ایران، مدیر خوب می‌خواهد
رهبری دو سو توان را تجربه کرده‌اید؟
برای هر مدیرعامل موفق، قابلیت دو سو توانی ضروری و دشوار است. مدیران عامل چگونه می‌توانند رهبری دو سو توان را در خود و سازمان تحت‌مدیریتشان تقویت کنند؟
نوآوری، رهبری دو سو توان را پرورش می‌دهد
با تحلیل محیط کسب‌وکار مدیران عامل بهتر از همه می‌دانند این محیط امروزه به‌طرز شگفت‌انگیزی پیشرفت کرده است. حتی در گذشته نسبتاً نزدیک، نوآوری‌ها شدید، اما مقطعی بودند؛ ولی در اکوسیستم‌های کسب‌وکار دیجیتالی و شناور امروز، نوآوری در کسب و کار به امری عادی تبدیل شده است و تهدیدهای رقابتی جدیدتر همیشه ایده‌های جدید را به‌شدت تهدید می‌کنند.
این جریان مداوم نوآوری روحیه و انتظارهای سرمایه‌گذاران را تغییر داده است. بازارها و افراد حاضر در بخش اقتصادی اکنون از مدیران عامل انتظار دارند به‌جز افزایش سودآوری و تقویت کارایی، مدل کسب‌وکار فعلی را بهینه و شرکت را در جست‌وجوی گزینه بهتر بعدی یاری کنند. برای انجام چنین کاری، مدیران عامل با مشکلات متعددی روبه‌رو می‌شوند؛ ازجمله هدایت شرکت‌ها در رویدادهای بزرگ و مسیریابی سریع و بدون لغزش در تلاطم همیشگی و تقویت و تحریک مدیران و سازمان‌های دیگر به انجام چنین وظایفی.
با رشد محیط، رهبر موفق هم باید رشد کند و با مسئله نوآوری‌های بی‌رحمانه روبه‌رو شود و خود را به چیزی تبدیل کند که ما آن را با عبارت «خوش‌نام» می‌شناسیم. برنامه تحقیقی دیلویت درباره مدیرعامل به‌دنبال پاسخ پرسشی اساسی درزمینه مدیران اجرایی 24 فصلی بود: مدیرعامل چگونه می‌تواند از بازارهای متلاطم امروزی موفق و سربلند بیرون بیاید؟
در بین ویژگی‌هایی که این تحقیق برای مدیران عامل خوش‌نام ذکر می‌کند، قابلیت رهبری دو سو توان احتمالاً ضروری‌ترین و دشوارترین ویژگی است. بااین‌حال، مدیران عامل چگونه می‌توانند رهبری دو سو توان را در خود و سازمان‌های تحت‌رهبری‌شان پرورش دهند؟ ایران مدیر در این مطلب، سه اصل مهم برای بهبود این توانایی ارائه خواهد کرد تا مدیران عامل بتوانند رهبری دو سو توان را به بخشی حیاتی در سازمان خود تبدیل کنند.
شناخت رهبری دو سو توان
اساساً دو سو توانی قابلیت کشف وضعیت‌های فعلی ازطریق بهینه‌کردن اعمال مدل کسب‌وکار فعلی و جست‌وجوی فرصت‌های دیگر برای تعیین این مدل کسب‌وکار با پذیرفتن خطرهاست. هنگامی‌که کسب‌وکار در همه جوانب به‌درستی اجرا می‌شود، رشد شرکتی سریع و ثابتی تجربه می‌کند. دو سو توانی را مدیرعاملی اجرا می‌کند که به خطرکردن عطش داشته باشد و بتواند نحوه تولید مجدد ارزش کسب‌وکار و حذف ناکارآمدی‌های عملیاتی را پیدا کند و درنهایت، روش‌های جدید و پیشرو را برای مدل فعلی کسب‌وکار خود به‌کار گیرد. همان‌طورکه انتظار می‌رود، دنبال‌کردن سرمایه‌گذارهای جدید و نوآور و جست‌وجوی مداوم برای به‌حداکثر رساندن کارایی فعلی، اغلب باعث می‌شود رهبری دو سو توان در بین کشمکش مرتبط با هر دو جبهه قرار بگیرد.
مطالعۀ آکادمیک بالینی به‌وضوح نشان می‌دهد رهبری دو سو توان با عملکرد شرکت مرتبط است و برای شرکت‌های نوظهور و البته در‌حال‌رشد نتایج خوبی به‌همراه دارد. بااین‌حال، دو سو توانی واقعی هچنان رایج نیست و نیازمند عملکرد متعادل و البته دشوار مدیران عامل است. رهبرانی که این نوع سبک رهبری را با موفقیت انجام داده‌اند، ابهام، شک، دلسردی، تنش و حتی تضاد را پذیرفته‌اند و راحتی و ناراحتی را باهم نشان می‌دهند.
این کلید ماجراست. بدون راهنمایی مؤثر از مدیرعامل، ناآرامی سازمانی می‌تواند باعث ایجاد تله‌های سازمانی شود. تله‌های سازمانی چرخه‌های شیطانی هستند که به تمرکز صرفاً یک‌طرفه منجر می‌شوند. نداشتن روش منظم و دقیق برای هر دو سمت به شکست منتهی می‌شود. شرکت‌های قدرتمند به‌سمت یکپارچگی حرکت می‌کنند و بسیاری از آن‌ها فقط ذهنیت و اهداف مرتبط با یک فلسفه را در خود توسعه می‌دهند. با این روش، آن‌ها از تنش‌های احتمالی چند هدف فرار می‌کنند.
تأثیر این مسئله پیش‌بینی‌کردنی است. بهینه‌کردن قابلیت‌های فعلی می‌تواند فواید سریعی داشته باشد؛ اما بهینه‌سازی به‌تنهایی به رکود و آسیب‌پذیرشدن شرکت‌ها دربرابر تغییرات فناوری و بازارهای سریع منجر می‌شود.
برعکس، دنبال‌کردن نوآوری و خلاقیت مدل کسب‌وکار بدون تمرکز دقیق بر برتری‌ها، ممکن است سبب ازبینرفتن جایگاه پیشرو شرکت در بازار شود و درنهایت، کسب‌وکارهای بهتر می‌توانند با تجهیزات به‌روزتر و قوی‌تر خود جای این شرکت‌ها را تصاحب کنند.
سه اصل رهبری دو سو توان
مدیران عامل با ویژگی رهبری دو سو توان تنش میان بهره‌برداری و کاوش سازمانی را تا وقتی ادامه می‌دهند که در سه جبهۀ مختلف قرار بگیرند. این مسئله بخشی مرکزی در ذهنیت فردی مدیرعامل ایجاد می‌کند و سپس، دیدی گسترده به عملیات و ارتباطات درون سازمان خواهد داشت. روش مدیرعامل در رهبری به کل مدیران سرایت می‌کند و او مطمئن می‌شود تمام تنش‌های لازم شناخته و متعادل می‌شوند. در طراحی سازمانی مطلوب و دقیق، ضعف‌ها در نظر گرفته می‌شوند و تمرکز چندمنظوره و هم‌زمان بر کاوش و بهره‌برداری در سطح شرکتی و بخش‌های دیگر بنا می‌شود.
ذهنیت؛ چشم‌اندازی قوی برای دربرگرفتن تنش‌های رقابتی تعریف کنید
رهبری دو سو توان نه‌تنها ابهام را تحمل می‌کند؛ بلکه جذب آن هم می‌شود. به‌جای تلاش برای کاهش تنش بین نقاط کانونی رقابتی یا ذهنیت درون گروه‌ها، مدیران عامل از این موارد برای ساخت و تکمیل ایده‌های جدید استفاده می‌کنند. این مدیران طرز فکر متناقضی دارند که به آن‌ها اجازه ریسک‌های بزرگ و حفظ اثربخشی عملیاتی، برنامه‌ریزی برای آینده و تمرکز بر حال و ایجاد کارایی دقیق در عین تلاش برای نوآوری را می‌دهد.
مدیرعامل دو سو توان کارا نه‌تنها ذهنیتی متناقض دارد؛ بلکه سعی می‌کند این سبک رهبری دو سو توان را به‌عنوان دید و ارزش عمومی در کل واحدهای بهره‌برداری و کاوشی سازمان خود تقویت کند. این دید باید هدف استراتژیک مجاب‌کننده‌ای داشته باشد که هدف کاوش و بهره‌برداری را به‌عنوان اهداف اصلی کسب‌وکار تلقی کند.
هنگامی‌که ارتباط موفقیت‌آمیز برقرار شود، این دید به ساخت فرهنگ های سازمانی اشتراکی کمک می‌کند که زیرمجموعه‌های مختلف کسب‌وکار را به‌هم پیوند می‌زند و اطلاعات و تسهیم منابع را تقویت می‌کند و اعتماد به‌بار می‌آورد.
این فرهنگ مشترک که مدیرعامل و سایر مدیران عالی‌رتبه باید از آن پیروی کنند، باید قوی و درعینحال ضعیف باشد. هنجارهای معمول مانند خودگردانی، ابتکار عمل، خطرپذیری و آزادی که برای نوآوری ضروری هستند، باید در کل سازمان عملی شوند؛ اما واحدها و گروه‌های مختلف می‌توانند بسته به نوع و روش نوآوری موردنیاز، آن‌ها را به شیوه‌های اختصاصی و فردی اجرا کنند. فرهنگ قوی و درعینحال ضعیف به سازمان‌ها اجازه می‌دهد زیرمجموعه‌های خود را به‌شکلی مستحکم کنند که بدون سخت‌گیری بیش‌از‌حد، کل کسب‌وکار در جهتی مشترک حرکت کنند.
شاید مهم‌ترین نکته این باشد که چشم‌انداز و فرهنگ دو سو توان کسب‌وکار باید هویت مجاب‌کننده احساسی در خود داشته باشد تا به افراد هدفی مشترک بدهد و درعینحال، تغییرات همیشگی موجود در مسیر این هدف را با آغوش باز بپذیرد. برای مثال، شرکتی که هویت خود را اساساً به گروه‌های خاص مشتری اختصاص می‌دهد، درمعرض خطر شدید شکست قرار دارد و درمقایسه با شرکتی که سریع وارد بازارهای جدید می‌شود و بازارهای قدیمی و غیرسازنده خود را رها می‌کند، آسیب‌پذیری بیشتری دارد.
رهبری؛ گروه مدیران دو سو توان را ایجاد کنید
در ژانویۀ2014، جنرال‌موتورز در بحران شدیدی قرار گرفته بود. این شرکت که همچنان با عواقب اشتباه سیستم احتراق یک‌میلیون‌دلاری خود سروکله می‌زد، به فلجی بوروکراتیک دچار شد. عملیات شرکت به روشی انجام می‌شد که به‌نظر می‌رسید به فرصت‌های جدید کاوش یا بهره‌برداری در آن‌ها علاقه‌ای وجود ندارد؛ در‌حالی‌که هر دو نوع فرصت برای افزایش سودآوری آن‌ها ضروری بود. مری بارا (Mary Barra) وارد شد. از همان روز اول، بارا تغییرات اساسی در روش شرکت اعمال و هفت مدیر عالی‌‌رتبۀ مسئول اختلال در سیستم احتراق را اخراج کرد. همچنین، سیستم بناشده براساس معیارهای داخلی را حذف کرد و سیستم متمرکز بر مشتری همراه‌با بحث آزاد را به‌کار گرفت.
بارا ناتوانی جنرال‌موتورز در یادگیری از شکست را مشاهده کرد و گروه ارشد رهبری تشکیل داد تا آن را اصلاح کند.
فلسفه او در انتخاب گروه چنین بود: «باید نگاه‌های مخالف ارائه کنید و گروهی متنوع برای بررسی مشکل ترتیب دهید. در‌این‌صورت می‌توانید بخت بسیار بیشتری برای حل مشکل داشته باشید.»
گروه مدیریتی جدید منابع کافی برای خطرپذیری و تعقیب شدید فرصت‌ها مثل هم‌پیمایی و اتوماسیون و ظرفیت‌های الکتریکی ایجاد و درعینحال، بهینه‌سازی اغتشاش صوتی را حفظ کرد. این تغییرات و اصلاحات رشد و سودآوری به‌دنبال داشت و اکنون جنرال‌موتورز در مسیری مثبت به‌سوی پیشنهاد ارزش گسترده سازمانی قرار دارد.
بارا و دیگر مدیران عاملی که با مشکلات مشابهی روبه‌رو شده‌اند، در گروه مدیریتی خود تعادل ایجاد و افرادی کاوشگر و بهره‌بردار به آن اضافه کرده‌اند. این افراد به‌دنبال بهینه‌سازی و طرح پرسش‌های جدید هستند. شاید ارزشمندترین مدیران اجرایی در بین این افراد، کسانی باشند که خودشان نیز رهبری دو سو توان هستند و می‌توانند ذهنیت متناقضی به نقش خود اضافه کنند. مدیران عامل می‌توانند گروه‌های خود را با ارزش‌های دو سو توانی اشباع کنند و به هر مدیر اجرایی بابت استراتژی کاوش یا بهره‌برداری از واحدهای کسب‌وکاری، پاداش ارائه کنند. مدیرعامل باید بی‌وقفه این استراتژی را در کل سازمان گسترش دهد تا همکاری‌ها تقویت و از تضادهای غیرسازنده جلوگیری و بحث سازنده بین دیدگاه‌های مختلف تشویق شود. سیستم‌های پاداش سرنوشت مشترک برای گروه مدیریتی می‌تواند به مدیرعامل کمک کند روش خود را به‌شکلی عملی‌تر و مجاب‌کننده‌تر اجرا کند.
ساختار سازمانی؛ رهبری دو سو توان را در طراحی سازمان قرار دهید
رهبری دو سو توان فقط ذهنیت نیست و نباید به گروه مدیریتی محدود شود. درعوض، رهبری دو سو توان را باید در تمام طراحی‌های شرکتی قرار داد و آن را به تمام گروه‌ها و بخش‌های شرکت تزریق کرد. برخی از شرکت‌ها تلاش‌های خود درزمینه کاوش و بهره‌برداری را ازطریق استراتژی طراحی سازمانی دنبال می‌کنند که ما به آن «دو سو توانی ساختاری» می‌گوییم. در این روش، فعالیت‌های شرکت در چند بخش مدیریت می‌شود و گروه‌هایی در ارتباط با جداسازی نسبی فعالیت می‌کنند که هر گروه و معمولاً هر عضو آن نقش خاصی برعهده دارند.
این روش به‌ویژه در زمان نیاز به ثبات به‌خوبی عمل می‌کند. سازمانی که گروه کارهای مخفی دراختیار دارد، روی طراحی و نوآوری محصولات جدید سیلیکون‌ولی (Silicon Valley) تمرکز و گروه مدیریت آن‌ها به‌صورت هفتگی سرنخ‌ها را از اوهایو بررسی و بخش تولید آن‌ها از کانزاس همه‌چیز را سرهم می‌کند. چنین گروهی می‌تواند هم کاوش و هم بهره‌برداری را پیش ببرد.
با اینکه رهبری دو سو توان ساختاری به‌شکل نسبتاً ساده‌ای اجرا می‌شود، امکان شکست در کسب‌وکارها به‌واسطه تغییرات سریع بازاری وجود دارد. رهبری دو سو توان می‌تواند باعث دلسردی دیدگاه‌های تازه فروشندگان بازار و توقف طراحی تولیدکنندگان و کاهش ارتباط بین دپارتمان‌های مختلف شود. نتیجه معمول این است: هرچند برخی از محصولات نسبتاً نوآورانه ممکن است به بازار برسند، ایده‌های کاملا دگرگون‌شونده احتمالاً ظهور نمی‌کنند که دلیل این مسئله یا نبود خلاقیت یکپارچه یا نبود بقا بین کارهای خرد و عملیات اصلی است. به‌علاوه، ارزش دگرگونی در سازمان دارای بحث داخلی شدید هرگز محقق نخواهد شد.
روش دیگری که بسیاری از سازمان‌های چابک‌تر می‌پذیرند، « رهبری دو سو توان زمینه‌ای» است. در این روش، سازمان‌دهی و کاوش در تمام افراد و گروه‌ها از مدیریت گرفته تا خط تولید حضور دارد. در شرکت‌های دو سو توان، افراد دارای مسئولیت‌های اجرایی مداوم با دیگر افراد در تعامل کاوشی هستند؛ چه به‌صورت همکاری و چه به‌صورت مقابله. بسیاری از مدیران عامل این روش را به‌کار می‌گیرند و حرکت آسان کل شرکت بین دو حالت در تمام سطوح و تمام فعالیت‌ها را ممکن می‌کنند.
شرکت‌های دارای ساختار سازمانی می‌توانند از رهبری دو سو توان ضمنی استفاده کنند تا واحدهای نوآوری را در اغلب بخش‌های کسب‌وکار خود به‌کار بگیرند. این موضوع می‌تواند روشی مناسبی برای تسهیل تعامل موردنیاز بین کاوشگران و بهره‌برداران باشد. هرچند خطر احتمالی این است که اگر مذاکرات برای سرمایه و منابع زیر نظارت اصلی شرکت قرار بگیرد، نیازهای کسب‌وکار فعلی می‌تواند سبب ازبینرفتن نوآوری در سطوح پایین سازمانی شود. برای کمک به رفع این مشکل، مدیرعامل باید ساختارها را در مکان‌هایی قرار دهد که امکان حفظ تنش بین کاوش و بهره‌برداری وجود داشته باشد. یکی از احتمال‌ها این است که گزارش مستقیم واحدهای نوآوری به مدیرعامل وجود داشته باشد؛ اما احتمال دیگر این است که انتظارهای لازم از کسب‌وکار به واحدهای نوآوری ابلاغ شود تا گزارش این واحدها با‌توجه‌به منابع مناسب، هدف کلی گروه را دنبال کند.
همچنین، تعارض بین کاوش و بهره‌برداری را می‌توان با استفاده از روش پورتفولیو حل کرد. شرکت‌ها می‌توانند روی مجموعه‌ای از فعالیت‌ها تمرکز کنند تا سود مالی لازم برای بقای کوتاه‌مدت داشته باشند یا سود مالی را در کوتاه‌مدت به‌دست آورند. بااین‌همه، هم‌زمان به‌شکل مجزا باید مجموعه فعالیت دیگری برای توسعه محصولات یا خدمات یا مدل‌های کسب‌وکار جدید انجام شود. این مجموعه فعالیت‌ها ممکن است با گذر زمان از تمرکز نوآورانه به تمرکز کارایی یا برعکس تغییر یابد؛ یعنی پورتفولیوِ سازمان به‌طورکلی در تمام زمان‌ها متعادل باقی بماند. این پورتفولیو را می‌توان با تجهیز دارایی‌ها یا سازمان‌ها به تمرکز اضافی متعادل کرد. برای نمونه، کسب اهداف در‌صورتی‌که تمرکز سازمان بیشتر بر کارایی باشد، می‌تواند تمرکز نوآوری به‌همراه داشته باشد.
مدیران با ویژگی رهبری دو سو توان در عمل
پیروی‌کردن از این اصول همیشه آسان نیست. این موضوع اغلب به این معناست که مدیرعامل باید هم‌زمان دو روش ظاهراً متناقض را برای تمایز استراتژیک، مدیریت کند. اینکه مدیران عامل چگونه رفتار می‌کنند، به‌شدت تحت‌تأثیر سن تقویمی شرکت و نحوه رسیدن آن‌ها به موفقیت در گذشته خواهد بود.
خطر تازه‌واردان و تأکیدنکردن بر بهینه‌سازی
کسب‌وکارهای تازه‌تأسیس اغلب دچار رشد تأکیدی به قیمت نظم عملیاتی خود می‌شوند. استارت‌آپ‌های قوی که در آغاز موفق هستند و درمعرض این خطر قرار می‌گیرند، ممکن است بازار خود را به دیگران با کارایی بیشتر بدهند. سپس، مدیران عامل آن‌ها زیرفشار قرار می‌گیرند تا ازطریق نوآوری‌های قدیمی که قبلا باعث نتایج مثبت شده، رشد بازاری را حاصل کنند. این مدیران اغلب منابع محدودی دارند و ممکن است تخصص داخلی کمی برای تمرکز بر تقویت توانایی‌های اجرایی داشته باشند.
انقلاب یک شرکت غذایی را در نظر بگیرید که به‌عنوان استارت‌آپ در سال 2012 وارد بازار شد. این شرکت سال‌ها با سرعتی بسیار سریع رشد کرد و به ارزش بیش از یک‌میلیارد دلار رسید؛ اما در سال 2016، این مقیاس‌پذیری سریع بر فعالیت‌های شرکت تأثیر بیش‌از‌اندازه‌ای گذاشت. سودها کاهش یافتند و فضای کمی برای خطا در فعالیت‌ها وجود داشت. برای مثال، بخش تولیدی در دوازده ماه، 2000 درصد کارگر بیشتر استخدام کرد و این موضوع سبب افزایش نیروی کار و بروز مشکلات عملکردی شد. افزون‌براین، تلاش‌های زیادی برای اتوماتیک‌کردن فعالیت‌های دستی شد که مشکلاتی به‌همراه داشت و مشتریان زیادی از دست رفتند و منابعی حیاتی که قبلا موتور مهمی برای رشد بودند، از بازاریابی منحرف شدند.
در این زمان آشفته، مدیرعامل جدیدی وارد شد که ویژگی‌های رهبری دو سو توان برای مدیریت و دقت زیاد برای خدمت مناسب به مشتریان داشت و نوآوری‌هایی برای خشنودی مشتریان دنبال می‌کرد. او ابزار و معیارهایی برای اندازه‌گیری لحظه‌ای رضایت مشتریان معرفی کرد و گروه منابع انسانی او سیستم مدیریت عملکردی ایجاد کردند تا کارمندان شرکتی در مواجهه با مشتریان، بیش‌از‌پیش پاسخ‌گو باشند. در همین زمان، با اینکه وی مشغول ساخت سیستم‌هایی برای تشویق بهینه‌سازی بود، قصد نداشت نوآوری لازم برای رشد سریع شرکت را هم از بین ببرد. برای این امر، او با ساخت رویدادهای عمومی برای گروه‌هایی که خطر بیشتری می‌پذیرفتند، از نیروی علائم استفاده کرد؛ حتی اگر این گروه‌ها درنهایت با شکست مواجه می‌شدند. او به‌جای حذف افرادی که مسئول شکست یا خطا بودند، به آن‌ها رویدادهای سریع می‌سپرد و آن‌ها را مسئول انتقال تجربیات به دیگر افراد می‌کرد.
او با اطمینان معتقد بود ریسک لازم برای خطر هرگز در برنامه او جایی نخواهد داشت؛ اما ازطریق فعالیت‌های نمادین، به‌وضوح گفت خطر منطقی که با شکست مواجه شده است، فرصتی منحصر‌به‌فرد برای یادگیری خواهد بود.
تنش بین کاوشگری و بهره‌برداری به ویژگی ملموس در رفتار شرکتی تبدیل شد؛ بااین‌حال، به‌شکلی متناقض‌گونه همه در فهم این تنش حس اطمینان بیشتری می‌کردند. این استراتژی نوسازمانی و جدید مفید بوده است و درحال‌حاضر، به‌نظر می‌رسد این شرکت باردیگر به روزهای موفق خود بازگشته باشد.
اغوای مدیران رشددهنده؛ جست‌وجوی نوآوری در تمام جاهای اشتباه
برای مدیران رشددهنده تنش متفاوتی بین بهینه‌سازی و آزمایش وجود دارد. مدیران عامل شرکت‌های رشددهنده اغلب به‌سمت جدیدترین نوآوری‌ها جذب می‌شوند که این موضوع همان بهینه‌سازی خواهد بود. برای مثال، در اوایل هزاره جدید، بسیاری از مدیران عامل بر اجرای جدیدترین ایده‌ها از شش سیگما و کایزن تمرکز کردند تا به‌ترتیب ساخت و حذف زباله‌ها را بهینه کنند. این روش‌های منظم تأثیر بسیار مثبتی بر شرکت‌هایی گذاشتند که قبلاً چهارچوب‌های کمی برای بهینه‌سازی و تقویت عملکرد و تلاش برای افزایش قیمت سهام داشتند. همچنین، بسیاری از شرکت‌هایی که این سیستم‌های بهبود مداوم را به‌کار برده‌‌اند، چرخه‌های فرایند کوتاه‌تر، نواقص ساختی کمتر، هزینه‌های کمتر، کیفیت محصول بیشتر، رضایت مشتری بیشتر، زباله‌های کمتر و موجودی کالای اضافه کمتر را تجربه کرده‌اند. بااین‌حال، پس از مدتی در بسیاری از این شرکت‌ها، عملکرد به‌طرز غیرمنتظره‌ای افت کرد و به کاهش بسیار زیاد درآمدهای آن‌ها منجر شد.
با گذشت زمان، مشخص شد وابستگی بیش‌از‌حد به بهینه‌سازی ازطریق فرایندهای عادی مثل شش سیگما، سطح آزمایش مبتنی‌بر خطر را کاهش می‌دهد و درنهایت، شرکت‌ها را دربرابر ابتکارعمل‌هایی حساس می‌کند که می‌تواند محصولات یا فرایندهای جدید به‌همراه داشته باشد. خلاقیت متفاوت لازم برای فرایندهای کسب‌وکار نسل آتی به‌جای تولید مدل‌های جدید کسب‌وکار، به‌واسطه رفتارهای سازمانی پرخطر و وسوسه پیش‌بینی‌پذیر برای به‌کار‌گیری نوآوری به‌عنوان دلیل کارایی متوقف شد. با اینکه نوآوری روی کاغذ به‌عنوان ارزش اساسی باقی می‌ماند، مدیران برای به‌دست‌آوردن پیروزی‌های بزرگ در معیارهای کارایی پاداش دریافت می‌کردند و این امر تلاش‌های بعدی آن‌ها برای رسیدن به اهداف را تشویق می‌کرد. بسیاری از نوآورانی که زمانی مشهور بوده‌اند، اکنون به‌عنوان بازنده تلقی می‌شوند. با اینکه آن‌ها در معرفی محصولات جدید به بازارهای پذیرا همواره پیشرو بوده‌اند، اکنون به ماشین‌های تولیدی با کارایی فراوان، ولی بدون تولید محصولات جدید و دلخواه مشتریان تبدیل شده‌اند.
خطر بهینه‌سازی مداوم این است که فضای کمی برای خطرپذیری یا اشتباه‌کردن وجود دارد و هر دو این موارد برای یادگیری ضروری هستند. سیستم‌های مرحله‌ای همراه‌با اصول گام‌به‌گام سخت‌گیرانه، به‌نظر می‌رسد با شکست مواجه شوند. پیام این است که اشتباه‌ها را باید به هر شکل ممکن حذف کرد؛ زیرا ممکن است تأثیری کاهنده و غلط به‌همراه داشته باشد. همان‌طورکه جف تاف و استیون گولدباخ (Geoff Tuff and Steven Goldbach) در کتاب «انفجار» می‌نویسند، نوآوری در کسب‌وکار نیازمند خطرپذیری و یادگیری از اشتباه‌های احتمالی یا حتی ناگزیر هستند تا بتوان در آینده از بی‌اعتمادی جلوگیری کرد.
چک‌لیست مدیران برای رهبری دو سو توان
برای حفظ انعطاف در مواجهه با شکست و رقابت در بازار سریع، توصیه می‌کنیم مدیران عامل روشی قدرتمندتر درقبال رهبری دو سو توان اتخاذ کنند. فعالیت‌هایی که باید در نظر گرفته شوند، عبارت‌اند از:
• با تعریف دید مرکزی که نیازمند رفتارهای کاوش و بهره‌برداری است، گروه مدیریت ارشد درزمینه استراتژی‌های دو سو توانی تشکیل دهید؛
• به‌دنبال هویت مجاب‌کننده احساسی در کسب‌وکار باشید که محصولات و خدمات موجود را دربر بگیرد و تفکر رو‌به‌جلو را تشویق کند. این امر به کارمندان روحیه می‌دهد و هم‌زیستی عوامل رقابتی را تشویق می‌کند و به خلاقیت نیاز خواهد داشت؛
• در گروه مدیریتی بین واحدهای نوآوری و بخش اصلی کسب‌وکار، تنش خلاقانه‌ای حفظ کنید. باید بتوانید بحث بر سر استراتژی نوآورانه را در همان ابتدا حل کنید. درباره استراتژی نوآورانه باید بین مدیران ارشد و در حضور مدیرعامل بحث شود. بردن بحث به سطوح پایین‌تر به‌معنای این خواهد بود که تصمیم برای آینده شرکت می‌تواند کم‌اهمیت تلقی شود. این بحث‌های دشوار را در سطح مدیریتی نگه دارید؛
• به گروه مدیریتی و کل کارکنان یاد دهید چگونه با تنش‌ها و تناقض‌ها روبه‌رو شوند و این آموزش را به‌شکلی غیرمخرب و مطمئن انجام دهید تا ارتباط سازنده‌ای با آن‌ها ایجاد کرده باشید؛
• اهداف متمایز و واضحی تبیین کنید و معیارهایی مشخص برای موارد مختلف کاوش و بهره‌برداری به‌کار بگیرید.
نیاز کسب‌وکار اثبات‌شده در‌صورتی‌که به دستگاه‌های شخصی افراد واگذار شود، قطعاً واحدهای تفکر را با شکست مواجه خواهد کرد. نوشتن اهداف و معیارهای روشن برای هر نوع فعالیت می‌تواند به کنترل این مسئله کمک کند.
با اینکه رهبری دو سو توان نیازمند پذیرش تمام سطوح سازمانی و مدیریت تنش بین بهینه‌سازی و نوآوری است، مدیرعامل تبیین می‌کند این تنش‌ها چگونه کنترل و مدیریت شوند. او مسئول پخش رهبری دو سو توان در کل کسب‌وکار است و فقط در‌صورتی‌که وی نقش خود را به‌خوبی ایفا کند، شرکت در شرایط رقابتی موفق می‌شود و مدل کسب‌وکار خود را به‌شکلی ایدئال تقویت می‌کند.
آیا رهبری دو سو توان هستید؟
مدیران عامل و دیگر مدیران اجرایی که بتوانند به هرکدام از این مطالب پاسخ دهند «بله! ما همیشه این کار را می‌کنیم»، احتمالاً درزمینه رهبری دو سو توان کل سازمان خود موفق عمل خواهند کرد.
سخن آخر
هنگام مواجهه با اطلاعات جدید استراتژیک، واهمه‌ای از انتقاد از خودمان نداریم. باید بدانیم سازمان ما چگونه عمل می‌کند و درباره این موضوع بحث کنیم که اطلاعات جدید چگونه روی تعادل کاوش و بهره‌برداری ما تأثیر می‌گذارند. به‌جز مدیران اجرایی، تمام مدیران شرکتی باید بتوانند مایل باشند و هیجان‌زده شوند که درباره تنش تعادل بین کاوش و بهره‌برداری صحبت کنند.
کاوش
با فکر خلاقانه خود و دیگران را مسئول بررسی ایده‌های جدید می‌دانیم و سعی می‌کنیم کیفیت را افزایش و هزینه‌ها را کاهش دهیم. همیشه و به‌صورت مرتب به‌دنبال مشتریان جدید در بازار هستیم؛ حتی اگر محصول یا خدمت ما با نیازهای آن‌ها سازگار نباشد. همچنین، محصول و خدماتی را به‌صورت تجاری در‌می‌آوریم که کاملاً برایمان جدید هستند.
بهره‌برداری
بهبودهایی در محصولات و خدمات فعلی خود معرفی می‌کنیم؛ زیرا نیازهای مشتریان فعلی خود را بهتر درک می‌کنیم. افزون‌براین، روش‌هایی برای افزایش مقیاس اقتصادی در بازارهای فعلی پیدا می‌کنیم و همیشه به‌دنبال روش‌هایی برای کاهش هزینۀ فرایندهای داخلی شرکت هستیم.
در این مقاله به ویژگی‌های رهبری دو سو توان پرداخته شد. آیا شما رهبری دو سو توان هستید؟ آیا شما در سازمان خود رهبری دو سو توان دارید؟ لطفا نظرات خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
با سلام و تشکر از مباحث بسیار عالی
فقط ی خواهش از حضور نویسنده محترم داشتم
چرا منابع را ننوشتند
سلام
ممنون از توجه شما
منابع در پایان متن ذکر شده است.