ایران، مدیر خوب می‌خواهد
تصمیم گیری در مدیریت مقوله جدی و پرمناقشهای است. تصمیم‌گیرنده‌ها از نتایج ضعیف و کند بیزار هستند. سه تمرین می‌تواند به ارتقا سطح تصمیمگیری کمک کرده و رهبران بدبین را قانع کند که زندگی بعد از واگذار کردن وظایف و تفویض اختیاراتشان هم‌چنان وجود دارد.
برآوردی که در یکی از تحقیقات انجام شده نگران‌کننده است؛ بیش از ۱۲۰۰ مدیر در سطح شرکت‌های جهانی، نشانه هایی قوی از افزایش سطح ناامیدی با فرایندهای تصمیمگیری شکست‌خورده نشان داده‌اند؛ تصمیماتی که با سرعت کند گفتگوهای حین تصمیم گیری در مدیریت و کیفیت پایین نتایج خروجی همراه بودند.
کمتر از نصف پاسخ‌دهندگان تحقیق گفتند که تصمیمگیری در زمان مناسب انجام شده و ۶۱ درصد گفتند که حداقل نصف زمانی که به تصمیمگیری گذشته، بیهوده بوده است. هزینه فرصت‌های این آمار متغیرند: نزدیک 530.000 روز از زمان مدیران (هر مدیر از ۵۰۰ شرکت برتر) به صورت بالقوه در هر سال هدر می‌رود؛ چیزی معادل 250 میلیون دلار از دستمزد سالانه!
مدیران در 500 شرکت برتر به صورت معمول ممکن است چیزی بیشتر از 500.000 روز در سال را در تصمیم‌گیری‌های بیهوده تلف کنند.
ایران مدیر در این مقاله به انواع تصمیماتی که در سازمان‌ها گرفته میشود، پرداخته و با ذکر مثال چالش‌های پیرامون تصمیم گیری در مدیریت را واکاوی می‌کند.
چرا تصمیم گیری در مدیریت راضی‌کننده نیست؟
دلایل نارضایتی متعدند: تصمیم‌گیرنده‌ها از همه چیز شکایت می‌کنند؛ از نبود بحث‌های واقعی، فرایندهای پیچیده و وابستگی بیش از حد به رضایت و رد شدن توسط هیئت‌مدیره گرفته تا ابهام در نقش‌های سازمانی، مازاد اطلاعات (و ناتوانی در تشخیص نشانه‌های اختلال) و فرهنگ حاکم بر شرکت که جای توانمندسازی در آن خالی است.
یک مدیر اجرایی مراقبت‌های بهداشتی معتقد است که برای یک طرح، حدود ۹۰ دقیقه را در جلسات با سه کمیسیون گذرانده چون هیچکس نمی‌دانست مجوز تصمیمگیری به او داده شده است. یک شرکت دارو مدت زیادی را به گزافه‌گویی درباره اهداف مالکانه‌اش در گیجی گذراند تا اینکه آن قرارداد را به رقیب باخت. مدیرعامل یک شرکت شیمیایی بخش عمده زمان خود را صرف تصمیمگیری استخدام چهار درجه پایین‌تر کرد.
تصمیمگیری سریع‌تر معمولا خروجی مطلوبی برای تلاش‌های تیم دارد. در تحقیقی، وجود یک همبستگی قوی بین تصمیمگیری سریع و تصمیمات خوب را نشان می‌دهد؛ چیزی که پیش‌فرض رایج در بین مدیران ارشد است: «ما تنها می‌توانیم تصمیمگیری خوب یا تصمیمگیری سریع داشته باشیم، نه هر دو آنها با هم»
سه مسئله برای ایجاد تفاوت در تصمیم گیری در مدیریت
در بین چهار دسته تصمیمگیری سه مشکل اساسی برای مدیران ارشد وجود دارد.
تصمیم‌های شرط‌بندی بزرگ یا Big BeT Decision (مانند یک اکتساب احتمالی) که نادر هستند اما ریسک زیادی دارند و دارای این ظرفیت هستند که آینده شرکت را شکل دهند. این تصمیم‌گیری‌ها عموما در حوزه افراد ارشد تیم و هیئت‌مدیره قرار دارند.
تصمیمات متقاطع یا Cross – Cutting Decision (مثل تصمیم‌های قیمت‌گذاری) که می‌توانند ریسک بالایی داشته باشند. این نوع تصمیمات رایج هستند و در عملکرد متقابل بخش‌ها در فرایندهای به هم پیوسته برای رسیدن به تصمیم پایانی ساخته می‌شوند.
تصمیمات تفویضی یا واگذارشده Delegated Decision متداولند اما ریسک کمی دارند و به شکل موثری توسط یک فرد یا گروه کاری گرفته می‌شوند. تصمیمگیری با این روش میزان ورودی از دیگران را محدود می‌کند.
گروه چهارم تصمیم گیری در مدیریت، تصمیم‌های موردی هستند که متداول نبوده و سهم کمی را به خود اختصاص می‌دهند و در این مقاله موضوع بحث نیستند.
مشخصا این مهم است که هر نوع تصمیم گیری در مدیریت در سطح درستی از شرکت اتفاق بیافتد (برای مثال مدیرعامل نباید تصمیماتی بگیرد که کاملا واگذار و تفویض شده است).
برای هر کدام از دسته‌های چهارگانه تصمیم گیری در مدیریت یک تمرین برجسته وجود دارد که می‌تواند حاصل خروجی را هم در سرعت و هم در کیفیت تا چند برابر ارتقا دهد.
شرط‌بندی‌های بزرگ: بحث‌های نتیجه‌بخش را آسانتر کنید
شرط‌بندی‌های بزرگ مهم‌ترین تصمیماتی هستند که رهبران می‌گیرند. آنها می‌توانند آینده یک شرکت را شکل دهند و معمولا کمتر از آن چیزی که باید به آن توجه میشود.
پویایی درون خیلی از جلسات تصمیمگیری مفید نیست. یک پیش‌فرض ناگفته وجود دارد که جلسه باید مثل یک بازی کوتاه و سه حرکتی پیش رود. در حرکت اول، طرح در یک ارائه پاورپوینتی سریع با خلاصه نکات مربوطه تحویل داده میشود. در حرکت دوم، چند سوال سخت و محکم سرسری از ارائه‌دهنده پرسیده و به خوبی هم جواب داده میشود. در حرکت پایانی، پاسخ صریح در یک «بلی خنثی» از راه می‌رسد که ممکن است از قبل تدارک دیده شده به نظر بیاد. بعد بحث‌های پیش‌بینی نشده کوچک جلو می‌آیند و جایگزین می‌شوند.
برای مثال در یک شرکت جهانی کشاورزی، اعضای هیئت اجرایی تمایل داشتند تنها زمانی شروع به صحبت کنند که حوزه مربوط به کسب‌وکار آنها مورد بحث قرار بگیرد. فرض ضمنی این بود که مردم در مسئولیت‌های همکاران خود دخالت نمی‌کنند. در نتیجه وقتی افراد در جایگاه‌های ارشد تصمیمگیری درباره یک طرح ابتکاری جدید در اروپا بحث را شروع کردند، رهبران بخش آمریکایی ساکت ماندند؛ این در حالی بود که آمریکایی‌ها چند سال تجربه تلاش سخت برای فروش و تولید محصولات کشاورزی مورد بحث را داشتند. تصمیمگیری با این وجود انجام شد، محصولات روانه بازار شد و فروش از انتظارات عقب ماند. نیروهای فروش اروپایی بعدا از یاد دادن تجربه‌های مشابهی که می‌توانست به همتایان آمریکایی‌شان کمک کند خودداری کردند.
دلیل این شکل از ارتباط چه تفکر بسته باشد (که باعث میشود رهبران، اطلاعات و نظرات متفاوت را با کارمندان به اشتراک نگذارند) یا فرهنگی که به دنبال راضی کردن دیگران است، تاثیرش بر تصمیمگیری قطعا منفی است. تصمیم های شرط‌بندی شرکت به تعامل‌های موثر و بحث‌های سالم نیاز دارد تا بین پرسش و پاسخ تعادل برقرار باشد.
رهبران می‌توانند با تلاش برای غلبه بر رویکرد تئوری توطئه در بحث‌های گروهی، مناظره و مباحثه را تشویق کنند. تغییرات ساده رفتاری می‌تواند کمک‌کننده باشد. برای مثال، یک جلسه تصمیمگیری را در نظر بگیرید که با یادآوری اهداف کلی سازمانی به حاضران جلسه شروع میشود؛ اهدافی که این جلسه از آنها حمایت می‌کند.
این عمل خودبه‌خود گفتگوهای متعاقب را جهت می‌دهد. سپس یک نفر را برای بحث در دفاع از ایده، علیه ایده، ظرفیت‌های تصمیمگیری یا گزینه های متنوع که مورد توجه هستند اختصاص دهید. به همین ترتیب، از رهبران هر واحد بخواهید تا تصمیم را با دیدگاه خود از بیرون بررسی کنند.
نقش وکیل مدافع شیطانی که بین اعضا می‌چرخد، می‌تواند تفکر انتقادی را تقویت کند. انجام این تمرین‌ها قبل از حضور در جلسه می‌تواند بر نقطه‌های ضعف یک بحث یا نقشه فشار بیاورد.
موضوع بحث باید فراتر از فرض‌ها و جایگزین‌های ارائه شده واکاوی شود. همچنین باید فعالانه اطلاعاتی را جستجو کرد که می‌توانند باعث عدم تایید فرض‌های اولیه باشند. ساختن یک فضای امن برای این کار حیاتی است. اول اینکه مدیران ارشد حاضر در جلسه بیشتر سوال بپرسند، به جای اینکه ایده‌ها را تحمیل کنند و به صورت فعال نگاه‌های مخالف را تشویق کنند. بحث های ثمربخش یک شکل ضروری از مخالفت کردن هستند – یک شکل سالم- پس مدیران ارشد اجرایی باید زمانی را به اعتمادسازی و مجوز دادن به مخالفت اختصاص دهند، قطع نظر از سلسله مراتب اداری که درون اتاق حاکم است.
آخرین نکته این که کاهش تعداد مشارکت‌کنندگان در بحث با این هدف که سرعت تصمیمگیری افزایش یابد، می‌تواند به کیفیت تصمیم لطمه بزند. همانطور که تعداد زیادی از مطالعات نشان داده، تنوع بیشتر، در کنار اجرای بهتر، دانش و تخصص جمعی بزرگتری را هم با خود به همراه می‌آورد.
این نکته در در تصمیمگیری هم صدق می‌کند. اگر شرکت‌ها می‌خواهند هرچه سریع‌تر از یک فرایند اطمینان حاصل کنند، باید انتظارات مشارکت‌کنندگان یک بحث را با محدود کردن حق رای و پیروی صرف از نتیجه صحبت‌ها مدیریت کنند. همانطور که جلوتر بررسی می‌کنیم.
تصمیمات متقاطع: قدرت فرایند را درک کنید
یک مدیراجرایی طی جلسه‌ای به شوخی می‌گفت:« هر روز یک هیئت ناظر در این سازمان متولد میشود». همزمان، یک مدیر اجرایی دیگر که نزدیک ما نشسته بود، به کامپیوترش نگاهی انداخت و متوجه شد همان لحظه برای ملحق شدن به یک گروه جدید دعوت شده است. زمان‌بندی طنز، عالی بود اما این یک شوخی نیست؛ حقیقتی تلخ است.
شرکت‌ها ده یا حتی تعداد بیشتری گروه برای مدیران اجرایی ارشد و هیئت‌های حمایتی دارند. کاری که آنها می‌کنند در واقع قرار دادن همان اعضا در یک ترکیب جدید است. انگیزه این کار قابل فهم است: تصمیمات متقاطع به صورت خاص، اوج تصمیمات کوچکی هستند که در سر‌تا‌‌سر شرکت اتفاق می‌افتند و تصمیمات متقاطع یکی از انواع تصمیمگیری هستند که مدیران اجرایی، صرف نظر از ارشد بودنشان، بیشتر از همه در معرض آنها قرار می‌گیرند.
هنوز هم وقتی نوبت به تصمیمات متقاطع می‌رسد (که برای مثال شامل قیمت‌گذاری، فروش و یا انتشار یک محصول جدید میشود) تنها ۳۴ درصد پاسخ‌گویان اعلام کرده‌اند تصمیمگیری سازمانی آنها همزمان کیفیت و سرعت بالایی دارد.
دلایل زیادی وجود دارد که تصمیمات متقاطع به انحراف می‌روند. رهبران ممکن است به اینکه چه کسی باید درگیر جلسات تصمیمگیری هست یا باید باشد، آگاهی نداشته باشند. تفکر بسته، فهم اینکه تصمیم‌گیری‌های کوچکتر چطور در تصمیمگیری بزرگتر جمع می‌شوند را سخت می‌کند. ممکن است در کل هیچ فرایندی وجود نداشته باشد، یا اگر هست به سختی بتوان آن را درک کرد.
به همین دلیل راه حل تصمیمات متقاطع، با تعهد به هماهنگی خوب در طی فرایند تصمیمگیری شروع میشود که به شفاف شدن موضوعات، اندازه‌ها و قوانین کمک می‌کند. در شرایط تمرینی، این می‌تواند به معنی خط کشیدن بین بخشی از یک جلسه باشد که به تصمیمگیری سازمانی اختصاص داده شده و دیگر بخش‌ها که هدفشان اطلاع رسانی نتایج جلسه به کارکنان یا بحث کردن درباره تصمیمات است.
افراد باتجربه در هر جلسه تکرارشونده‌ای که طبیعت تصمیم مشخص نیست، به این نقطه رسیده‌اند که باید دوباره راجع به موضوع فکر کنند و حتی احتمال حذف تصمیم هم کاملا وجود دارد.
نظم، یکی دیگر از باید‌های جلسات خوب هست. برای مثال، یک شرکت در حوزه استخراج معدن متوجه شد ضعف تصمیمگیری به دلیل نبود سخت‌گیری بر مدیران اجرایی است؛ همان افرادی که جلسات مهم را مدیریت می‌کنند. در نتیجه تیم ارشد یک «بیانیه جلسات» تهیه کرد که رفتارهای مورد انتظار را تک به تک بر می‌شمرد و این لیست با وقت‌شناسی شروع می‌شد.
قوانین جدید همچنین از رهبران انتظار داشتند تا اختیارات تصمیم‌گیری‌شان را از قبل شفاف کنند. مدیران باید درباره تعداد مشارکت‌کنندگان، محاسبه شده‌تر عمل کنند تا از طرفی جلسه از فراوانی ایده‌ها منفجر نشود و از طرف دیگر همه نظرات مشابه یکدیگر نباشند.
آن بیانیه بر پوسترهای لمینت شده، چاپ و در تمام اتاق‌های جلسات گذاشته شد. زمانی که دیده شد مدیرعامل شخصا قوانین جدید را رعایت می‌کند، خبر شروع یک بازی جدید به سرعت منتشر گشت. همانطور که این تمرین‌ها ادامه داشت، فوایدش آشکار شدند. بررسی مجدد نظرسنجی‌ها در سال جدید، نشان داد که میزان موثر بودن جلسات و کارآمدی آنها تا ۵۰ درصد افزایش داشته است.
یک شبکه تحلیل اجتماعی، در همین زمان، به یک مصرف‌کننده جهانی اجازه داد تا زمان تلف شده در تصمیم گیری در مدیریت را برآورد کند: ۴۵ درصد از تعامل‌ها بالقوه ناکارآمد تشخیص داده شدند و ۲۳ درصد مشارکت‌های فردی در میانگین تعامل‌ها قرار داشته و هیچ ارزشی را اضافه نکردند. در پاسخ، شرکت تحلیل اجتماعی، فرایندهای پیچیده تصمیمگیری سازمانی را ساده‌تر، نقش‌ها و مسئولیت‌های هر فرد را شفاف‌تر و ورودی‌ها و خروجی‌های هر فرایند را تعریف کرد.
همچنین یک نفر را برای هر نتیجه پاسخگو قرار داد. بعد از انجام چند پروژه آزمایشی در چند کشور، مدیران اجرایی کارگاه های دو روزه برگزار می کردند تا فرایند طراحی مجدد به گردش بیفتد. نتیجه افزایش معنی‌دار سرمایه را نشان می‌داد. همانطور که کارمندان با کیفیت بیشتری از وقت آزاد خود استفاه می کردند، به همان میزان بالا بردن روحیه و تعادل بین کار و زندگی ارزش بحث داشت و همین موضوع در جای مناسب به شرکت کمک کرد تا استعدادها را جذب کرده و نگه دارد.
تصمیمات واگذار شده: توانمندسازی را واقعی کنید
تصمیمات واگذار شده عموما از تصمیم‌گیری‌های شرط‌بندی بزرگ و متقاطع دامنه محدودتری دارند. آنها رایج‌تر هستند و به طور نسبی بخشی از روند روزانه مدیریت‌اند. اما با توجه به اثرات چندبرابری که بر جای می‌گذارند ارزش زیادی در آنها نهفته است و وقتی که رویکرد سازمان نقص و ایرادی داشته باشد این روش هزینه‌بر هم خواهد شد.
تجربه ما می‌گوید که مطمئن بودن از حاصل کار، یعنی مسئولیت تصمیمگیری واگذار شده در دست افرادی باشد که کارها را سریع‌تر و بهتر تحویل می‌دهند و برای خروجی اجرا کارآمدتر هستند، که همین مسئله، پاسخگویی و تعهدشان را افزایش می‌دهد. در یک تحقیقی گزارش شده است که در شرکتی که کارمندان برای تصمیمگیری آموزش دیده و توانمند می‌شوند و راهبری شایسته‌ای از رهبران دریافت کنند، ۳.۲ برابر بیشتر از بقیه پاسخ دهنده‌ها احتمال داشت که تصمیمات واگذار شده را همزمان سریع و با کیفیت اتخاذ کنند.
یک جنبه حیاتی از توانمندسازی، ساختن یک محیط امن است که کارمندان بتوانند در آن شکست بخورند. برای مثال، یک شرکت سرمایه‌گذاری اروپایی دورهمی ماهانه‌ای را شروع کرد که رهبران می‌توانستند بعد از کار دور هم جمع شوند، درباره داستان‌های شکست خود حرف بزنند و درس‌هایی که از آنها گرفتند را تعریف کنند.
جلسه‌ها به عمد غیررسمی ماندند، اما مدیریت قوانین اصلی را پایه‌گذاری کرد تا مطمئن شود داستان‌ها معنی‌دار باقی می‌مانند و کارمندانی که داستانشان را تعریف کردند حمایت می‌شوند. دورهمی‌ها کوچک شروع شدند اما زود محبوب شدند. امروز در یک جلسه عادی ۴۰ تا ۵۰ نفر از رهبران ارشد ۱۵۰ شرکت حضور می‌یابند. فضای اعتماد و پذیرش در جلسات موجب تشویق افراد به ارائه ایده‌های بهتر شده و منجر به درس‌های عملی برای سرعت بخشیدن به توسعه محصولات جدید گشته است.
توانمندسازی یعنی نه تنها به کارمندان حس قوی مالکیت و پاسخگویی بدهیم، بلکه تمایل به عمل را هم در آنها پرورش دهیم. مخصوصا در شرایطی که زمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. اگر هیچ جریمه‌ای برای اجتناب از تصمیمگیری یا محدودیتی برای شدید کردن مسائل غیرضروری وجود ندارد، البته حرف زدن از عمل کردن آسانتر است.
مدیران اجرایی که حق تفویض تصمیم گیری در مدیریت را دارند، درباره مرزهای واگذاری تصمیمات، شفاف هستند تا مطمئن باشند فردی که اختیار تصمیمگیری به او واگذار شده توانایی‌های مربوطه و دانش اجرای آن را دارد (و اگر نه، این توان را دارد تا توانایی‌های لازم را برای این منظور به‌دست‌بیاورد) و به صراحت افراد را از پذیرش مسئولیت تصمیمگیری و پاسخگویی در قبال تصمیمات آگاه می‌کنند (این مسئله شامل برشمردن عواقب تصمیمات برای افرادی است که در پاسخ دادن به چالش‌ها ناتوان می‌مانند).
این کار معمولا به این معنی است که رهبران ارشد خودشان را در مکالمه‌ها و گفتگوها درگیر می‌کنند، مشوق افرادی هستند که به تازگی توانمند شده‌اند و در روزهای اول، ظریف و نامحسوس بر عملکرد افرادی که در هیئت‌های واگذارشده مشارکت دارند، نظارت می‌کنند؛ به‌طوری‌که به نظر نرسد می‌خواهند شخصا مسئولیت را به عهده بگیرند. رهبران ممکن است بخواهند نظارت بر گزارش‌هایشان را با یک جعبه کوچک پاسخگویی (رسیدگی به شکایات و پیشنهادات) آغاز کنند. سپس می‌توانند همراه با رشد اعتمادبه‌نفس تصمیم‌گیر، این نظارت را به آرامی گسترش دهند.
رهبران باید بین «تسلیم شدن» یا «رد کردن» تعادلی را برقرار کنند. مدیران رده پایین که هم کنترلگر و هم تسلیم‌شونده هستند را کنار بگذارید. مدیران اجرایی که مداخله نمی‌کنند، معمولا بیش از حد ردکننده هستند. آنها افراد را با مسئولیت های بیش‌ازحد به حال خود رها می‌کنند (که بعضی وقت‌ها نتایج فاجعه‌باری همراه دارد).
ایده آل، رهبرانی هستند که با دیگران کنار می‌آیند و در عین حال تصمیم گیری در مدیریت را واگذار می‌کنند. افرادی که رهبری می‌کنند، به چالش می‌کشند و از گزارش‌ها الهام می‌گیرند. آنها برای کمک کردن به افرادی که نیاز به کمک دارند همیشه آماده هستند و به خوبی در دسترس هستند تا زمانی که واقعا بلوغ تصمیم گیری در مدیریت در فرد ایجاد شود.
بعد از تصمیم گیری در مدیریت: به دنبال تعهد باش، نه توافق گفتاری
جف بزوس، مدیر عامل آمازون در نامه آوریل 2017 خود به سهام‌داران آمازون، مفهوم «مخالف و متعهد» با احترام به افراد شریک در تصمیمگیری را معرفی کرد. توصیه خوبی که معمولا آن را نادیده می‌گیرند. این خیلی متداول است که مدیران اجرایی به تصمیم گیری در مدیریت در سه مرحله‌‌ای که قبل‌تر گفته شد متهم شوند.
آنها اتاق را ترک می‌کنند درحالی که فرض کردند با یک بار بلند کردن دست (رای دادن) یا سر را به نشانه موافقت تکان دادن کار انجام شده است. چیزی که منجر به عملی شدن ایده‌ها نمی‌شود. درواقع هر صدای موافقی که حسی قوی از مسئولیت جمعی با خود ندارد می‌تواند موقتی باشد.
این درباره یک شرکت سرمایه‌گذاری بین‌الملی آمریکایی درست بود. رهبر یک واحد تجاری طی جلسه هیئت‌مدیره ابتدا موافقت کرد تا ساختار قیمت برای یک محصول کلیدی را تغییر ندهد، اما بعدا مسیر برعکسی را پیش گرفت. تغییر نرخ به رهبر واحد تجاری کمک کرد؛ اگرچه در نهایت بقیه واحدهایی که از این تغییر سود می‌بردند با هزینه‌های وحشتناکی روبه‌رو شدند.
یکی از مهم‌ترین خصیصه‌های یک تصمیم گیری در مدیریت خوب این است: تصمیم به شکلی گرفته شود که بعدا تماما و به شکل موثری قابل اجرا باشد. این امر تعهد افراد را می‌طلبد، چیزی که همیشه مستقیما در شرکت وجود ندارد چون اجماع عمومی بخش بزرگی از فرهنگ است و بازیکنان کلیدی با اکراه، خود را متعهد می‌کنند و یا ممک است یک تصمیم از نوع شرط‌بندی بزرگ که ما برای هدایت آن، مناظره های قوی را پیشنهاد دادیم، با بحث و صحبت‌های معمولی و پیش پاافتاده جایگزین شود.
تعهد واقعی در یک شرکت استخراج معدن به سختی اثبات شد چون فرهنگ حاکم، به «رفتار واکنش‌گرایی» ارزش می‌داد؛ یعنی زمانی که ایده‌ای در جلسه مطرح میشود، مدیران اجرایی سریعا موافقت می‌کنند تا وظایف جدیدی را به عهده بگیرند و با این کار خود را در مقابل مدیرعامل خوب نشان می‌دهند. اما در واقعیت به مسیری که دنبال می‌کنند متعهد نیستند.
تصمیم گیری در مدیریت و عمل
در حالی که تخصیص منابع کافی برای کمک به پیش رفتن و به انجام رساندن امور مهم است و اینکه یک فرد یا گروه کوچکی از افراد به عنوان پاسخگو تعیین شوند تا کارها انجام بگیرد و نتیجه پیدا کند، بزرگترین چالش، پرورش دادن فرهنگ مشارکت همگانی است. فرهنگی که افراد در آن تشویق می‌شوند تا با هم همکاری کنند. این فرهنگ معمولا یعنی تعداد افراد شریک در نتیجه را تا جایی که امکان دارد افزایش دهیم، چیزی که، به طور متناقضی، مانع از سرعت بیشتر در اجرای تصمیمات میشود.
درحالی که مهم است شخص پاسخگو برای به پایان رساندن کار به صورت فردی یا جمعی مشخص باشد، بزرگترین چالش پرورش فرهنگ مشارکت است تا افراد برای همکاری با یکدیگر تشویق شوند.
تصمیم گیری در مدیریت و ارزش: از ارزش پیروی کن
این فرض وجود دارد که تصمیماتی که رهبران می‌گیرند بازتاب استراتژی شرکت و دستورالعمل خلق ارزش در همه سطوح سازمان است. این مسئله در ظاهر به نظر مشخص می‌آید اما در عمل تنها تکرار یک حرف است چون اکثر مواقع، اتفاق نمی‌افتد.
یک شرکت تولیدی را در نظر بگیرید که مدیران اجرایی با تماس‌های تیم فروش مواجه‌اند: آنها می‌خواهند که تولید در پاسخ به تقاضای پیش‌بینی شده مشتری افزایش پیدا کند. حال مدیران اجرایی مجبورند بودجه اختصاص داده نشده‌ای را برای زمان و استخدام کارمندان بیشتر در نظر بگیرند. چون پاداش اصلی آنها منحصرا به فروش محصولات مربوط میشود، آنها در یک دوراهی مانده‌اند.
اگر تصمیم به افزایش قیمت می‌گرفتند و سفارش جدید انتظارات را محقق نمی‌کرد، چیزی که در نتیجه به آنها می‌رسید رنج و عذاب بود. اگر هم تیم فروش می‌توانست کسب‌وکار جدید را به پیروزی برساند، نمایندگان فروش تجلیل می‌شدند، اما تیم عملیاتی و تولید اعتبار بیشتر یا جایزه اضافه‌ای دریافت نمی‌کرد.
جای تعجب نیست که مدیران عملیاتی در جلسات هفتگی، تصمیم گرفتند ریسک نکنند. طرح اضافه کردن یک خط تولید جدید را رد کردند و در نتیجه مانع رشد بیشتر گروهی شدند (اگرچه این مسئله غیرعمد بود). این کیفیت پایین در نگاه اجتنابی به کسب درآمد نتیجه مستقیم تفکر بسته (عدم تمایل به اشتراک گذاشتن اطلاعات و نظرات متفاوت با کارمندان) و مجموعه ای از انگیزه‌هاست که به مخالفت با استراتژی‌های گسترده‌تر و تفکر خلق ارزش محدود شده است.
چالش بعدی مدیریت، آن قسمت از پویایی درون سازمانی است که می‌بینیم دوباره و دوباره تکرار میشود. مدیران ارشد اجرایی در واکاوی و بعد توضیح دادن مفاد و مقاصد استراتژی‌های اساسی مربوط با اهداف و رهنمودهای اتخاذ شده خود، شکست می‌خورند. آنها عواقب احتمالی را حتمی فرض کردند. بدتر از آن، نبود شفافیت در بین کارمندان رده‌های پایین‌تر سازمان است.
طراحی کردن یک سازمان جهت نیل به خواسته‌های استراتژیک خود و ایجاد یک ماموریت شفاف و هم‌راستا کردن انگیز‌ه‌ها، موضوع بزرگی است و خارج از حوزه این مقاله قرار دارد. اما اگر عملکردها و تیم‌های گوناگون احساس نکنند به یک تصویر بزرگتر متصل‌اند، احتمال اینکه مدیران اجرایی تصمیمات خوبی بگیرند، چه از ایده‌های گفته شده بهره بگیرند یا نه، به شکل معنی‌داری پایین می‌آید.
سخن آخر
در این مقاله به بررسی تصمیم گیری در مدیریت و انواع تصمیماتی که مدیران در سازمان‌ها می‌گیرند، پرداختیم. شما می‌توانید با تعیین نوع تصمیمی که قرار است بگیرید، چالش‌ها و زوایای آن را بهتر شناخته و تصمیمات درست‌تر و سریع‌تری اتخاذ کنید.
نظر شما درباره تصمیم گیری در مدیریت چیست؟ به نظر شما مدیران ایرانی چه اندازه با مقوله تصمیمگیری آشنا هستند؟ آیا آنها تصمیماتی درست و سریع اتخاذ می‌کنند؟ لطفا نظرات خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منابع:
Mckinsey
