ایران، مدیر خوب میخواهد
طراحی کار پویا به‌گونه‌ای است که سلسله‌مراتب سنتی شرکتی روی طراحی ایستا متمرکز است. رهبری در رأس آن قرار دارد و پس از او متصدیان و مدیران قرار می‌گیرند. در طراحی کار پویا فرایندهای ناکارآمد و به‌شدت بوروکراتیک می‌توانند تصمیمات را با مشکل مواجه کنند. ایران مدیر در این مقاله 4 اصل را که در نظر گرفتن آن‌ها برای طراحی کار پویا ضروری است بررسی می‌کند.
دونالد کیفر، مدرس ارشد ام. آی.تی می‌گوید: «طراحی کار پویا روشی مؤثرتر برای مدیریت جریان کار، به‌ویژه کارهای فکری است.»
با به‌کارگیری چهاراصل اساسی، دو نوع مجزا از کار را برای هر دو نوع کار فکری و بدنی تعریف می‌کنند: کارخانه و کارگاه. کیفر کارش را به‌عنوان کارگزار در کف کارخانه شروع کرد و به‌تدریج معاون مزیت تولید در هارلی دیویدسون شد.
او در دوره آموزش اجرایی ام.آی.تی، اجرای راهبردهای پیشرفت، طراحی کار پویا، کیف ابزار و روش‌های عملی برای تلاش‌های بهبود پایدار در هر سطحی را در بین صنایع ارائه داد. این‌ها ابزار و روش‌های کاری هستند که استاد ام.آی.تی و دانشیار نلسون ریپنینگ انجام دادند.
کیفر در وبینار برگزارشده در 12 آوریل مفهوم طراحی کار پویا و روش انجام آن را توضیح داد و گفت: «دنبال‌کردن کار یدی آسان است. کار یدی معمولاً تکرارشونده و تکرار آن راحت است. کار خلاقانه نامرئی و متنوع‌تر است؛ بنابراین نظارت بر جریان کار سخت‌تر است.» او گفت: «راه‌حل این است که کار نامحسوس قابل‌مشاهده شود تا بتوان به آن سامان داد.»
کیفر سخنرانی را با ترغیب به استفاده از شیوه‌های مدیریت دیداری شروع کرد که می‌تواند به‌سادگی یادداشت‌های کوچک روی تابلو باشد و صورتی فیزیکی به کار فکری بدهد.
کیفر ادامه داد: «با ارائه کار نامحسوس، این تجلی فیزیکی ساخت یک طراحی پویا را آسان‌تر می‌کند و بر پیشرفت کار در حین حرکت آن از فکر به محصول فکری یا فیزیکی در سازمان نظارت می‌کند.»
به‌جای آوردن ابزار کار فیزیکی به محل کار، با این چهاراصل طراحی کار پویا را شروع کنید و ابزار و روش‌هایی متناسب با کار و موقعیت ایجاد کنید.
4 اصل مهم در طراحی کار پویا
1. نیت و فعالیتتان را تطبیق دهید
هر سازمانی تلاش می‌کند یک مشکل اساسی را حل کند. بپرسید آیا اهدافتان واضح هستند؟ آیا فعالیت‌های قابل‌مشاهده‌تان اهداف شما را محقق می‌کنند؟ این پرسش‌ها به شما کمک می‌کند تا همواره در مسیر اهداف حرکت کنید و از مسیر فاصله نگیرید.
2. زنجیره انسانی را از طریق آغازگرها و بررسی‌ها مرتبط کنید
آیا می‌توانید مشکلی را درست وقتی اتفاق می‌افتد ببینید؟ آیا این نوعی پاسخ برنامه‌ریزی‌شده است؟ توسط چه کسی انجام می‌شود؟ تشخیص ریشه مشکل زمانی امکان دارد که مدیریت عینی را به کار بگیرید. چینش درست اجزای سازمان نیز در ریشه‌یابی مشکل ها ضروری است.
3. حل مسئله و خلاقیت را سازمان‌دهی کنید
اگر فعالیت نتیجه‌ای ندارد، چرا این‌طور است؟ درباره آن چه کار می‌کنید؟ آیا به کمی خلاقیت در روند کار نیاز دارید؟
4. چالش‌ها را به‌طور بهینه مدیریت کنید
هدف چقدر باید دشوار باشد؟ آیا خیلی زیاد است یا کافی نیست؟ مثل تمرینی برای مسابقه به آن فکر کنید. یک دونده فقط نیازمند میزان مناسبی از چالش است تا پیشرفت کند و قوی‌تر شود.
سپس از مفاهیم کارخانه و کارگاه استفاده کنید تا کار را تعریف و برنامه‌ریزی کنید. همه چرخه‌های شغلی بین این دو در حال حرکت هستند.
کار در کارخانه به وظایف تکراری و پیاپی مثل فاکتور نوشتن یا تعدیل بودجه اشاره می‌کند.
نکات ضروری در چرخه‌های شغلی
- بپرسید ارزش برای مشتری چیست؟
- بپرسید چه کسی کار را انجام می‌دهد؟ زنجیره انسانی را بشناسید. کیفر می‌گوید این کار ضروری است. بخش‌ها را شناسایی نکنید. ذی‌نفعان خاص را تشخیص دهید.
- ورودی‌ها و خروجی‌ها را هماهنگ کنید و اینکه چه کسی چه کاری را انجام می‌دهد.
- سپس یک آزمون ایجاد کنید. یک کار و تاریخ تعیین کنید. اگر اجرا نشد بپرسید چرا؟
- اگر چیزی اشتباه شد، مسیر تشدید را مشخص کنید.
- آنچه اتفاق افتاده بررسی کنید. فرایند را اصلاح کنید.
- از سیستم کشش استفاده کنید. به‌جای آنکه کارها را در یک فهرست قرار دهید تا جایی که نیاز است کار بیشتری انجام دهید.
کار کارگاهی به همکاری و نوآوری اشاره می‌کند. به آن به‌عنوان جابه‌جایی یک زنجیره ایمیل با یک ملاقات کوتاه و تأثیرگذار فکر کنید. یا به این فکر کنید که چطور می‌توانید با این هفت عنصر، به‌هم‌ریختگی‌ها، جلسات هفتگی کارمندان یا بررسی‌های فنی که همه مثال‌هایی از کار جمعی هستند بهبود ببخشید و به طراحی کار پویا رونق دهید. البته مهارت مدیریت زمان هم در این میان اهمیت دارد، پس:
- هدف جلسه را مشخص کنید.
- مطمئن شوید که در جلسه، هم صاحبان داده و هم تصمیم‌گیرندگان حضور دارند.
- مکالمه را به‌صورت گام‌به‌گام طراحی کنید. مثل ساختن چیزی در خط مونتاژ. مسائل را به شکل بصری روی یک دیوار بنویسید و یک‌به‌یک به هرکدام بپردازید.
- مطمئن شوید اطلاعات واضح هستند.
- رهبران باید تأیید کنند که به تمام ایده‌ها پرداخته‌شده است.
- رهبران باید تصمیم بگیرند که یک مسئله محلی است و می‌تواند در یک ملاقات حل شود یا نیاز است بررسی بیشتری صورت بگیرد.
- جلسه را تمام کنید و به کار برگردید.
برای پیش‌بردن کارها سیستم شروع و بررسی جلسات را ترکیب کنید تا مطمئن شوید مردم می‌دانند وقتی از آن‌ها کمک خواسته می‌شود باید چه کار کنند و چه کسی قرار است به آن درخواست پاسخ دهد.
کیفر می‌گوید: «روشی که ما سیستم شروع و بررسی، کیفیت و فرکانس آن را طراحی می‌کنیم، می‌تواند کار را خوب یا به‌شدت خراب کند».
او می‌گوید: «اینکه محرک‌ها چقدر حساس هستند و چگونه به‌طور مکرر بررسی می‌شوند تعیین می‌کند شما چطور و چه زمانی بین این دو جابه‌جا می‌شوید؛ درواقع تعامل فرد با سیستم و مدیریت را تعریف می‌کند. طراحی کار پویای شما باید متناسب با زیربنای کار باشد و برای این کار نیاز به تعدادی آزمایش است.»
سخن آخر
در این مقاله با 4 اصل در اجرای طراحی کار پویا آشنا شدیم. همچنین مفهوم مدیریت دیداری و دیگر بخش‌های طراحی کار پویا بررسی شد و دریافتیم که ارائه کار نامحسوس، تجلی فیزیکی ساخت یک طراحی پویا را آسان‌تر می‌کند و بر پیشرفت کار در حین حرکت آن از فکر به محصول فکری یا فیزیکی در سازمان نظارت می‌کند.
آیا شما با این طراحی آشنا بوده‌اید. آیا آن را در مدیریت خود به کار گرفته‌اید؟ لطفاً تجربه‌های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
Mitsloan.mit.edu
