ایران، مدیر خوب میخواهد
شیوه های رهبری متفاوت و مختلفی در بین رهبران وجود دارد. مسئله اصلی آن است که رهبران می‌بایست به جای اینکه از خود بپرسند چطور می‌توان مردم را به انجام کاری وادار کرد، راه‌هایی برای فعال کردن انگیزه درونی آنها بیابند.
نوشته پیش رو، تجربیات آقای آدام کاهان (Adam Kahane) یکی از مشاوران رهبری در دنیاست. وی صاحب کتاب «همکاری با دشمنان: چگونه با افرادی کار کنیم که مخالف ما هستند یا ما آنها را دوست نداریم یا به آنها اعتماد نداریم». او در طول مدت اقامت خود در تایلند و کودتای رخ داده در آن کشور، به نتایج جالبی پیرامون شیوه های رهبری فرمایشی و همراه با عتاب و خطاب رسیده است. ایران مدیر تجربیات این مشاور رهبری را ترجمه کرده و در ادامه به آن اشاره می‌کند.
من از سال 2008 در تایلند بر روی نزاع سیاسی ریشه‌دار این کشور کار میکنم. کار من در سال 2014 هنگامی که نظامیان، کودتایی را ترتیب دادند موقتا متوقف شد. در آن زمان برخی از همکارانم بر این عقیده بودند که شورای برآمده از کودتا می‌تواند درگیری‌ها را مهار کند و بدین وسیله کشور را قادر سازد تا چالش‌های موجود را رفع کنند.
اما تا سال 2018 بیشتر آنها به این نتیجه رسیدند که شورای مذکور در ایجاد تغییرات مورد نظر شکست خورده است. شخصی به من گفته بود که «پرایوت چان‌اوچا» نخست وزیر و تیمسار سابق که پیشتر رئیس شورای کودتا بوده و بعدا برای رهبری کشور انتخاب شده، از اینکه در ایجاد تغییرات مورد نظر ناتوان بوده اظهار نارضایتی کرده است. بنا بر گزارشات رسیده، پرایوت گفته است: «من پنجاه هزار فرمان صادر کردم اما تنها پانصد عدد از آنها اجرایی شدند.».
اظهار نظر وی مرا به خود مشغول کرد زیرا من اغلب با «کارگزاران تحول» (کارگزار تغییر و تحول کسی است که از خارج یا داخل به سازمانی اضافه شده و کمک می‌کند تا با تمرکز بر روی موارد خاصی مانند تاثیرگذاری سازمانی، پیشرفت و توسعه را در آن سازمان ایجاد کند) که از دشواری ایجاد تغییرات در سازمان یا اجتماعی که در آن کار می‌کنند ناامید شده‌اند صحبت میکنم، آنها با لحنی نه چندان جدی می‌گویند «فقط کافیه که یک روز همه‌کاره باشم!». با این وجود پرایوت که سال‌ها در راس امور بوده همچنان کاری از پیش نبرده است.
بیشتر مردم مانند کارگزاران تحولی که من با آنها صحبت کرده‌ام فرض می‌کنند کسی در راس امور است یا می‌بایست باشد که قادر است امنیت، ثبات و سادگی را برای دیگران فراهم کند. وقتی کارها آن‌طور که فکر می‌کردند پیش نمی‌رود چنین گلایه می‌کنند که «چرا آنها (دولت، روسا، رهبران) هیچ کاری نمی‌کنند؟»
شیوه های رهبری فرمایشی و سلطه‌گر یا به عبارت دیگر «سبک رهبری عتاب و خطاب» آشنا و ساده است زیرا از جمله شیوه های رهبری رایج و محبوب در بین بسیاری از رهبران است. اما واقعیت آن است که سبک رهبری فرمایشی، یک خیال واهی بیش نیست. ممکن است ما خواهان آن باشیم که این چنین شیوه های رهبری نتیجه دهد اما به دو دلیل، در اکثر مواقع چنین نمی‌شود.
اولا ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که بی‌ثباتی، تردید، پیچیدگی و ابهام غیر قابل انکار از خصوصیات آن هستند. ثانیا مردم تعهد کمتری به سلسله مراتب سنتی دارند و ملاحظه و تکریم آنها نسبت به صاحبان قدرت و رهبران، دیگر مانند گذشته نیست؛ در نتیجه تسلط بر آنان سخت‌تر شده است.
ساختارها و سازمان‌های سلطه‌جو مانند شورای برآمده از کودتا در تایلند این هنجار تازه را به رسمیت نمی‌شناسند و بنابراین چنین شیوه های رهبری در پیشبرد اهداف خود ناتوان هستند.
سبک جایگزین به جای شیوه های رهبری همچون عتاب و خطاب
سال گذشته در شرایطی کاملا متفاوت، نگاهی اجمالی بر روشی نامتعارف اما سازنده جهت به انجام رساندن کارها داشتم. من با گروهی از رهبران سیاسی، تجاری و اجتماعی بر روی روشی کار می‌کردیم تا کشورشان به تساوی و برابری بیشتری دست یابد.
در اولین دیدار گروه، من و همکارانم بعد از ظهری برای معاشرت شخصی ترتیب دادیم تا افراد، بهتر با یکدیگر آشنا شوند. بسیاری از این رهبران کارهای بزرگی در زندگی خود انجام داده بودند و حرف‌های رد و بدل شده بین آنها شنیدنی بود. یکی از این داستان‌های نقل شده بسیار منقلب کننده بود: یک دوجنسه که از مقامات رسمی دولتی بود تعریف می‌کرد که ده سال پیش برای کار در شرکتی بزرگ درخواست داده بود اما در هنگام مصاحبه مورد تمسخر قرار گرفته بود و از دریافت شغل مذکور بازمانده بود. وی با ناراحتی و تندخویی صحبت می‌کرد و بسیاری از ما پس از گوش کردن به او منقلب شده بودیم.
ماه‌ها بعد عضو دیگری از گروه که یک بانکدار سرمایه‌گذار بود با هیئت‌مدیره همان شرکتی سر و کار داشت که از پذیرفتن زن دوجنسه سر باز زده بود. او داستان زن را برای آنها بازگو کرد و آنان را برای تعصبشان مورد مواخذه قرار داد. هیئت‌مدیره آن شرکت که پیشتر نیز از ضعفشان در استخدام نیروی جدید مطلع بودند تصمیم گرفتند تا برای ایجاد تساوی و رعایت انصاف، تغییراتی در سیاست استخدامی شرکت ایجاد کنند.
من درباره این رویداد شنیدم و از بانکدار پرسیدم که چرا او این موضوع را در دیدار هیئت‌مدیره آن شرکت به میان آورده بود. او در پاسخ گفت:
وقتی داستان عضو گروهمان را شنیدم نمی‌توانستم بی‌تفاوت بمانم و این داستان، باعث آزردگی و تحریک وجدان رئیس آن شرکت شد و او نیز دیگر نمی‌توانست بی‌تفاوت بماند.
مثال بالا نشان‌دهنده یک سبک جایگزین به جای سبک رهبری عتاب و خطاب است. رهبران در حقیقت ظرفیت کمی برای وادار نمودن دیگران به انجام هر کاری هستند. آنها بایستی فکر کنند که چگونه می‌توانند مردم را از طریق فهم، قصد و اراده‌ای که سبب می‌شود آزادانه و به اختیار خود عمل کنند، جلو برده و با مقاصد خود همراستا کنند.
رهبران می‌توانند با استفاده از سه ترفند زیر و بدون استفاده از شیوه های رهبری آمرانه، اعمال خود خواسته را در میان اعضای گروه خود ایجاد کنند:
کار کردن با کنشگران
تمرکز کار من بر روی توانمندسازی گروه‌های گوناگون جهت تحول در سیستم‌هایی است که مسائل اجتماعی دشواری را تولید می‌کنند. برای انجام این مهم، من باید با افرادی کار کنم که نه فقط دارای نفع خصوصی و نگرانی‌های فردی نیستند بلکه می‌بایست کسانی باشند که سوابقی از کنشگری، قدرت و ظرفیت برای ایجاد تحول در بخش مرتبط با خودشان را در سیستم دارا باشند.
این همان موردی است که سال گذشته با مقامات دولتی و بانکدار سرمایه‌گذار پیش آمد. کنارهم جمع نمودن چنین افرادی و همکاری کردن آنها، گاهی اوقات جداگانه و پاره‌ای از اوقات همراه باهم، باعث می‌شود اعمال خود خواسته و از روی اختیار هر یک از اعضای گروه، تحولات و تغییرات موثری در سیستم ایجاد کند.
فرصت‌هایی ایجاد کنید که به تغییر دیدگاه منجر می‌شوند
یکی از چالش‌های کار کردن با کنشگران قدرتمند و توانا این است که آنها عموما به توانایی‌های خود اطمینان دارند، می‌دانند چه خبر است و چه کاری باید انجام دهند. به همین خاطر برایشان دشوار است که امور را با دیدگاه متفاوتی بنگرند. یکی از راه‌های کمک به آنها ایجاد فرصتی است تا با افراد دارای تجربه‌های متفاوت صحبت کنند و حرف‌هایشان را بشنوند، اشخاصی که هم‌تراز خودشان هستند.
دلیل برگزاری رویدادی که مقام دولتی دوجنسه در آن، داستان خود درباره مصاحبه کاری را بازگو کرد همین بود. من از طریق همین تعاملات بود که یاد گرفتم مردم با هر شغل و پیشهای، حتی اگر با یکدیگر موافق نباشند، از هم خوششان نیاید یا به یکدیگر اعتماد نداشته باشند، معمولا هم‌صحبتی با هم را جالب و هیجان‌‌انگیز می‌دانند.
کمک کنید تا افراد خوداندیشی داشته باشند
قدرتمندترین محرک برای تغییر در آنچه که انجام می‌دهید، بیشتر در متفاوت دیدن خودتان خلاصه می‌شود تا متفاوت دیدن شرایطی که در آن هستید. من معمولا مشاهده کرده‌ام که این نوع بینش نسبت به خود از طریق رویارویی‌ها، چالش‌ها و بازخوردهای ناراحت کننده‌ای بدست می‌آیند که نشان می‌دهند آن کسی که فکر می‌کردیم نیستیم.
رئیس آن شرکت که با زن دوجنسه مصاحبه کرده بود، با فهمیدن اینکه به عنوان رئیس یک سازمان مرتکب چه خطایی شده است، شرمسار شده بود و این مسئله به وی انگیزه داد تا تغییری در سیاست استخدامی شرکت ایجاد کند. وادار کردن افراد به اینکه سوالاتی اساسی مانند «نقش من در شرایط فعلی چیست؟» و «چه مسئولیتی بر روی دوش من است؟» را درباره خودشان از خود بپرسند و این مسئله می‌تواند آنها را تحریک کند تا تغییری در کاری که انجام می‌دهند ایجاد کنند.
این روش رهبری و هدایت باعث ایجاد تحولی می‌شود که از بیرون یا از سمت یک مدیر بالادست تحمیل نمی‌شود بلکه آزادانه از درون خود فرد به وجود می‌آید و احتمال ریشه‌دار شدن، گسترش و پایدار ماندن آن نیز بیشتر است.
منبع:
