ایران، مدیر خوب می‌خواهد
مدیریت و رهبری و انتقال آن به نسل‌های بعدی در سازمان، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. در حال حاضر انتقال رهبری بیش از پیش رواج یافته و مرسوم‌تر از گذشته است. هیچ فردی برای همیشه رهبری نخواهد کرد. همه ما سرانجام به سمت فرصت‌های شغلی جدید حرکت می‌کنیم. این یک واقعیت مسلم و اجتناب‌ناپذیر است.
اما بسیاری از رهبران کسب‌وکار و سازمان‌ها نگاه دیگری به انتقال مدیریت و رهبری دارند و از مواجهه با این واقعیت خودداری می‌کنند. آنها رهبری را هویت خود می‌دانند و ترجیح می‌دهند به جای پذیرش و کنار آمدن با این واقعیت و تغییر عادات، وقت و انرژی خود را صرف نگرانی دراین‌باره کنند.
ایران مدیر در این مقاله به بحث انتقال مدیریت و رهبری و چالش‌های مرتبط با آن می‌پردازد.
انتقال رهبری فرصتی خارق‌العاده و استثنایی برای سرمایه‌گذاری در موفقیت حرفه‌ای فرد به عنوان یک رهبر است که با یک برنامه انتقال مناسب می‌تواند به آن دست یابد. انتقال یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌های رهبر برای نشان دادن بهترین رهبری خود است. برنامه انتقال مدیریت و رهبری برای متخصصان حرفه‌ای و دارای تجربه مدیریت قوی طراحی شده است؛ کسانی که در حال آماده‌سازی خود برای پذیرش مسئولیت‌های پیشرفته رهبری هستند.
این برنامه، دامنه دید شرکت کنندگان را گسترده‌تر می‌کند تا آنها را برای انتقال از نقش‌های کاربردی یا عملیاتی به نقش‌هایی که استراتژیک‌تر هستند، آماده سازد. رهبری فرصتی برای ساختن است که به وسیله آن رهبر می‌تواند ارزش مورد نظر خود را ایجاد کند. اما چالش‌هایی وجود دارد که به هنگام انتقال رهبری باید با آنها روبه‌رو شود.
مسائل و چالش‌های انتقال مدیریت و رهبری
انتقال مدیریت و رهبري در سطوح بالا مي‌تواند چالش‌هاي زيادي را براي سازمان‌ها به وجود آورد زیرا این سازمان‌ها دارای ارزش‌ها، ضوابط و خط مشی‌های ثابتی هستند که باید آنها را حفظ کنند و همچنین روابط پایداری دارند که باید دست نخورده نگه داشته شوند. هر انتقال مدیریت و رهبری در این‌گونه سازمان‌ها و شرکت‌ها احساسی از عدم اطمینان را ایجاد می‌کند.
آیا رهبر جدید فرصت‌ها و گروه‌های تیمی خوب را متوقف و منحل می‌کند؟ آیا تغییرات، پایدار خواهند بود؟ آیا رهبر جدید جانشین شایسته و موفقی است؟ و در نهایت آیا رهبر جدید موفق خواهد شد؟
این احساس عدم امنیت به ویژه در افرادی که پس از انتقال مدیریت و رهبری از ثبات جایگاه خود مطمئن نیستند، مشهود است. بنابراین چگونه سازمان‌های پیشرو می‌توانند با حفظ کیفیت خود، برای انتقال مدیریت و رهبری آماده شوند؟ چگونه می‌توانند در این شرایط، ثبات، نوآوری و عملکرد خود را تقویت نمایند؟ چگونه می‌توانند عدم اطمینان کارمندان را به امنیت و رضایت شغلی تبدیل کنند؟
با توجه به شرایط موجود، اولین قدم، برقراری ارتباط مؤثر با کارمندان است. کارکنان نیاز به شنیده شدن از سوی رهبر جدید دارند تا مطمئن شوند رهبر جدید نقطه‌نظرات آنها را شنیده و درک کرده است. انتقال موفقیت‌آمیز مدیریت و رهبری، مستلزم درک نیازهای هر دو طرف و ایجاد ارتباط و اعتماد بین آنها در سریع‌ترین زمان ممکن است.
انتقال مدیریت و رهبری لزوماً آسیب‌زا نیست بلکه اگر حساب شده و با برنامه‌ریزی انجام شود، می‌تواند وضعیت موجود را حفظ کند و بهبود بخشد و مسیر تازه‌ای را برای موفقیت غیرمنتظره باز کند.
چرا انتقال مدیریت و رهبری مهم است؟
معمولاً در یک شرکت و سازمان اتفاقی مهم‌تر از انتقال بلندمدت یک سمت اجرایی وجود ندارد. به علت اهمیت نقش رهبری، عملکرد یا عدم پویایی یک رهبر ارشد جدید می‌تواند به طور قابل توجهی بر روند کار و بهتر یا بدتر شدن آن تأثیر بگذارد. اما با وجود اهمیت موضوع، در حالی که انتقال رهبری می‌تواند هیجان انگیز باشد اما در اغلب موارد رهبران برای انتقال به نقش جدید رهبری، از آمادگی کافی برخوردار نیستند.
همچنین کارکنان و اعضای سازمان که تغییر و تحول در محیط را تجربه می‌کنند، انتقال رهبری را امری دشوار می‌دانند. کارکنان به طور کلی عادت کرده‌اند یک رابطه پایدار با رهبر سازمان ایجاد کنند و با انتقال رهبری، این رابطه پایان می‌یابد و جای خود را به ایجاد یک رابطه جدید با یک رهبر جدید می‌دهد. بنابراین در حالی که رهبر تلاش می‌کند فوراً در سازمان تأثیر بگذارد و تغییرات مورد نظر خود را اعمال نماید، کارکنان اغلب می‌خواهند مدیریت تغییر آهسته‌تر اتفاق بیفتند.
خبر خوب این است که آمادگی برای این تغییرات کار سختی نیست و رهبران می‌توانند با تمرکز بر پنج بعد اساسی و مهم رهبری، موفقیتی تماشایی به‌دست‌آورند.
اگر روند انتقال موفقیت‌آمیز باشد، رهبر شرکت احتمالاً موفق خواهد شد
از 10 تیمی که انتقال مدیریت و رهبری موفقی داشته‌اند، 9 تیم در حال دستیابی به اهداف سه ساله خود هستند. علاوه بر این خطر کناره‌گیری نیروی کار (به دلیل بازنشستگی و استعفا و…) در این تیم‌ها 13 درصد کمتر است. سطح حداقل تلاش آنها (تلاش اختیاری) 2 درصد بالاتر است. همچنین این تیم‌ها 5 درصد بیشتر از میانگین درآمد و سود ایجاد می‌کنند
اما هنگامی که رهبران، درگیر فرآیند انتقال رهبری هستند، عملکرد زیردستان آنها 15 درصد کمتر از مقداری است که رهبران با عملکرد بالا می‌توانند داشته باشند. همچنین 20 درصد احتمال بیشتری دارد که کارمندان منصرف شوند یا سازمان را ترک کنند.
انتقال مدیریت و رهبری چه موفقیت آمیز باشد چه نباشد، مستلزم صرف هزینه‌هایی برای تبلیغات، تحقیقات، جابه‌جایی، پاداش امضای قرارداد، جوایز، متخصصان منابع انسانی و دیگر رهبران شرکت‌کننده در این فرآیند است. برای نقش‌های ارشد اجرایی، این هزینه‌ها 213 درصد از درآمد سالانه تخمین زده شده است.
با این وجود شاید مهمترین هزینه، از دست دادن 6، 12 یا 18 ماه فرصت طلایی باشد؛ در شرایطی که سایر سازمان‌ها در حال رقابت با یکدیگر هستند.
تقریبا نیمی از فرآیند های انتقال مدیریت و رهبری با شکست مواجه شده‌اند
بررسی‌ها نشان می‌دهند دو سال بعد از انتقال اجرایی، بین 27 تا 46 درصد این انتقال‌ها با ناکامی و شکست مواجه می‌شوند. رهبران، سیاست‌های سازمانی را چالش اصلی قلمداد می‌کنند. 68 درصد انتقال‌های رهبری اساسی، به سیاست، فرهنگ و مردم مرتبط هستند و 67 درصد رهبران مایلند که هرچه سریعتر جابه‌جا شوند تا تغییرات فرهنگی ایجاد نمایند.
این مسائل و مشکلات فقط مختص رهبرانی که از بیرون وارد سازمان می‌شوند نیست. 79 درصد استخدام‌های خارجی و 69 درصد استخدام‌های داخلی رهبری نشان می‌دهند که اجرای تغییرات فرهنگی دشوار است. به یاد داشته باشید رهبران ارشد کسانی هستند که در جایگاه و نقش قبلی، از خود هوش و ابتکار عمل نشان دادند و با خود موفقیت و نتیجه به همراه آورده‌اند.
به نظر می‌رسد این توصیه «مارشال گلداسمیت» کاملاً در مورد انتقال‌های اجرایی کاربرد دارد: «آنچه شما را به اینجا آورده، به آنجا نخواهد برد».
انتقال‌های رهبری، مکرر و تکراری هستند اما رهبران جدید کمک زیادی نمی‌کنند
سرعت و اندازه تغییر در دنیای تجارت و کسب‌وکار دائماً در حال افزایش است بنابراین جای تعجبی وجود ندارد که انتقال‌های اجرایی ارشد به طور چشمگیری در حال افزایش و متداول هستند. نرخ گردش مالی مدیر ارشد اجرایی (CEO) از 11.6 درصد در سال 2010 به 16.6 درصد در سال 2015 رسیده است.
از آنجا که 69 درصد مدیران ارشد اجرایی جدید، تیم‌های مدیریتی را در دو سال اول شروع کارشان تغییر می‌دهند، انتقال‌ها بر اساس رتبه‌های ارشد همچنان ادامه می‌یابند. 67 درصد از رهبران می‌گویند روند انتقال رهبری در سازمان‌هایشان نسبت به سال گذشته، بسیار بیشتر شده است و انتقال‌های زیادی را در سال جاری تجربه کرده‌اند.
علیرغم افزایش مکرر فرآیند انتقال رهبری تنها 29 درصد رهبران آمریکا و 32 درصد رهبران دنیا احساس می‌کنند که سازمان‌هایشان به طور مناسب از رهبران جدید حمایت می‌کنند. همین‌طور 74 درصد رهبران آمریکا و 83 درصد رهبران دنیا فکر می‌کنند که آمادگی لازم را برای نقش‌های رهبری جدید خود ندارند.
انتقال‌های غیرسیستماتیک و معمولی، شدیداً به رهبران جدید وابسته هستند تا بتوانند روند انتقال مدیریت و رهبری را مدیریت نمایند. در هر حال اغلب رهبران فقط انتقال‌های انگشت‌شماری را تجربه می‌کنند و روند انتقال‌ها بیشتر از اینکه علم باشد، یک هنر است.
آموزش رهبران توسط سازمان‌ها
سازمان‌ها اغلب تلاش می‌کنند تا با استخدام مربیان و یا آموزش غیررسمی از طریق شبکه‌های اجتماعی، رهبران جدیدی را که تازه وارد سازمان شده‌اند، حمایت کنند و تعلیم دهند. با این حال تنها 47 درصد استخدام‌های خارجی رهبری و 29 درصد استخدام‌های داخلی رهبری این موارد را مفید ارزیابی می‌کنند.
برنامه‌های راهنمایی و جهت‌یابی، دومین رویکرد رایج هستند اما فقط 19 درصد مدیران خارجی و 11 درصد مدیران داخلی که به تازگی استخدام شده‌اند این روش‌ها را مؤثر می‌دانند.
بعضی از روش‌ها مانند کوچینگ مدیران اجرایی و برنامه‌های شبیه‌سازی، افزایش دو برابری موفقیت را نشان داده‌اند اما فقط 32 درصد سازمان‌ها از آنها استفاده می‌کنند.
هنگامی که از شرکت‌ها سؤال می‌شود قصد دارند چه پشتیبانی و خدمات دیگری را در آینده ارائه دهند معمولاً این طور جواب می‌دهند که منابع انسانی بیشتر نقش حمایتی دارند؛ در حالی که حوزه‌های مدیریت منابع انسانی ، تعهدات، وظایف و مشکلات بسیار بزرگ‌تری دارند.
ارزیابی و اقدام انتقال مدیریت و رهبری در پنج حوزه
رهبرانی که تازه استخدام شده‌اند باید لیستی دقیق از وضعیت خود در پنج حوزه تهیه کنند و سپس اقدامات لازم را برای مقابله با آنها انجام دهند. همچنین آنها علاوه بر اینکه تمام کارها و اقدامات لازم را بیان می‌کنند باید به وضوح کارهایی که نباید انجام دهند را نیز مشخص سازند و به خاطر داشته باشند که فقط 100 روز فرصت دارند تا رهبری تأثیر گذار باشند.
نویسنده بزرگ اسپانیایی سروانتس روزی نوشت: «آماده شدن، نیمی از نبرد است». در این صورت نیمه دیگر چیست؟ یک اسپانیایی دیگر؛ پائولو پیکاسو گفت: «اقدام، کلید اساسی موفقیت است». بنابراین هر رهبر باید بداند که تثبیت انتقال مدیریت و رهبری شامل دو مرحله است:
- مرحله اول ارزیابی
- مرحله دوم اقدام کردن
این دو مرحله باید با توجه به سؤالات مربوط به پنج بعد اساسی رهبری فعالیت یا کسب‌وکار، فرهنگ سازمانی، تیم، خود رهبر و دیگر سهامداران مدیریت شوند.
از پاسخ‌ها آگاه باشید زیرا نقطه آغازین برای هر رهبر جدید و تازه وارد می‌تواند متفاوت باشد. به‌عنوان‌مثال بعضی از رهبران جدید باید در بدو ورود تلاش کنند جایگاهی را که به‌دست‌آورده‌اند حفظ کنند و وضعیت خود را در ابعاد و حوزه‌های مختلف بهبود بخشند. در صورتی که برای بقیه، تحول و تغییرات بنیادین در همه ابعاد لازم و ضروری است و عده‌ای دیگر هنوز با مجموعه‌ای از نیازها و مشکلات روبه‌رو هستند.
مدیریت همزمان پنج حوزه مختلف و اساسی کار ساده‌ای نیست. این کار را به آرامی و آهستگی انجام دهید. اگر آنها را سریع انجام دهید از کنترل خارج خواهند شد. این کار را به درستی انجام دهید در این صورت می‌توانید به طرز چشمگیری موفق شوید.
بدانید چه کارهایی را نباید انجام دهید
هنگامی که آلن لافلی در سال 2000 میلادی رهبری شرکت پی اند جی را به دست گرفت، غول کالاهای مصرفی دنیا بدترین عملکرد را در میانگین صنعتی داو جونز به دست آورد.
لافلی در پنج سال اول کاری خود سود پی اند جی (P&G) را 70 درصد و درآمد آن را 30 درصد افزایش داد. علت موفقیت او این بود که متوقف شد و سپس دوباره شروع کرد و در نهایت موفق شد.
لافلی و تیم ارشد او نزدیک به 200 میلیون دلار از پروژه‌های تکنولوژی تجربی و کمپین‌های بازاریابی را به پایان رساندند. آنها 4 کسب‌وکار ضروری و 10 کشور را در اولویت قرار دادند. لافلی معتقد است باید آنچه را که نمی‌خواهیم انجام دهیم را نیز به روشنی مشخص کنیم. تعیین کنیم چه چیزهایی باید متوقف شوند. اغلب افراد و شرکت‌ها انتخاب کردن را دوست ندارند؛ به‌ویژه دوست ندارند چیزهایی را انتخاب کنند که مجبورند با آنها زندگی کنند.
در همین راستا متفکر علم مدیریت، جیم کالینز می‌گوید شرکت‌های بزرگ لیستی از کارهایی که نباید انجام دهند تهیه می‌کنند تا به وسیله آن مشخص سازند چه کارهایی باید صورت گیرد و بدین ترتیب لیست کارهایی که باید انجام دهند را تکمیل می‌نمایند. تجربه ما نیز نشان می‌دهد که مدیران ارشد در سمت رهبری جدیدشان نه تنها باید در مورد چیزهایی که می‌خواهند دقیق باشند بلکه در مورد چیزهایی که نمی‌خواهند نیز باید دقت کافی داشته باشند.
از طرف دیگر، هنگامی که کارمندان در مورد مسیر جدید شرکت می‌شنوند برای اینکه حمایت خود را از تغییرات رهبری نشان دهند، تغییر چارچوب می‌دهند و از پرداختن به کارهایی که قبلاً انجام می‌دادند خودداری می‌کنند و مجموعه‌ای از پروژه‌ها بدین شکل انجام می‌شوند. هر چند این اقدامات با حسن نیت انجام می‌شوند و رفته رفته گسترش می‌یابند اما بی‌فایده هستند و پس از مدتی به صفر می‌رسند و از بین می‌روند.
رهبران موفق علاوه بر اینکه در مورد کارهایی که در سمت رهبری باید شروع کنند ایده‌های دقیقی مطرح می‌کنند بلکه 1.8 بار بیشتر از دیگران در مورد کارهایی که باید متوقف کنند نیز ایده‌های صریح و روشنی ارائه می‌دهند.
بنابراین رهبرانی که در روند انتقال مدیریت و رهبری قرار دارند باید از خود بپرسند چه اقداماتی را باید به تأخیر بیندازند یا منحل کنند. به‌عنوان‌مثال چه بخش‌هایی از ابتکارات، جلسات، مراحل یک فرآیند، گزارشات و یا تشریفات باید پایان یابد یا به زمان دیگری موکول شود.
رهبران نباید فقط در مورد چیزهایی که قصد متوقف کردن آنها را دارند جدی باشند، بلکه باید برای انجام اقدامات بعدی از فلسفه‌ای خاص پیروی کنند؛ به این صورت که با کنار گذاشتن یک چیز، فضا را برای چیز دیگری باز کنند. به‌عنوان‌مثال هنگامی که مردم طرح‌ها و ایده‌های جدیدی را پیشنهاد می‌کنند، رهبران باید بپرسند انجام دادن چه کاری در شرکت باید متوقف شود تا زمان، پول، منابع و تمرکز مورد نیاز برای انجام این کارها به بهترین شکل تأمین شود.
تاثیر محور باشید نه تقویم محور
اگر شما کلمه «انتقال اجرایی» یا رهبری را در آمازون جستجو کنید، یک لیست طولانی از کتاب‌هایی شامل برنامه‌های 90 و 100 روزه برای موفقیت در رهبری ارائه می‌شود. این کتاب‌ها در واقع می‌گویند که شما به عنوان رهبر، برای رسیدن به بهره‌وری کامل، یک دوره محدود دارید و اگر به موقع اقدام نکنید محکوم به شکست هستید.
اما شواهد، این ادعاها را تأیید نمی‌کنند: 92 درصد استخدام‌های خارجی رهبری و 72 درصد استخدام‌های داخلی رهبری برای رسیدن به بهره‌وری کامل به بیش از 90 روز زمان نیاز دارند. 62 درصد استخدام‌های خارجی و 25 درصد استخدام‌های داخلی تأیید کردند که حداقل 6 ماه زمان می‌برد تا واقعاً تأثیر گذار شوند.
به‌طورکلی مسئله انتقال و تثبیت رهبری زمان‌بر است و طولانی شدن آن مشکل به حساب نمی‌آید. اعضای شرکت انتظار دارند یک مدیر ارشد اجرایی (CEO) دیدگاه‌های راهبردی خود را در هشت ماه اول مطرح کند نه در 100 روز اول.
آنها به مدیر ارشد اجرایی 14 ماه فرصت می‌دهند تا تیم اجرایی خود را ایجاد کند. همچنین مدیر ارشد اجرایی موظف است طی 19 ماه ارزش سهام را بالا ببرد. زمان‌بر بودن این فرآیند لزوماً به این معنی نیست که رهبران نباید به سرعت حرکت کنند. به عنوان مثال 72 درصد رهبران تمایل دارند زمان کمتری برای ایجاد تیم خود داشته باشند. در هر صورت این قوانین و قواعد نباید به گونه‌ای باشند که به رهبران فشار بیاورند.
داستان سوفیا: چگونه می توانم مدیریت و رهبری را به خوبی انجام دهم؟
سوفیا رهبری عالی رتبه در یک شرکت خدمات مالی اروپایی است که در کارگزاری بیمه خود به سمت مدیریت ارشد اجرایی منصوب شده است. رهبران عالی‌رتبه شرکت با اینکه می‌دانستند سمت رهبری، چالش برانگیز است و به دانش، مهارت و توانایی‌های ویژه‌ای نیاز دارد اما باور داشتند سوفیا برای این کار مناسب است و به‌خوبی از پس رهبری آن بر می‌آید. اگر چه سوفیا در زمینه کسب‌وکار تجربه قبلی داشت اما می‌دانست در مورد چگونگی رهبری و نحوه عملکرد آن اطلاعات کمی دارد و دیگران نیز این مسئله را به خوبی می‌دانند.
1.اشتیاق
سوفیا به سرعت کار خود را در سمت رهبری شروع کرد. او وقت زیادی را صرف کرد تا با چالش‌ها و روند انتقال رهبری آشنا شود و بفهمد یک رهبر انتقالی چه دیدگاه‌هایی باید داشته باشد. او به طور منظم جلسات سازمان‌یافته‌ای با دیگر متخصصان ترتیب می‌داد تا به نکاتی در زمینه پویایی صنعت، روندهای رقابتی و… دست‌یابد و بهترین روش‌های رهبری و رشد کسب‌وکار را فرا گیرد. او همچنین با تیم خود آشنا شد و از همان اوایل کار با چند تن از همکارانش ملاقات کرد.
قدم بعدی سوفیا در سمت رهبری به‌این‌صورت بود که او شخصاً به دفاتر و ادارات منطقه می‌رفت و از نزدیک با کارمندان عالی‌رتبه که عملکرد بالایی داشتند مصاحبه می‌کرد و از آنها مشاوره می‌گرفت. او همچنین ملاقات‌هایی را با سایر کارمندان ترتیب می‌داد و از طریق حساب‌های مشتریان، با نمایندگان آنها گفتگو می‌کرد و با انتظارات و نگرانی‌های مشتریان آشنا می‌شد و درصدد حل مشکلاتشان بر می‌آمد.
در همین حین یک تیم استراتژی برای رسیدن به یک تحلیل اولیه از عملکرد و فرهنگ واحد کنار یکدیگر جمع شدند. سوفیا هر هفته با این تیم دیدار می‌کرد تا یافته‌هایشان را مورد بررسی قرار دهد و به یک نتیجه واحد برسد.
سوفیا ده هفته بعد از شروع کار رهبری، تیم خود را جهت برگزاری کارگاه تنظیم هدف در مکانی متفاوت جمع کرد. در پایان این کارگاه آنها یک هدف بزرگ برای خود در نظر گرفتند. آنها تصمیم گرفتند به جای فعالیت به عنوان یک شرکت مستقل، تحت مالکیت بانک قرار بگیرند و تا مدت زمانی به این شکل به کسب‌وکار خود ادامه دهند.
به این صورت، به تقسیم بازار می‌پرداختند و از تلاش همه جانبه برای بهترین بودن در همه ابعاد جلوگیری می‌کردند. آنگاه بعد از اینکه نشان دادند می‌توانند به عنوان یک شرکت مستقل و سازمان‌یافته عمل کنند می‌توانستند تمایل خود را برای مستقل شدن و رشد کسب‌وکار مطرح نمایند.
2.ارزیابی
سوفیا با همکاری تیم استراتژی خود، هفته‌ای دو بار جلساتی را برگزار کردند و با کارمندان زیردست خود به بحث و بررسی عمیق‌تر پرداختند.
آنها در مورد اولویت‌هایشان برای رسیدن به هدف، تصمیم‌گیری کردند و قابلیت‌های جدید مورد نیاز شرکت نظیر بازاریابی دیجیتال، تحلیل داده و مدیریت ارتباط با مصرف‌کننده را شناسایی کردند.
دوازده هفته پس از شروع رهبری، سوفیا اعلام کرد قصد دارد یک تغییر ساختار در کسب‌وکار به وجود آورد و به این صورت بازنشستگی زود هنگام دو مدیر و ایجاد سه نقش اجرایی جدید در دستور کار قرار گرفت.
او اکنون یک تیم استراتژی در اختیار داشت تا با کمک آنها گروه‌های متمرکز را برای شناسایی محدودیت‌های ذهنی و رفتاری اداره کنند. به‌عنوان‌مثال بسیاری از کارمندان احساس کردند هنگامی که بخشی از یک مؤسسه خدمات مالی بزرگتر باشند، عملکرد اداره بیمه آسیب می‌بیند. همچنین آنها به توانایی‌های همکاران خارج از شعبه خود اعتماد نداشتند.
3.طراحی
سوفیا با استفاده از کارمندان خود به ارزیابی وضعیت کسب‌وکار پرداخت و با توجه به هدف مورد نظر، برای انجام اقدامات لازم شروع به برنامه‌ریزی کرد. آنها تیم‌هایی راه‌اندازی کردند تا چگونگی اجرای اولویت‌ها را مشخص سازند. اعضای سطوح اجرایی به صورت دوتایی با هم کار می‌کردند تا یکدیگر را بهتر بشناسند و همکاریشان را شکل دهند و از هر خلاقیت و ابتکاری حمایت نمایند.
این تیم‌های مبتکر روی تعریف استراتژی تقسیم یک مشتری، بهینه‌سازی فناوری، استانداردهای مدل اداری و ساختارهای غرامت و پاداش و ایجاد مشارکت یکپارچه‌تر با کسب‌وکار دیگر شرکت‌ها متمرکز شدند.
این تیم‌ها همچنین پیشنهاد کردند چه چیزی باید در لیست توقف کار قرار بگیرد و چگونه فرهنگ شرکت می‌توانست از طریق مدلسازی نقش، داستان سرایی، مکانیسم‌های تقویتی و مهارت‌سازی تغییر کند.
جلسه بعد خارج از سایت، آنها دامنه ابتکار عمل، تصمیمات کلیدی، نقاط عطف کلی و مکانیسم‌های دولتی را مشخص کردند. چند سناریوسازی انجام شد به گونه‌ای که همگی حقوق تصمیم‌گیری، شاخص‌های اصلی عملکرد و وابستگی‌های متقابل را درک کردند.
4. اجرا
سوفیا با دستیار خود همکاری کرد تا به هنگام رهبری، از فرصت کافی برای موضوعات مهم و همچنین انعطاف‌پذیری در برخورد با موارد فوری برخوردار باشد. او مطمئن بود كه برنامه‌های دقیق می‌توانند همزمان با دستیابی به بعضی پیروزی‌های سریع، هرگونه ابتکار عمل و نوآوری را واقعیت بخشند.
او همچنین یک دفتر مدیریت برنامه (PMO) برای همکاری تیم‌های مبتکر ایجاد کرد. این مرحله با یک دیدار خارج از سایت با 300 رهبر برتر واحد تجاری که به طور رسمی آغاز مسیر جدید را مشخص کردند، به پایان رسید. پیش از این جلسه، داستان تغییر و برنامه‌های اجرایی دقیق اصلاح شد. دفتر مدیریت برنامه (PMO)یک برنامه مدیریت تغییر و ارتباطات را تهیه کرد.
تیم‌های مالی و منابع انسانی، برای نشان دادن همراهی خود با مسیر جدید رهبری و توضیح اینکه چه کسی مسئول چه چیزی است، تجارت فعلی و فرآیندهای استعداد را مرور کردند.
رئیس سوفیا، رجیت، توجیه شد که منظور از مسیر جدید تجارت بیمه برای کل شرکت چیست. سوفیا پیش از این با رئیسش صحبت کرده بود تا مطمئن شود که او با برنامه‌های سوفیا مشکلی ندارد.
5.پیشرفت
در شش ماه بعدی، سوفیا به صورت ماهانه با دفتر مدیریت برنامه (PMO) و تیم‌های ابتکار ملاقات کرد و به محض اینکه همه چیز خوب و طبق روال پیش رفت این اقدام به برنامه سه ماهه تغییر پیدا کرد.
ملاقات با تیم‌های ابتکار
او برای برقراری تعادل در جلسات با مشتریان، شرکای تجاری و زیردستان خود، به مدیریت برنامه‌های خود ادامه داد. او همچنین وقت خود را به فکر کردن روی استراتژی، پویایی سازمانی و تأثیرات شخصی خودش اختصاص داد. سوفیا با زیردستان خود به صورت انفرادی و گروهی از نزدیک در ارتباط بود و با برگزاری جلسات کوچینگ و گرفتن بازخورد یکایک آنها باعث می‌شد آنها به طور کامل در هیئت‌مدیره حضور داشته باشند.
شش ماه پس از رهبری او، دو نفر از رهبران نتوانستند تغییراتی را که او انتظار داشت به عمل آورند. از آن جایی که او پیش‌تر تصمیم گرفته بود برای ایجاد گزینه‌های جایگزین، با منابع انسانی کار کند لازم دانست در این مورد جابه‌جایی‌های لازم را اعمال نماید. او همچنین از مشاوران غیررسمی مشاوره گرفت تا بفهمد سازمان، او و اقداماتش را چگونه می‌بینند.
یک سال بعد از رهبری او، هیچ چیز مشابه قبل نبود. تغییرات اقتصادی پیش‌بینی‌نشده، منجر به گرفتن یک تصمیم استراتژیک شد؛ بدین شکل که سوفیا و تیمش تمرکز بیشتری روی مصرف‌کنندگان داشته باشند. او همچنین مجبور شد زیردستان دیگر خود را به طور غیرمنتظره‌ای پس از بروز مشکلات عزل کند.
اما به لطف آهنگ عملیاتی که سوفیا ایجاد کرده بود، واحد تجاری به سرعت تغییراتی ایجاد کرد. در نتیجه عملکرد متحول شد و منجر به افزایش قابل توجهی در فروش گشت.
نود و پنج درصد از کارمندانش اکنون احساس می‌کردند دارای یک مسیر مشترک و واضح هستند. مهم‌تر از همه، او احساس اعتماد به نفس می‌کرد و استراتژی درست، تیم خوب و حمایت درست از اعضا داشت. سوفیا به طور مؤثر ارزیابی و اقدام کرد. بنابراین مدیرانی که قصد انتقال دارند می‌توانند خوش‌بین باشند که انتقال رهبری آنها موفقیت‌آمیز خواهد بود.
سخن آخر
در این مقاله به بررسی چالش‌ها و مشکلات انتقال مدیریت و رهبری پرداختیم، ضرورت و مراحل آن را عنوان کردیم. شما می‌توانید با استفاده از مراحل گفته شده، انتقال رهبری را به شیوه‌ای موفق در سازمان خود به اجرا بگذارید.
چقدر در سازمان و شرکتتان به انتقال رهبری و پروژه «جانشین‌پروری» برنامه‌ریزی کرده‌اید؟ آیا به نظر شما انتقال مدیریت و رهبری در سازمان‌های ایرانی به درستی انجام می‌شود؟ لطفا نظرات خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
