تعریف ارزیابی عملکرد چیست؟ بایدها و نبایدهای انجام آن

تعریف ارزیابی عملکرد (Performance Appraisal)

ارزیابی عملکرد را شاید در محل کار و فعالیت‌ها بسیار به گوش شنیده‌ایم، اما هیچ وقت نتوانسته‌ایم معنای درست و استفاده صحیح آن را حتی در زندگی خود درک کنیم. در بخشی از زندگی ما چه در محیط کار و چه در محیط تحصیلی با عناوینی مانند بازخورد، ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد بسیار به گوش رسیده است. از دوران کودکی همه ما به دنبال الگوهایی بودیم تا بتوانیم رفتار و اعمال خود را با آن‌ها مقایسه کنیم و میزان خوب یا بد بودن آن رفتار را بسنجیم. اگر کمی دقت کنید متوجه می‌شوید که این همان ارزیابی عملکرد است که به شکلی دیگر نمود پیدا کرده است. به همین ترتیب والدین یا مربیان ما با بررسی عملکرد ما براساس الگوهای تعیین شده در طی یک زمان مشخص می‌توانستند میزان پیشرفت کار ما را بررسی کرده و به آن بازخورد دهند.

همه آنچه بیان شد برای این بود که تنها دیدگاهی از تعریف ارزیابی عملکرد در ذهن شما شکل بگیرد. در حالی که مفهوم و تعریف ارزیابی عملکرد در محل کار و سازمان شاید بسیار متفاوت‌تر باشد. به همین منظور ابتدا در مورد تعریف ارزیابی عملکرد در محل کار صحبت می‌کنیم. ارزیابی عملکرد یک بررسی منظم از عملکرد شغلی یک کارمند و سهم کلی در یک شرکت است.

تعریف ارزیابی عملکرد همچنین به عنوان «بررسی سالانه»، «بررسی عملکرد یا ارزیابی» یا «ارزیابی کارمندان» شناخته می‌شود. در این فرآیند، مهارت، دستاوردها و رشد کارمند یا عدم وجود آن‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. شرکت‌ها از سیستم ارزیابی‌ عملکرد برای بازخورد به شکلی صحیح‌تر و روشن‌تر در کار و توجیه افزایش دستمزدها و پاداش‌ها و همچنین تصمیم‌گیری در مورد خاتمه کار استفاده می‌کنند. ارزیابی عملکرد می‌تواند در هر زمان معینی انجام شود اما بیشتر سازمان‌ها و مدیران در سازمان‌های بزرگ به علت صرفه‌جویی در هزینه و زمان این کار را ۶ ماهه یا سالانه انجام می‌دهند.

چرا شرکت‌ها ارزیابی عملکرد را انجام می‌دهند؟

از آنجا که شرکت‌ها بودجه محدودی برای ارایه‌ جوایز و پاداش دارند، ارزیابی عملکرد می‌تواند به تعیین نحوه تخصیص آن وجوه کمک کند. آن‌ها راهی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کنند تا مشخص کنند کدام کارکنان بیشترین نقش را در رشد شرکت داشته‌اند تا شرکت‌ها بتوانند بر این اساس به کارمندان برتر خود پاداش دهند.

سیستم ارزیابی عملکرد همچنین به کارکنان و مدیرانشان کمک می‌کند تا از طریق آموزش‌های اضافی و افزایش مسئولیت‌ها، برنامه‌ای را برای توسعه کارکنان ایجاد کنند، همچنین برای شناسایی کاستی‌هایی که کارمند می‌تواند برای رفع آن اقدام کنند، مورد استفاده قرار می‌گیرد. در حالت ایده‌آل، ارزیابی عملکرد تنها در طول سال انجام نمی‌شود. مکالمات مکرر در ارزیابی‌ها منجر به این می‌شود که هم نیروها و هم مدیریت در یک جهت حرکت کنند و در واقع این ارزیابی عملکرد پل ارتباطی میان آن‌ها است. بنابراین روابط محکم‌تری را بین کارمندان و مدیران ایجاد می‌کند.

درواقع ارزیابی عملکرد فرایندی است که توسط آن سازمان‌ها عملکرد کارکنان را بر اساس استانداردهای از پیش تعیین شده ارزیابی می‌کنند. هدف اصلی ارزیابی‌ها کمک به مدیران به طور مؤثر در شرکت‌ها و استفاده از منابع انسانی و در نهایت بهبود بهره‌وری سازمان است.

اهداف ارزیابی عملکرد در سازمان

همانطور که در بالا ذکر شد، هدف اصلی ارزیابی عملکرد بهبود روابط کارمندان و مدیران و بهبود بهره‌وری فرد و سازمان است. این اهداف به طور جزيی‌تر به شرح زیر می‌باشد:

• • مستندسازی به منظور تعیین بسته‌های جبران خدمات، ساختار دستمزد، افزایش حقوق و غیره
  • شناسایی نقاط قوت و ضعف کارمندان برای قرار دادن افراد مناسب در مشاغل مناسب
  • حفظ و ارزیابی پتانسیل موجود در فرد برای رشد و توسعه بیشتر
  • ارائه بازخورد به کارکنان در مورد عملکرد و وضعیت مرتبط با آن‌ها
  • پایه‌ای برای تأثیرگذاری بر عادات کاری کارمندان
  • مرور و حفظ برنامه‌های تبلیغاتی و آموزشی دیگر

هنگامی که این ارزیابی به درستی انجام شود، منجر به ادراک عدالت در سازمان، ایجاد تعهد کاری، حس تعلق خاطر شغلی، کاهش ترک خدمت کارکنان و بهبود بهره‌وری در فرد و سازمان می‌شود. چرا که با بهبود روابط میان فرد و سازمان هر دو طرف در جهت بهبود فرایندهای سازمان می‌کوشند.

پیشینه تاریخی ارزیابی عملکرد چیست؟

در اوایل قرن نوزدهم، ارزیابی‌های عملکردی در سازمان‌های بزرگ بیشتر برای مقاصد اداری، مانند ایجاد تبلیغات و تعیین حقوق و پاداش مورد استفاده قرار می‌گرفت. با این وجود، از دهه 1960، شرکت‌ها و محققان به طور فزاینده‌ای بر استفاده از ارزیابی عملکرد کارکنان برای اهداف برنامه‌ریزی انگیزشی و سازمانی تأکید کردند. در واقع، برای بسیاری از شرکت‌ها ارزیابی عملکرد کارکنان به ابزاری مهم برای به حداکثر رساندن کارآیی همه جنبه‌های سازمان، از کارکنان و توسعه گرفته تا تولید و خدمات به مشتری تبدیل شد.

این تغییر تمرکز در دهه‌های 1970، 1980 و 1990 با تغییرات زیادی در طراحی و استفاده از ارزیابی‌ها همراه بود. این تغییرات نشان‌دهنده تحقیقات و نگرش‌های جدید در مورد رفتار و نظریه‌های سازمانی است که در تئوری‌های رفتار و منابع انسانی قابل مشاهده است. به خوانندگان ایران مدیر پیشنهاد می‌کنیم مقالات مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی را در سایت ایران مدیر مطالعه کنند تا سیر تغییرات رفتار سازمانی و منابع انسانی را بیشتر درک نمایند.

به‌طورکلی، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان اهمیت نیازهای فردی و تأثیرات فرهنگی را در دستیابی به اهداف سازمانی مورد بررسی قرار می‌دهد. به عنوان مثال، سیستم ارزیابی عملکرد سنتی غالباً بسته بودند، به این معنی که افراد مجاز به دیدن گزارش‌های خود نبودند و همه مستندات محرمانه می‌ماند. هرچند که در بسیاری از سازمان‌ها در داخل یا خارج از کشور هنوز هم این رویه‌ها ادامه دارد. از اواسط دهه 1900، بیشتر شرکت‌ها ارزیابی بسته را به نفع ارزیابی‌های باز رد کردند که به کارمندان اجازه می‌داد تا از انتقاد و تمجید خود باخبر شوند.

یکی دیگر از این تغییرات در تکنیک‌های ارزیابی از اواسط دهه 1900، حرکت به سمت مشارکت بیشتر کارکنان بوده است. این شامل تجزیه و تحلیل خود، ورود کارمندان به ارزیابی‌ها، بازخورد و تعیین هدف توسط آن‌ها است. سیستم‌های ارزشیابی نیز نتیجه محورتر شدند، به این معنی که ارزیابی‌ها بیشتر روی فرآیند تعیین معیارها، تعیین اهداف فردی، اندازه‌گیری عملکرد و سپس قضاوت موفقیت براساس اهداف، معیارها و دستاوردها متمرکز شدند. به همین ترتیب، ارزیابی‌های چند وجهی‌تر شکل گرفتند که شامل طیف گسترده‌ای از معیارها و رویکردهای مختلف برای اطمینان از یک فرایند ارزیابی مؤثر و کمک به تعیین دلایل عملکرد کارکنان بودند.

ارزیابی‌ها و استانداردهای عملکرد نیز نشان‌دهنده حرکت به سمت عدم تمرکز است. به عبارت دیگر، مسئولیت مدیریت کل فرایند ارزیابی، به کارمندانی که مورد ارزیابی قرار می‌گیرند، نزدیک‌تر شده است. در حالی که بررسی عملکرد گذشته غالباً توسط بخش‌های متمرکز منابع انسانی یا مدیران سطح بالا انجام و اداره می‌شد، ارزیابی‌های دهه 1990 احتمالاً توسط مدیران ارشد مستقیماً انجام می‌شد. به دلیل حرکت به سمت رویکردهای غیرمتمرکزتر، ارزیابی‌های عملکرد نه تنها مدیران سطح پایین بلکه همچنین همکاران و حتی مشتریان را درگیر کرده است. این نوع ارزیابی عملکرد که به عنوان بازخورد چند وجهی یا بازخورد 360 درجه شناخته شده است، از ارزیابی‌های محرمانه مشتریان، مدیران، همکاران و خود کارمندان استفاده می‌کند. علاوه‌براین، فرایند ارزیابی به طور فزاینده‌ای در ابتکارات سازمانی مکمل، مانند آموزش و مشاوره ادغام می‌شود.

علاوه بر بازتاب ایده‌های جدید در مورد نیازهای شخصی و تأثیرات فرهنگی، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در اواخر دهه 1900 برای تحقق مقررات سختگیرانه جدید فدرال و مطابق با خواسته‌های اتحادیه‌های کارگری تکامل یافت. به عنوان مثال، تعدیل قوانین در دهه 1970 و 1980 ممنوعیت استفاده از ارزیابی‌های عملکرد برای تبعیض نسبت به اعضای گروه‌های اقلیت انتخاب شده را ممنوع اعلام کرد. به همین ترتیب سایر قوانین محدودیت‌های مربوط به حریم خصوصی و آزادی اطلاعات را تعیین کردند. نتیجه نهایی قوانین جدید و مطالبات نیروی کار این بود که شرکت‌ها مجبور شدند برای جلوگیری از اختلافات و دادخواست‌های پرهزینه، برنامه‌های ارزیابی خود را با زحمت طراحی و مستند کنند.

سرانجام، با توجه به رونق اقتصادی در اواخر دهه 1990، بسیاری از مدیران در سراسر کشور شروع به دور شدن از سیستم ارزیابی‌ عملکرد کارکنان شدند، به گفته مریلین ماتس کندی درسازمان‌های سراسر جهان، به دلیل گردش مالی زیاد کارمندان در این دوره، مدیران احساس کردند انجام ارزیابی‌ عملکرد کارکنان ارزش کار را از بین می‌برد، زیرا ارزیابی‌ها پتانسیل تحریک و اخراج کارمندان مورد نیاز را ندارند و از آنجا که ممکن است زمان کارمندان در یک شرکت کوتاه مدت باشد، این کار تنها برای سازمان زمان و هزینه‌بر خواهد بود. با این حال، ماتس استدلال کرد که مدیران باید ارزیابی خود را برای ارزیابی و حفظ کارمندان اصلح ادامه دهند، زیرا ارزیابی‌ها به کارکنان آگاهی می‌دهد که چگونه می‌توانند مهارت‌های خود را بهبود بخشند، چگونه می‌توانند در یک شرکت پیشرفت کنند.

براساس آنچه گفته شد حالا باید بدانیم سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان و مدیریت آن چه نقشی دارد که نبود یا عدم وجود آن می‌تواند آسیبی به بدنه فرد و سازمان وارد نماید یا خیر؟

ویژگی‌های ارزیابی عملکرد استاندارد

ارزیابی عملکرد موثر دارای ویژگی‌های زیر می‌باشد:

1. سیستم باید بدون تعصب باشد

ارزیاب باید عینی باشد و روش‌های ارزیابی باید عادلانه باشد. جو سازمانی باید مطمئن و جذاب باشد. برای مثال نیروها در سازمان براساس تعصبات شخصی مدیر یا سرپرست ارزیابی نشوند. ممکن است یک سرپرست از یک کارمند به دلیلی یا حتی بدون دلیل راضی نباشد و این پیش‌داوری را در ارزیابی عملکرد وی اعمال کند.

2. باید مرتبط باشد

باید رفتاری را که مربوط به عملکرد شغلی موفق است و هیچ ویژگی شخصی دیگری ندارد، اندازه‌گیری کند. برای مثال در ارزیابی شغل گرافیست به دنبال ویژگی‌های برنامه‌نویس نباشد.

3. باید برای همه قابل قبول باشد

استانداردهای عملکرد و همچنین روش‌های ارزیابی باید با مشارکت و همکاری مشترک تهیه شوند.

4. باید قابل اعتماد باشد

قابلیت اطمینان بالا برای مطالعات صحیح تصمیم‌گیری و اعتبارسنجی ضروری است. این باید به اندازه کافی علمی باشد، به‌طوری‌که اگر یک کارمند توسط دو ارزیاب مختلف ارزیابی شود، نتیجه باید به طور قابل توجهی یکسان باشد.

5. باید بتواند بین یک کارمند خوب و یک کارمند ناکارآمد به طور عینی تمایز قائل شود

رتبه‌بندی کارمندان میزان اثربخشی آن‌ها را نشان نمی‌دهد. بنابراین تکنیک باید به اندازه کافی حساس باشد تا تفاوت بین یک کارمند مؤثر و ناکارآمد را مشخص کند. برای مثال از نظرات سرپرستان مستقیم کمک گرفته شود تا بتواند واقعیات را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهد.

6. باید عملی، سالم، واضح و بدون ابهام باشد تا همه طرف‌های ذیربط همه پیامدهای آن را بفهمند

به عنوان نمونه فرم‌های ارزیابی و نتایج آن باید در اختیار کارکنان قرار داده شود تا بتوانند از ایرادات و نقاط قوت و ضعف خود آگاهی یابند. این کار برای ارزیابی مدیران و سرپرستان نیز توصیه می‌شود. در نهایت با ایجاد جوی مبتنی بر اعتماد و بدون تعصب، همه افراد موجود در سازمان در هر سطح و سلسله مراتبی از نقاط قوت و ضعف خود آگاهی می‌یابند.

ارزیابی عملکرد فرایندی است که اگر به درستی انجام نشود، با ایجاد درگیری می‌تواند به سازمان و کارمندان آسیب برساند. سازمانی که تیم‌های متضاد در کار دارد هرگز نمی‌تواند پیشرفت کند. بنابراین، انتخاب یک سیستم ارزیابی عملکرد با کارایی و کارآمد، یک کار عاقلانه است.

نقش ارزیابی عملکرد در سازمان

ارزیابی شایسته از عملکرد افراد در سازمان یا شرکت منجر به بهبود اثربخشی کلی واحد و سازمان می‌شود. به گفته داگلاس مک گریگور نویسنده کتاب The Human Side of Enterprise، سه زمینه اصلی عملکرد سیستم ارزیابی عملکرد عبارتند از:

• • اجرایی
  • آموزنده
  • انگیزشی.

ارزیابی‌ها با تسهیل وسیله‌ای منظم برای تعیین افزایش حقوق و سایر پاداش‌ها و با واگذاری اختیار و مسئولیت به تواناترین افراد، نقش اجرایی و اداری را در سازمان ایفا می‌کنند.

عملکرد آموزنده هنگامی تحقق می‌یابد که سیستم ارزیابی عملکرد، داده‌ها را در اختیار مدیران قرار داده تا بتوانند به ارزیابی نقاط قوت و ضعف فردی دست زنند. سرانجام، نقش انگیزشی مستلزم ایجاد یک تجربه یادگیری است که کارکنان را به سمت بهبود عملکردشان ترغیب می‌کند. در صورت استفاده مؤثر، سیستم ارزیابی عملکرد به کارکنان و مدیران کمک می‌کند تا اهداف را برای دوره قبل از ارزیابی بعدی تعیین کنند.

به این ترتیب ارزیابی‌شونده، ارزیابی‌کننده (مدیران) و شرکت‌ها همه از مزایای ارزیابی عملکرد مؤثر بهره می‌برند. ارزیابی‌کنندگان از چند طریق سود می‌برند. به عنوان مثال، آن‌ها از آنچه که از آن‌ها انتظار می‌رود آگاه می‌شوند و می‌توانند اهداف را تعیین کنند. آن‌ها همچنین درک بهتری از خطاها و نقاط قوت خود به دست می‌آورند و می‌توانند مطابق با آن رفتار خود را تنظیم کنند. علاوه‌براین، ارزیابی‌ها یک انجمن سازنده را برای ارائه بازخورد به کارکنان در مورد رفتارهای فردی و ایجاد فضایی برای ارتباط با مدیران خود بوجود می‌آورند. سرانجام، به ارزیابی‌ها (ایده‌آل) در ایجاد برنامه‌هایی برای بهبود رفتار نیروها کمک می‌شود و قادر به درک بهتر اهداف و اولویت‌های شرکت خواهند بود.

ارزیابی‌کنندگان نیز از ارزیابی‌ها سود می‌برند. آن‌ها می‌توانند روند کارایی کارکنان خود را به طور مؤثر شناسایی و اندازه‌گیری کرده و با دقت بیشتری نسبت به زیردستان عمل کنند. آن‌ها همچنین درک بهتری از نیازها و انتظارات نیروهای خود داشته و می‌توانند با درک نیازهای آن‌ها، بهترین و متناسب‌ترین بسته‌ها را به آن‌ها ارايه دهند. همچنین مدیران قادر به استفاده از اطلاعات برای کمک به زیردستان خود در برنامه‌ریزی اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و اهداف شغلی می‌شوند و مسئولیت‌های شغلی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از مهارت‌های خود استفاده می‌کنند. نکته مهم، فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان، مدیران را در تصمیم‌گیری آگاهانه درباره تبلیغات و تکالیف بر اساس حقایق قابل اجرا کمک می‌کند.

مزایای اصلی که می‌تواند از کل فرآیند ارزیابی به کل سازمان منتسب شود شامل:

• • بهبود ارتباطات، که منجر به همکاری بیشتر و تصمیم‌گیری بهتر می‌شود. انگیزه بیشتر کارکنان
  • نیروی کار آگاهانه‌تر و مؤثرتر، که منجر به تمرکز سازمانی بیشتر بر اهداف جامع می‌شود
  • به طور خاص، فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان به سازمان اجازه می‌دهد تا به یک تقسیم کاراتر از کار، توسعه برنامه‌های آموزشی، از بین بردن سوگیری و داده‌های بی‌ربط از ارزیابی‌ها، تصمیم‌گیری‌ها و طراحی سیستم‌های جبران و پاداش مؤثر بپردازد.

سیستم‌ ارزیابی عملکرد

مؤثرترین سیستم ارزیابی عملکرد عبارتند از:

• عمل‌گرا
• مرتبط
• یکنواخت

عمل‌گرایی مهم است زیرا کمک می‌کند تا این سیستم ارزیابی عملکرد به راحتی توسط کارکنان قابل درک باشد، همچنین توسط مدیران عملی شود. ساختارهای ارزیابی پیچیده یا غیرعملی، منجر به سردرگمی، سرخوردگی و عدم استفاده می‌شوند. به همین ترتیب، سیستم ارزیابی عملکرد که به طور خاص به شغل اهمیتی نمی‌دهد، ممکن است منجر به اتلاف وقت و منابع شود. در واقع، اکثر برنامه‌های ارزشیابی تنها رفتارهای مهم را که منجر به موفقیت شغلی می‌شود، شناسایی و ارزیابی می‌کنند.

سیستم ارزیابی عملکرد که این رفتارها را از دست می‌دهد، غالباً نامعتبر، نادرست و منجر به تبعیض مبتنی بر عوامل نامربوط است. سرانجام، یکنواختی ساختار ارزیابی بسیار حیاتی است زیرا تضمین می‌کند که کلیه کارکنان در مقیاس استاندارد ارزیابی می‌شوند. ارزیابی‌هایی که یکنواخت نیستند کمتر مؤثر هستند زیرا معیارهای موفقیت یا شکست خودسرانه و بی‌معنی را مورد استفاده قرار می‌دهند. علاوه‌براین، یکنواختی به یک شرکت اجازه می‌دهد تا ارزیابی‌های کارکنان مختلف را با یکدیگر مقایسه کند.

با توجه به سه ویژگی اصلی برنامه‌های ارزیابی مؤثر عملکرد، شرکت‌ها باید هنگام ساخت سیستم ارزیابی عملکرد خود به چهار سوال مهم پاسخ دهند:

1. 1. چه چیزی باید ارزیابی شود؟
   2. چه کسی باید ارزیابی را انجام دهد؟
   3. از کدام روش(ها) باید استفاده شود؟
   4. نتایج چگونه اعلام می‌شود؟

طراحان یک سیستم ارزیابی عملکرد در تعیین آنچه باید ارزیابی شود، معمولاً نه تنها نتایج را در نظر می‌گیرند، بلکه رفتارهایی را هم که منجر به نتایج می‌شوند، نیز در نظر می‌گیرند.

اقدامات و نتایج حاصل از آن بستگی به عوامل مختلفی برای شرکت و صنعت دارد. از همه مهم‌تر، معیارهایی باید انتخاب شوند که دستیابی به اهداف جامع شرکت را تشویق می‌کند. این با تعیین نقش دقیق هر شغل در تحقق اهداف شرکت انجام می‌شود. این که کدام رفتارها و نتایج برای موفقیت در هر موقعیت بسیار مهم است، باید بررسی شود. علاوه‌براین، معیارهای مختلف موفقیت باید وزن شود تا اهمیت آن‌ها را مشخص کند. برخی از تحلیل‌گران ارزیابی عملکرد کارکنان، ارزیابی متمرکز بر بهره‌وری و کیفیت را توصیه می‌کنند، که می‌تواند به صورت عینی اندازه‌گیری و مقایسه شود. تمرکز روی این دو عامل شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا تعیین کنند که آیا کارمندان وظایف خود را با سرعت قابل قبولی انجام می‌دهند و آیا وظایف خود را در سطح قابل قبولی از کیفیت انجام می‌دهند یا خیر. با ارزیابی این عوامل، ارزیابان همچنین می‌توانند از ارزیابی‌های مغرضانه جلوگیری کنند.

در تعیین اینکه چه کسی باید عملکرد را مورد توجه قرار دهد، مدیران سیستم ارزیابی عملکرد، معمولاً سرپرست مستقیم یک کارمند را برای ارائه ارزیابی انتخاب می‌کنند که توسط یک مدیر سطح بالاتر یا بخش پرسنل بررسی می‌شود. علاوه‌براین، ارزیابی‌کنندگان دیگر ممکن است بسته به: دانش آن‌ها، فرصت مشاهده، رفتار ارزیابی‌کننده، توانایی آن‌ها در ترجمه مشاهدات به رتبه‌های مفید و انگیزه آن‌ها برای ارائه ورودی سازنده در مورد عملکرد کارمند انتخاب شوند. ارزیابی‌کننده‌های دیگر ممکن است شامل همکاران، زیردستان، مشتریان یا حتی خود کارکنان باشد که در بخش انواع ارزیابی به طور مفصل‌تر به آن‌ها می‌پردازیم.

آشنایی با انواع ارزیابی عملکرد

عملکرد به عنوان استفاده از دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های شخص برای به پایان رساندن یک کار خاص تعریف می‌شود. روشی که به فرد در انتها بر اساس مسئولیت‌های شغلی که به وی داده می‌شود، نمره می‌دهد. عملکردهای شغلی بر دو دسته طبقه‌بندی می‌شوند:

• زمینه‌ای
• وظیفه‌ای

عملکرد وظیفه به احساس توانایی شناختی مربوط می‌شود در حالی که عملکرد مبتنی بر زمینه مربوط به شخصیت است. ویلیامز و کران ویژگی‌های خاصی را مشخص کردند که وضعیت عملکرد ایده‌آل را مشخص می‌کند که به شرح زیر است:

• • توانایی ریسک‌پذیری
  • عملکرد محور نبودن
  • تمرکز روی کار
  • حس اعتماد به نفس
  • حس انطباق با موقعیت‌های مختلف
  • حس مدیریت و مدیریت زمان و مکان بدون تأثیرگذاری بر کار

انگیزه، توجه به وظیفه، گفتگوی مثبت و تنظیم شناختی از دیگر عوامل مرتبط هستند. کنترل بحران، مدیریت استرس، توانایی حل مسئله، داشتن مهارت‌های مناسب، مدیریت چابکی، سازگاری با موقعیت‌ها و تناسب اندام بدن از هشت عامل تعیین‌کننده عملکرد فردی هستند.

انواع ارزیابی عملکرد کارکنان

بیشتر ارزیابی‌های عملکرد از بالا به پایین است، به این معنی که سرپرستان کارکنان خود را بدون هیچ‌گونه ورودی از موضوع ارزیابی می‌کنند. اما انواع دیگری نیز وجود دارد:

۱- خود ارزیابی: افراد عملکرد و رفتار شغلی خود را ارزیابی می‌کنند. این روش در بین کارکنان بسیار غیرمعمول است زیرا هیچ‌کس نمی‌تواند برای خود بدرستی امتیازدهی کند. برگه خود ارزیابی با مطلبی که توسط مدیر پر شده مقایسه می‌شود و اختلافات مورد بحث قرار می‌گیرد.

۲- ارزیابی همسالان: گروه کاری عملکرد یک فرد از گروه خود را ارزیابی می‌کند.

۳- ارزیابی بازخورد 360 درجه: شامل ورودی از فرد، سرپرست وی و همسالانش است. این روش شامل تهیه پرسشنامه با سؤالاتی در مورد عملکرد یک همکار است که توسط همه افراد در سازمان انجام می‌شود. این بازخورد توسط مدیر می‌تواند ضمن ارزیابی عملکرد در پایان سه ماهه/سال مورد توجه قرار گیرد.

۴- ارزیابی مذاکره: روند جدیدتر، از یک واسطه استفاده می‌کند و سعی می‌کند با اجازه دادن به موضوع برای حضور اول، ماهیت مخالف ارزیابی عملکرد را تعدیل کند. همچنین به آنچه فرد قبل از گفتن هرگونه انتقادی، توجه دارد. این ساختار در هنگام درگیری بین زیردستان و سرپرستان بسیار مفید است.

۵- ارزیابی عملکرد عمومی: این روش شامل تعامل مستمر بین کارمند و مدیر وی در تعیین اهداف مداوم و دستیابی به آن‌ها است. اینکه آیا کارمند توانسته است کل مراحل کار خود را بدرستی طی کند یا خیر، در پایان سال ارزیابی می‌شود.

۶- ارزیابی عملکرد فناوری/اجرایی-اداری: این تکنیک ارزیابی بیش از سایر جنبه‌های عملکرد بر شغل متکی است، زیرا کارکنان درگیر مهارت‌های تخصصی می‌شوند. آن‌ها در مورد مهارت‌هایشان و فعالیتی که انجام می‌دهند داوری می‌شوند.

۷- ارزیابی عملکرد مدیر: عملکرد یک مدیر نیز باید ارزیابی شود و این شامل نه تنها عملکرد وی در شغل بلکه مدیریت ارتباط با مشتریانی است که در ارتباط با وی هستند. به‌طورکلی، فرم‌های بازخورد به صورت ناشناس دریافت می‌شوند که سپس برای ارزیابی در نظر گرفته می‌شوند.

۸- بررسی ارزیابی پروژه: این روش شامل ارزیابی عملکرد اعضای تیم در پایان هر پروژه و نه در پایان هر سال است. این کمک می‌کند تا تیم و اعضای آن با هر پروژه در حال پیشرفت توسعه یابند.

۹- ارزیابی عملکرد فروش: یک فروشنده براساس مهارت‌های فروش خود و تحقق اهداف مالی تعیین شده در گذشته ارزیابی می‌شود. اهداف تعیین شده در صورت فروش باید واقع‌بینانه باشند و راه‌های دستیابی به آن‌ها باید توسط کارمند و مدیر مربوطه تعیین شود.

پس از بیان انواع روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان، نوبت راه‌هایی است که بتوان ارزیابی عملکرد را انجام داد. تکنیک‌های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد.

تکنیک‌های ارزیابی عملکرد کارکنان

پس از انتخاب معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان و ارزیاب، طراحان سیستم ارزیابی عملکرد باید تعیین کنند که از کدام تکنیک‌های ارزیابی استفاده کنند. بسته به ماهیت صنعت، شرکت یا شغل ممکن است روش‌های بیشماری اعمال شود. همانطور که بعداً اشاره خواهد شد، بسیاری از سازمان‌ها از ترکیبی از چندین تکنیک در سراسر سازمان استفاده می‌کنند. به‌طورکلی، محبوب‌ترین تکنیک‌های رتبه‌بندی در یکی از چهار دسته قرار می‌گیرند:

1. امتیاز: که در آن ارزیاب‌ها بر اساس ویژگی‌های مختلف، درباره نیروها قضاوت می‌کنند.

2. رتبه‌بندی: به موجب آن سرپرستان کارکنان را با یکدیگر مقایسه می‌کنند.

3. حوادث بحرانی: که در آن ارزیاب‌ها توضیحی از رفتار خوب و بد ایجاد می‌کنند و سپس آن توضیحات را به کارمندان می‌دهند

4. تکنیک‌هایی که از معیارهای چندگانه یا متفاوتی استفاده می‌کنند: مانند استانداردهای کارکنان.

برای مطالعه دقیق این تکنیک‌ها به بخشی از همین مقاله با عنوان تکنیک‌های ارزیابی عملکرد کارکنان مراجعه نمایید.

بنابراین تکنیک‌های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به صورت کمی یا کیفی انجام می‌شود. تعدادی از این تکنیک‌ها عبارتند از:

مقیاس رتبه‌بندی گرافیکی

در مقیاس رتبه‌بندی گرافیکی کارکنان را در مقیاس ثابت با توجه به کیفیتی که برای شغلی که در آن مورد نیاز دارند، ارزیابی می‌کنند. نمره نهایی به دست آمده، کارکنان را در رده‌های مختلف طبقه‌بندی می‌کند و به ارزیابی عملکرد کارکنان در پایان سال کمک می‌کند. شایان ذکر است که این روش قابل درک است و به راحتی قابل استفاده می‌باشد. رفتارها را می‌توان کمی کرد و ارزیابی را می‌توان با استفاده از این روش ساده نمود.

در این روش ناسازگاری‌هایی نیز وجود دارد. خلق‌وخو و رفتار از فردی به فرد دیگر متفاوت است. تعداد کمی از ارزیاب‌ها می‌توانند بسیار سخت‌گیرانه باشند و تعدادی از آن‌ها براساس برنامه ثابت خود می‌توانند بسیار ملایم باشند. گرچه این روش به شناسایی بهترین و بدترین افراد کمک می‌کند، اما افراد متوسط را از هم جدا نمی‌کند.

روش ارزیابی عملکرد ارزیابی

این روش «روش فرم آزاد» نیز نامیده می‌شود. این شامل شرح عملکرد مبتنی بر واقعیت در مورد کارکنان با مواردی است که می‌تواند از آن پشتیبانی کند و بر این اساس وی در مورد شغل ارزیابی می‌شود.

این یک روش کیفی است و یک تکنیک کمی نیست. بنابراین، ارزیابی با استفاده از این روش دشوار است. علاوه بر این، فرد برای استفاده از این روش باید دانش دقیقی در مورد شغل و شرکت داشته باشد.

ارزيابي مركز روشي پيچيده‌تر براي ارزيابي است كه معمولاً براي چشم‌اندازهاي مديريتي يا اجرايي اعمال مي‌شود. این یک سیستم تعیین پتانسیل‌های آینده است که بر اساس ارزیابی‌های متعدد و رأی‌دهندگان است. به طور معمول، یک گروه در یک مرکز آموزشی یا سایت ارزیابی قرار می‌گیرد. آن‌ها بصورت جداگانه از طریق مصاحبه، تست و تمرین ارزیابی می‌شوند. علاوه براین، آن‌ها در یک گروه در حین تمرین تصمیم‌گیری، پروژه‌های تیمی و بحث‌های گروهی ارزیابی می‌شوند. روانشناسان و مدیران برای ارزیابی پتانسیل مدیریت آینده کارکنان و شناسایی نقاط قوت و ضعف با یکدیگر همکاری می‌کنند. مراكز ارزيابي مستعد تعصب هستند و منتقدان معتقدند متناسب با شغل نبوده و بسيار پرهزينه است. اما آن‌ها همچنین اثربخش بوده‌اند و در دنیای شرکت‌ها به جذابیت گسترده‌ای دست یافته‌اند.

مقیاس چک لیست

یک چک لیست با توجه به ویژگی‌های یک کارمند تهیه می‌شود. اگر یک کارمند صفت خاصی داشته باشد، آن را به صورت بله یا موارد دیگر در چک لیست مشخص می‌کند. ارزیابی وضعیت و ارزیابی واقعی منابع انسانی دو موضوع جداگانه است و نباید با هم یکی شود.

حوادث بحرانی

مدیر مجبور است لیستی از حوادث مهم را که در آن رفتار یک کارمند برجسته است، تهیه کند. این حوادث به تصمیم‌گیری در مورد بهترین یا بدترین رفتار یک کارمند کمک می‌کند و فرد براساس آن ارزیابی می‌شود. تنها نکته منفی این روش این است که می‌تواند بسیار متعصبانه انجام شود.

رویکرد استاندارد کار

مدیریت یک شرکت استانداردهای ثابت را تعیین می‌کند و تحویل نهایی کار توسط تیم درگیر باید مطابق با آن استانداردها باشد، سپس هر یک از اعضا ارزیابی می‌شوند و براساس آن امتیاز دریافت می‌کنند. بنابراین، شغل و شرایط کار به وضوح مشخص می‌شود. این رویکرد فقط به ارزیابی‌های فردگرایانه کمک نمی‌کند.

رتبه‌بندی ارزیابی

یک مدیر موظف است کارکنان را در کاری که در آن درگیر هستند، رتبه‌بندی کند و سپس آن‌ها را ارزیابی کند. کارمندان از نظر زمانی و نوع کار رتبه‌بندی می‌شوند. مشکل این است که این روش را نمی‌توان در یک تیم بسیار بزرگ و اعضای آن استفاده کرد.

Management by Objectives) MBO)

مدیریت بر مبنای اهداف شامل تعیین اهداف برای کارمندان در شغلی است که قرار دارند و براساس آن ارزیابی می‌شوند. اهداف اسمارت (SMART) که خاص، قابل اندازه‌گیری، کاربردی، مرتبط و با محدودیت زمانی هستند، به گونه‌ای تنظیم شده‌اند که از تعصب جلوگیری شود.

درMBO، مدیران و کارمندان برای تعیین اهداف همکاری می‌کنند. در واقع، MBO معمولاً با هدف کمک به کارکنان برای دستیابی به پیشرفت مستمر از طریق یک روند مداوم تعیین هدف، بازخورد و تصحیح هدف محور است. در نتیجه ورودی آن‌ها، کارکنان بسیار محتمل هستند که برای تحقق اهداف و پاسخگویی به انتقاداتی که از اندازه‌گیری‌های بعدی عملکرد انجام می‌شود، پاسخگو باشند. برای موفقیت، MBO به اهداف خاص و قابل اندازه‌گیری و یک بازه زمانی مشخص بستگی دارد. اگرچه این وضعیت در اواخر دهه 1970 و دهه 1980 اعتبار خود را از دست داد، اما منتقدین MBO تمایل خود را برای تمرکز بر رفتارهای اندازه‌گیری شده عینی، مانند کمیت خروجی، به قیمت معیارهای ذهنی مانند کیفیت خروجی ترجیح می‌دهند. نتیجه آن می‌تواند ناامیدی کارکنان یا عملکرد بی‌پرده باشد.

علاوه بر جدا کردن تکنیک‌ها به هفت دسته کلی که در بالا بحث شد، تکنیک‌های ارزیابی مختلف عملکرد می‌توانند به عنوان گذشته‌گرا یا آینده‌گرا طبقه‌بندی شوند. تکنیک‌های گذشته‌گرا رفتارهایی را که قبلاً رخ داده است ارزیابی می‌کنند. آن‌ها بر ارائه بازخورد به کارکنان در مورد اقدامات خود، بازخوردی که برای دستیابی به موفقیت بیشتر در آینده استفاده می‌شود، متمرکز می‌شوند. در مقابل، تکنیک‌های ارزیابی آینده محور با ارزیابی پتانسیل کارکنان برای پیشرفت و تعیین اهداف برای عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت، بر عملکرد آینده تأکید می‌کنند.

برخی از اشکال سنتی ارزیابی عملکرد کارکنان مانند مقیاس رتبه‌بندی و چک لیست با وجود نقص‌های ذاتی آن‌ها همچنان محبوب هستند. آن‌ها مستلزم ارزيابي ذهني از عملكرد فرد براساس مقياس مؤثر از خوب تا بد و يا چك ليست ويژگي‌ها هستند. برای مقیاس رتبه‌بندی، ارزیاب به سادگی یک جعبه را در کنار هر عامل بررسی می‌کند تا مثلاً عالی، خوب، منصفانه یا ضعیف بودن آن را نشان دهد.

یک ارزش ممکن است به هر سطح از موفقیت اختصاص یابد مثلاً امتیاز منصفانه، می‌تواند دو امتیاز داشته باشد. برای چک لیست، ارزیاب به سادگی عباراتی مانند «خوب با دیگران» را تصور می‌کند که کارمند مورد ارزیابی را توصیف می‌کند. مزیت بارز این تکنیک‌ها این است که آن‌ها ارزان و آسان برای اجرا هستند. معایب اصلی شامل بسیار مستعد برای ابتلا به همه اشکال تعصب؛ اغلب اطلاعات کلیدی مربوط به شغل را نادیده می‌گیرند و داده‌های غیرضروری را نیز شامل می‌شوند. فرصت‌های محدود برای بازخورد مؤثر فراهم می‌کنند و از تعیین استانداردهای موفقیت‌آمیز در آینده استفاده نمی‌کنند. علاوه براین، تکنیک‌های ذهنی مانند مقیاس رتبه‌بندی در برابر حمله قانونی آسیب‌پذیر هستند.

یک رویکرد عادلانه‌تر برای ارزیابی عملکرد کارکنان، مقیاس‌های رتبه‌بندی رفتارهای لنگر انداخته شده (BARS) است که برای شناسایی فعالیت‌ها و مسئولیت‌های مربوط به شغل و توصیف رفتارهای مؤثرتر که منجر به موفقیت در مشاغل خاص می‌شوند طراحی شده‌اند. ارزیاب یک کارمند را مشاهده می‌کند و سپس مشاهده خود را در BARS ضبط می‌کند. سیستم ارزیابی عملکرد شبیه به روش‌های چک لیست است که در اصل گفته‌ها به صورت صحیح یا غلط بررسی می‌شوند. با این حال، از آنجا که آن‌ها از ترکیبی از اظهارات مرتبط با شغل استفاده می‌کنند، به ارزیاب اجازه می‌دهند تا بین رفتار، عملکرد و نتایج تفاوت قائل شود. بنابراین،BARS می‌توانند در فرآیند تعیین هدف به طور مؤثر مورد استفاده قرار گیرند. مزیت BARS این است که آن‌ها فوق‌العاده مبتنی بر شغل، آسان برای اداره هستند و اکثر سوگیری‌ها را از بین می‌برند. با این وجود، توسعه و نگهداری آن‌ها می‌تواند دشوار و گران باشد.

ارزیابی‌های اجباری شامل لیستی از جملات زوج (یا گروه‌های بزرگتر) است. عبارات موجود در هر جفت ممکن است هر دو منفی یا مثبت باشد، یا یکی مثبت یا دیگری منفی باشد. ارزیاب مجبور است از هر جفت که بیشترین توصیف فرد را دارد، یک جمله را انتخاب کند. یک نمونه از یک عبارت «حضور همیشگی به موقع در سازمان» و «حضور همیشگی با تاخیر در سازمان» است. با استفاده از چندین گروه سؤال که سطح و درجه‌های مختلفی از رفتارهای یکسان را آزمایش می‌کنند، ارزیاب‌ها قادر به نمایش دقیق از توانایی یادگیری فرد، شایستگی بین فردی و سایر خصوصیات هستند. ارزیابی‌های اجباری معمولاً قابل درک و ارزان است. اما آن‌ها فاقد ارتباط شغلی هستند و فرصت کمی برای بازخورد سازنده فراهم می‌کنند.

تکنیک‌های ارزیابی حوادث بحرانی، ارزیابی‌کننده را ملزم به ضبط اظهاراتی می‌کند که رفتارهای خوب و بد در رابطه با شغل (حوادث مهم) را که توسط کارمند به نمایش گذاشته شده است، ثبت کند. بیانیه‌ها بر اساس دسته‌بندی‌هایی از قبیل همکاری، به موقع و نگرش دسته‌بندی می‌شوند. از مزیت‌های این سیستم ارزیابی عملکرد این است که می‌تواند بسیار با موفقیت استفاده شود تا بازخورد خود را به کارمندان بدهد. علاوه براین، نسبت به برخی از انواع تعصب کمتر مستعد است. از طرف دیگر، ارزیابی‌های مهم حادثه دشوار است زیرا نیاز به مشاهدات مداوم، نزدیک و به دلیل اینکه آن‌ها از استانداردها پیروی نمی‌کنند، وقت‌گیر هستند.

تکنیک‌های ارزیابی حوزه ارزیابی مستلزم استفاده از متخصصان منابع انسانی برای کمک به مدیران در انجام ارزیابی‌ها است. متخصص از مدیر و بعضاً همكاران سؤالاتی در مورد عملکرد كارمند می‌پرسد، پاسخ‌ها را ثبت می‌كند، ارزیابی را تهیه می‌كند و برای بررسی و بحث با كارمند به مدیر می‌فرستد. این نوع سیستم ارزیابی عملکرد قابلیت اطمینان و استانداردسازی را بهبود می‌بخشد زیرا این کار را یک متخصص پرسنل ارزیابی انجام می‌دهد. به همین دلیل، کمتر مورد تعصب یا مشكلات قانونی قرار می‌گیرد. اما بررسی میدانی معمولاً برای اکثر شرکت‌ها گران و غیرعملی است و معمولاً فقط در موارد خاص- برای مقابله با اتهامات تعصب، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

یکی از محبوب‌ترین تکنیک‌های ارزیابی عملکرد آینده محور با استفاده از رویکرد مدیریت (MBO) است که توصیف آن در بالا آورده شده است. ارزیابی مرکز ارزیابی، آزمایشات روانشناختی و ارزیابی شخصی از دیگر ارزیابی‌های آینده محور محسوب می‌شوند.
علاوه بر این، طبق ارزیابی پاتریشیا کینگ در برنامه‌ریزی و ارزیابی عملکرد، ارزیاب‌ها اغلب تکنیک‌های مختلف آینده و گذشته‌گرا را با هم ترکیب می‌کنند و رویکردهای ترکیبی برای ارزیابی عملکرد را تشکیل می‌دهند. استفاده از چندین تکنیک مختلف، مدیران را قادر می‌سازد تا رفتار و نتایج را اندازه‌گیری کنند و اهداف را برای کارمندان بهبود دهند تا عملکرد را بهبود بخشند و انگیزه را افزایش دهند. به عنوان مثال، یک ارزیاب ممکن است از هر دو تکنیک BARS و MBO استفاده کند تا از مزایای هر دو استفاده کند و اشکالات هر یک را جبران کند.

علاوه بر انتخاب تکنیک‌های ارزیابی، مدیران سیستم ارزیابی عملکرد باید ابزاری برای برقراری ارتباط مؤثر نتایج ارزیابی‌ها به کارکنان بسازند. اغلب، فرآیند ارتباطات متناسب با روش ارزیابی تعبیه شده است، اما گاهی اوقات چنین نیست. بازخورد در مورد عملکرد برای بهبود رفتار نیروها نیز مهم است. به عنوان مثال، کارمندی که ارزیابی بسیار مثبتی را دریافت می‌کند، احتمالاً برای انجام این کار انگیزه پیدا می‌کند.

از طرف دیگر، ارزیابی ضعیف می‌تواند تأثیر متضاد داشته باشد. به همین دلیل، ارزیابی‌کنندگان تعدادی تکنیک بازخورد را در اختیار دارند تا اطمینان حاصل کنند که نتیجه نهایی کدام ارزیابی سازنده است. نمونه‌هایی از روش‌های بازخورد عبارتند از پیگیری‌های نوشتاری، تعیین هدف برای رفع نواقص که اجازه می‌دهد تا کارمندان از ورود به ارزیابی خود برای توضیح دلایل موفقیت یا عدم موفقیت استفاده کنند. نکته مهم این است که بیشتر تکنیک‌های بازخورد بر رابطه بین کارکنان و رفتار منفی آن‌ها تأکید می‌کند (یعنی، کارمند با وجود رفتار منفی یا کم بهره‌ور هنوز هم ارزش دارد).

فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان

فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان باید شامل سه مرحله کلی باشد: ارزیابی و تحلیل شغل، مصاحبه ارزیابی و مصاحبه پس از ارزیابی.

در مرحله اول، هم ارزیابی‌کننده و هم ارزیابی‌شونده باید با در نظر گرفتن عملکرد شغلی، مسئولیت‌های شغلی، اهداف شغلی کارمندان، اهداف بهبود عملکرد و مشکلات و نگرانی‌ها در مورد مصاحبه آماده شوند. گاهی اوقات هم ارزیابی‌کننده و هم ارزیابی‌شونده فرم‌هایی را با سؤالاتی در رابطه با مباحث قبلی ذکر می‌کنند.

در مرحله بعد، مدیران و کارکنان برای بررسی اهداف برای دوره قبل از ارزیابی عملکرد بعدی صحبت می‌کنند. مهم است که مصاحبه ارزشیابی یک مبادله دو طرفه باشد، نه یک گفتار ساده. هر دو طرف باید بتوانند برداشت خود را از عملکرد ارزیابی به اشتراک بگذارند.

مرحله سوم، مصاحبه پس از ارزیابی، به مدیران این فرصت را می‌دهد تا درباره حقوق و تبلیغات در مورد کارمندان بحث کنند. با پرداختن به این مسئله در طول مصاحبه ارزیابی، هم مدیران و هم کارکنان می‌توانند به جای پول روی عملکرد و تعیین هدف متمرکز شوند. جلسه پس از ارزیابی نیز می‌تواند زمانی برای تکرار اهداف کارکنان باشد.

بعد از ارزیابی عملکرد کارکنان، یک سازمان باید خود سیستم را ارزیابی کند تا مشخص کند آیا در دستیابی به اهداف تعیین شده سازمانی (یا مطابق با رهنمودهای قانونی، مطابق آنچه در زیر آمده است) کمک می‌کند یا خیر. مدیران سیستم ارزیابی عملکرد باید تشخیص دهند که آیا این سیستم به درستی اجرا می‌شود یا نه:

• • آیا مدیران برای انجام ارزیابی‌ها پاداش می‌گیرند؟
  • آیا آن‌ها آموزش دیده‌اند تا ارزیابی‌ها را به درستی انجام دهند؟
  • آیا ارزیابی‌ها بر اساس معیارهای خاص مرتبط با شغل انجام می‌شود؟

علاوه بر این، آن‌ها باید برای تعیین اینکه آیا سیستم نتایج قابل اندازه‌گیری دارد یا خیر، اقدام کنند:

• • آیا نتایج ارزیابی‌های فردی معتبر است؟
  • آیا سامانه تولید اطلاعات ثابت و قابل اعتماد برای استفاده در تصمیم‌گیری‌ها است؟
  • آیا کارکنان در نتیجه ارزیابی و بازخورد در حال توسعه و دستیابی به اهداف هستند؟

با توجه به آنچه گفته شد حال باید عوامل اثرگذار بر ارزیابی عملکرد کارکنان را شناسایی کرد تا بتوان با شناسایی این عوامل اثر آن‌ها را از بدترین به بهترین شکل تغییر داد.

عوامل اثرگذار بر ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از فعالیت‌های تجاری است که بیشتر کارکنان مشتاقانه منتظر آن هستند. از این گذشته، این یکی از مهمترین عواملی است که باعث می‌شود کارکنان سعی کنند تا بطور روزانه و ساعتی در کار خود تلاش کنند. ارزیابی عملکرد کارکنان برای بررسی عملکرد کارمند انجام می‌شود و بسته جبران خدمات وی را مطابق دستاوردهای فرد تعیین می‌کند. ارزيابي عملكرد کارکنان ممكن است براي آن دسته از كاركناني كه مطابق انتظارات عمل نكرده‌اند، پيشنهادي بسيار هيجان‌انگيز باشد، اما به جز تجديد نظر در حقوق، از اهميت بسياري برخوردار است. ارزیابی عملکرد کارکنان نیز در تعیین شایستگی‌های اصلی و اهداف آینده برای کارکنان کمک می‌کند. فاکتورهای اثرگذار بر ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:

۱. عملکرد

ارزیابی یک کارمند مستقیماً به عملکردی که وی در طی یک دوره زمانی نشان داده است بستگی دارد. هر شرکتی می‌خواهد سود خود را به حداکثر برساند، به تلاش جمعی کارکنان خود برای دستیابی به آن نیاز دارد. اگر برخی از کارکنان بالاتر از انتظارات باشند و به شرکت برای دستیابی به نتایج بهتر کمک کنند، سازمان از تلاش‌های آن‌ها قدردانی کرده و این باعث افزایش حقوق آن‌ها می‌شود. با این حال، کارکنانی که به تمام توان خود عمل نکرده‌اند و منجر به سهم مهمی در شرکت نشده‌اند، ممکن است چنین پاداش‌هایی را از طرف سازمان دریافت نکنند.

۲. کار گروهی

نحوه رفتار شما در محل کارتان نیز تأثیر زیادی در روند ارزیابی دارد. اگر به عنوان بازیکن تیم شناخته می‌شوید و به همکاران خود کمک می‌کنید تا عملکرد خود را بهبود بخشند، بسیار محتمل است که سازمان تلاش‌های شما را بشناسد و به شما پاداش دهد. این یکی از اصلی‌ترین دلایلی است که برخی از کارکنان که عملکرد آن‌ها استثنایی نبوده است، هنوز هم نیازمند ارزیابی برای رشد و پیشرفت هستند. از طرف دیگر، اگر شما فردی هستید که شایعات و انرژی‌های منفی را در محیط کار پخش می‌کنید، احتمال دارد که در طی ارزیابی‌های خود زمان سختی را پشت سر بگذارید.

3. حضور و نشاط

در حالی که دو روز و نیم مرخصی حق قانونی شما است، اما غیبت مکرر می‌تواند ارزیابی شما را تحت تأثیر قرار دهد. هنگامی که شما مدام از حضور در محل کار به بهانه‌های مختلف سرباز می‌زنید، مدیران شما درک منفی نسبت به شما خواهند یافت. این کار همچنین می‌تواند ارزیابی شما را تحت تأثیر قرار دهد زیرا سازمان‌هایی که این موضوع را مورد بررسی دقیق قرار می‌دهند، نظرسنجی‌های مختلفی را انجام داده‌اند که نشان داده است كه كارمندانی كه غیبت كمتری دارند و به طور دقیق کارهای خود را انجام می‌دهند، بیشتر مدیران را راضی و خوشحال می‌کنند و این بر روابط و جو سازمان تأثیر بسیاری خواهد داشت زیرا که مدیران راضی به دنبال فرایندهایی هستند که کارکنان راضی را متعهدتر کرده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.

4. جرأت/انگیزه

اطمینان و انگیزه ویژگی‌های مهمی است که هر سازمانی در کارکنان خود به دنبال آن است. کارمندانی که با اشتیاق و هیجان به انجام کارهای خود می‌پردازند، ابتکار عمل بیشتری دارند و تمایل به انجام کارهای استثنایی را نشان می‌دهند، مورد توجه مدیران قرار می‌گیرند. کارکنان با نگرش مثبت و اعتماد به نفس مورد احترام سازمان هستند و احتمالاً برای تلاش‌هایشان پاداش می‌گیرند.

۵. دانش پردازش

یکی از کارکنان وقتی متوجه شد که به همکارش امتیاز بالاتری نسبت به او داده شده، ناامید شده است، با اینکه خود او فروش بیشتری داشته است. او چند روز قبل از این که مدیرش اوضاع را با او بیان کند، در دوراهی به سر می‌برد، تصمیم گرفت تا با او حرفی بزند تا ابهام به وجود نیاید. مدیر به او گفت كه دليل عدم موفقيت در رتبه‌بندي خوب به اين دليل است كه وی فاقد دانش فرآيندی مناسب است. عدم آگاهی در مورد محصولات یا خدمات علاوه بر کاهش اعتبار شهرت شرکت شما، می‌تواند تجربه مشتری شما را نیز تحت تأثیر قرار دهد. هنگامی که شما به اندازه کافی در مورد محصولات خود آگاهی ندارید، متقاعد کردن مشتریان در مورد مزایایی که از آن به دست می‌آید دشوار است.

۶. مهارت‌های سازمانی

مهارت‌های سازمانی به مدیران شما نشان می‌دهد که شما می‌دانید چگونه وظایف مهم‌تر خود را اولویت‌بندی کنید. یک کارمند خوب و منظم همیشه آماده هرگونه مسئولیت اضافی است و مدیران می‌توانند برای توانایی خود در انجام کاری به او اعتماد کنند. مهارت سازماني يک ويژگي مهم است و نقش مهمي در فرآيند ارزيابي دارد.

۷. خدمات مشتری

اگر شما فردی هستید که با خدمات خوب مشتری، درآمد زیادی را برای شرکت به ارمغان می‌آورید، این احتمال وجود دارد که مدیران شما بتوانند به شما اعتماد کنند و به این ترتیب رابطه شما با آن‌ها تحکیم می‌یابد. در مقابل شکایات مشتری برای یک سازمان بسیار مهم است و همچنین می‌تواند منجر به یک اقدام انضباطی احتمالی علیه شما شود.

۸. ظاهر

نحوه پوشش شما در محل کارتان نیز نقش مهمی در تعیین مسیر روند ارزیابی شما دارد. کارکنانی که ظاهری معقولی دارند، بهتر از کارکنانی که ناامید هستند و لباس نامناسبی ندارند، ارزیابی می‌شوند و می‌توانند در ذهن مدیران تصویری مثبت ایجاد کنند.

۹. فرهنگ و جو سازمانی

با توجه به شرایط محیط شغلی که به سرعت در حال تغییر است، شرکت‌های بین‌المللی بطور فزاینده نیاز به تدوین استراتژی‌های جهانی برای مدیریت مؤثر نیروی کار چند فرهنگی دارند. ارزیابی‌ عملکرد کارکنان به ابزاری با ارزش برای مستندسازی عملکرد کارکنان و همچنین تقویت بیشتر کارایی شغلی نیروی کار سازمان تبدیل شده‌اند. اما وقتی ارزش‌های فرهنگی و اعتقادی مختلف فرهنگی کارکنان روی استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی تأثیر بگذارد، باید ابزارهای مدیریت عملکرد را برای دستیابی به اهداف مورد نظر خود طراحی و اجرا کرد.

آیا بنگاه‌های چندملیتی می‌توانند سیستم‌های مدیریت عملکرد خود را با شرایط محلی تطبیق دهند؟ وقتی عملیات را به سایر کشورها گسترش می‌دهند آیا باید به شیوه‌های طراحی شده داخلی که در مشخصه‌های خاص فرهنگی موفقیت‌آمیز قرار دارد، عمل کنند؟ به عبارت دیگر، با گسترش محیط‌های کاری و حضور نیروهایی با فرهنگ‌های مختلف باید بتوان ارزیابی عملکرد و سیستم‌های مدیریت عملکرد مؤثر را با در نظر گرفتن رشد فرهنگی اجرا کرد.

همچنین برای مدیران و سرپرستان مهم است که پیشینه فرهنگی کارکنان خود را با توجه به ارزیابی‌هایی که توسط کارمند، ناظر یا شرکت به عنوان یک کل انجام می‌شود، بشناسند. بعضی از فرهنگ‌ها، اطمینان و موفقیت شخصی را ارج می‌نهند، در حالی که برخی دیگر توجه بیشتری به ارتباطات بین فردی و احساس اجتماع در تجارت دارند. این نوع فرهنگ‌ها تا حدودی با هم برخورد می‌کنند. به عنوان یک کارفرما، مهم است که شما بفهمید که چه چیزی بر کارکنان شما تأثیر می‌گذارد، از جمله اینکه چه نوع انگیزه‌ای به احتمال زیاد موفقیت‌آمیز است و همچنین اطمینان از ارزیابی عملکرد شما برای فرد دریافت‌کننده آن معقول است.
با توجه به آنچه گفته شد ارزیابی عملکرد کارکنان نیز مانند همه فرایندها و سیستم‌های منابع انسانی دارای خطاها و موانع بسیاری خواهد بود که باید مورد توجه قرار گیرند تا بتوان با پیشگیری از آن‌ها، بهترین ارزیابی را انجام داد.

خطاهای ارزیابی عملکرد

حتی هنگامی که یک برنامه ارزیابی عملکرد کارکنان به طور مناسب ساخته می‌شود، با استفاده نادرست از اقدامات ذهنی، بر خلاف هدف، می‌تواند اثربخشی کل سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان را کاهش دهد. اقدامات عینی به راحتی قابل ارزیابی هستند زیرا قابل سنجش و قابل اثبات هستند. به عنوان مثال، کارکنان یک فست‌فود ممکن است در طی یک دوره هشت ساعته به تعداد خودروهای بیشتری که درب پنجره آن‌ها می‌آیند خدمت دهند و امتیاز بالاتری را کسب کنند. سایر اقدامات هدفمند معمولاً شامل میزان خطا، تعداد شکایات، تعداد دفعات عدم موفقیت یا سایر سنجش‌های ملموس هستند. در مقابل، اقدامات ذهنی مواردی است که نمی‌توان به صورت کمی آن‌ها را اندازه‌گیری کرد و تا حد زیادی به نظر یک ناظر بستگی دارد. به عنوان مثال، ارزیابی ادب و رفتار کارکنان یک بانک، ذهنی خواهد بود.

اقدامات ذهنی این توانایی را دارند که کیفیت ارزیابی‌های کارکنان را تسهیل کنند، زیرا ممکن است تحت تأثیر تعصب یا تحریف در نتیجه احساسات قرار بگیرند. برای غلبه بر اثرات تعصب، بسیاری از سازمان‌ها، نیروهای ارزیابی‌کننده را آموزش می‌دهند تا از شش شکل مشترک تعصب اجتناب کنند. این شش شکل عبارتند از:

۱. تقابل فرهنگی: تعصب فرهنگی نتیجه‌ای از انتظارات ارزیاب در مورد رفتار انسان است. این انتظارات غالباً با رفتار ارزیابی‌کننده‌هایی که اعتقادات متفاوتی دارند و یا ارزش‌های فرهنگی مختلفی دارند، اتفاق می‌افتد. به عنوان مثال، یک ارزیاب آسیایی احتمال دارد که یک کارمند با سن بالاتر را بهتر ارزیابی کند، زیرا برای او احترام قائل است. به همین ترتیب، تعصب شخصی ناشی از عدم تمایل شخص نسبت به گروه یا طبقه‌ای از افراد است. هنگامی که این عدم تمایل به ارزیابی فرد منجر شود، بررسی نادرست عملکرد نتیجه آن خواهد بود. به عنوان مثال، مطالعات نشان داده است كه رأی‌دهندگان سیاه و سفید، احتمالاً رتبه بالایی به اعضای نژاد خودشان خواهند داد.

2. اثر هاله‌ای: خطایی شناختی است که در آن افراد ویژگی مشخصی از یک انسان، شی یا هر پدیدۀ دیگری را مبنایی برای قضاوت دربارۀ کل آن قرار می‌دهند. اثر هاله‌ای مانند تعصبات فرهنگی و شخصی، ناشی از عقاید شخصی فرد در مورد یک کارمند خاص است که مربوط به شغل نیست. با این حال، این نوع تعصب، در مورد دشمنان نیز صدق می‌کند. این تأثیر به ویژه هنگامی بیان می‌شود که ارزیابی‌کننده دشمن یا دوست بسیار خوبی از ارزیاب باشد.

۳. آسان و سخت‌گیری: عینکی رنگی که ارزیاب بر چشم می‌گذارد و در ارزیابی نیروها تعادل را از دست می‌دهد. فرومایگی و تعصب سخت‌گیری وقتی نتیجه می‌گیرد که ارزیابی‌کننده تمایل دارد عملکرد همه کارکنان خود را خوب یا مطلوب یا بد و نامطلوب ببیند. اگرچه این تحریفات اغلب نتیجه معیارهای عملکرد مبهم است، اما ممکن است نتیجه نگرش ارزیاب نیز باشد. به عنوان مثال، برخی از ارزیابان می‌خواهند که زیردستانشان از آن‌ها خوششان بیاید (تعصب ملایم) یا می‌خواهند احساس کنند که «قاضی سخت‌گیری» (سخت‌گیری) هستند.

۴. تعصب شخصی و تأخیر: تأخیر نتیجه‌ای از تمایل طبیعی برای رأی‌دهندگان برای قضاوت در مورد عملکرد یک کارمند است که بیشتر بر اساس اقدامات اخیر وی استوار است نه در نظر گرفتن الگوهای بلندمدت.

۵. خطای تمایل به مرکز: به طور مشابه، خطای تمایل به مرکز هنگامی رخ می‌دهد که ارزیابی‌کننده‌ها نسبت به کارکنان به عنوان موثر یا ناکارآمد مردد باشند. آن‌ها با رأی دادن به همه کارکنان در نزدیکی مرکز مقیاس عملکرد، بر عدم تصمیم‌گیری خود صلح می‌کنند، بنابراین از افراط و تفریطی که می‌تواند باعث درگیری شود یا نیاز به توضیحی دارند، جلوگیری می‌کنند.

۶. نقص در اجرای: علاوه بر تعصب، نقص در اجرای یک برنامه ارزیابی می‌تواند مخرب باشد. به عنوان مثال، مدیران ممکن است خواستار پایین آمدن امتیاز کارکنان خود باشند زیرا بررسی‌های عملکرد بالا باعث افزایش بودجه بخش برای پاداش‌ها می‌شود یا ممکن است برخی از مدیران از ارزیابی‌ عملکرد کارکنان برای دستیابی به اهداف سیاسی شخصی یا اداری استفاده کنند، بنابراین ارزیابی‌ها را تحریف می‌کنند. در هر صورت، مدیران ارزیابی باید علل این نقص‌ها را شناسایی و بر آن غلبه کنند تا از سودمندی سیستم اطمینان حاصل شود. این به طور معمول از طریق یک فرایند رسمی ارزیابی اثربخشی برنامه ارزیابی، همانطور که در بالا مورد بحث قرار گرفت، انجام می‌شود.

مسئله‌ای که در مورد ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد این است که تمایز عملکرد فردی و سازمانی می‌تواند مشکل باشد و اگر ساخت‌وساز ارزیابی، فرهنگ یک شرکت یا سازمان را منعکس نکند، می‌تواند مضر باشد. کارکنان نارضایتی عمومی از فرآیندهای ارزیابی عملکرد خود را گزارش می‌دهند. سایر موضوعات بالقوه عبارتند از:

• عدم اعتماد به نفس ارزیابی می‌تواند منجر به مشكلات بین زیردستان و سرپرستان یا وضعیتی شود كه در آن کارکنان صرفاً متناسب با رضایت كارفرمای خود، ورودی خود را متناسب كنند.

• ارزیابی عملکرد کارکنان می‌تواند منجر به اتخاذ اهداف غیرمنطقی شود که کارکنان را تحقیر می‌کنند یا آن‌ها را برای مشارکت در اعمال غیراخلاقی تحریک می‌کنند.
• برخی از کارشناسان کار معتقدند که استفاده از ارزیابی عملکرد کارکنان منجر به استفاده کمتر از جبران خدمات و عملکرد مبتنی بر عملکرد شده است.
• ارزیابی عملکرد کارکنان ممکن است به ارزیابی‌های ناعادلانه منجر شود که در آن کارکنان نه از دستاوردهای آن‌ها بلکه به دلیل دوست داشتن آن‌ها مورد قضاوت قرار می‌گیرند. همچنین می‌توانند منجر به این شود که مدیران از کارآیی کمتری برای ارزیابی روابط خود برخوردار باشند.
• رأی‌دهندگان غیرقابل اعتماد می‌توانند تعصباتی داشته باشند که نتایج ارزیابی را به سمت ویژگی‌های ترجیحی یا مواردی که منعکس‌کننده ترجیحات ترازنامه است، معرفی کنند.
• ارزیابی عملکرد کارکنان که در یک فرهنگ یا عملکرد شغلی خوب عمل می‌کند ممکن است در دیگری مفید نباشد.

در بسیاری از مواقع واژه مدیریت عملکرد به چشم می‌خورد که بسیاری از ما هنوز آن را همان ارزیابی عملکرد تلقی می‌کنیم. در حالی که مدیریت عملکرد که امروزه بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرد، مفهومی جامع‌تر از ارزیابی عملکرد دارد که در زیر به بحث در مورد آن می‌پردازیم.

مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد

معمولاً از مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد بصورت متقابل استفاده می‌شود. ممکن است برخی از شباهت‌ها را داشته باشند اما قطعاً یکسان نیستند!

مدیریت عملکرد یک رویکرد جامع است که شامل حداکثر گفت‌وگو بین همه ذینفعان است. ارزیابی عملکرد از طرف دیگر در درجه اول ارزیابی بالا به پایین برای درجه‌بندی/رتبه‌بندی عملکرد کارمندان است. در حالی که ارزیابی عملکرد کارکنان از شهرت نامطلوبی برخوردار شده‌است، روش‌هایی وجود دارد که می‌تواند به شما در بهتر شدن روند کار کمک کند.

سازمان‌های معاصر با ایجاد قابلیت‌های تطبیقی خود برای مدیریت تحریک‌آمیز، تحولاتی را برای مقابله با نیازهای متغیر محیط و تعالی تجارت در دست می‌گیرند. سیستم ارزیابی عملکرد سنتی، نیازهای در حال تغییر را برطرف نمی‌کند، زیرا عمدتاً به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می‌گرفت که در آن مدیران مجبور به قضاوت‌های ذهنی درباره عملکرد و رفتار کارکنان در برابر استانداردهای از پیش تعیین شده شغلی می‌شدند.

هدف اصلی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان، اعمال کنترل بر فعالیت‌های کارکنان از طریق اقدامات انضباطی و مدیریت پاداش و ارتقا بوده است. از سرپرستان انتظار می‌رفت كه كاركنان خود را براساس صفات معینی از مقیاس ناكارآمد از عملکرد برجسته ارزیابی كنند و این رتبه‌بندی‌ها مستعد خطاهای مختلفی از قبیل گرایش مرکزی، تعصب، اثر هاله و غیره بودند.

ارزیابی‌های عملکرد عمدتاً سالانه برای اندازه‌گیری میزان موفقیت یک فرد انجام می‌شد و از بالا به پایین انجام می‌شد که در آن ناظران نقش عمده‌ای در قضاوت عملکرد یک کارمند داشتند بدون اینکه بخواهند دخالت فعال کارمند را مدنظر قرار دهند. ارزیابی عملکرد کارکنان اغلب بی‌اعتبار است، زیرا به عقب برمی‌گردد تا به جای اینکه با شناسایی نیازهای توسعه کارکنان و بهبود آن‌ها، به دنبال انتظارات خود در آینده از آن‌ها باشند، بیشتر بر روی ناتوانی‌ها و نقص‌های کارکنان متمرکز می‌شد. به طور سنتی، ارزیابی عملکرد کارکنان به صورت بوروکراتیک سازماندهی می‌شد و از تأخیرهای غیرضروری در تصمیم‌گیری‌ها و فساد رنج می‌برد. ارزشیابی عملکرد عمدتاً متمرکز بوده و بدون آنکه هیچ ارتباطی با دید کلی سازمان یا اهداف داشته باشد، در انزوا عمل می‌کند. عوارض جانبی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان، ایجاد شک و تردید در بین مدیران و کارکنان است.

در سناریوی حاضر، سازمان‌ها به دلیل بین‌المللی‌سازی منابع انسانی و جهانی‌سازی تجارت، تمرکز خود را از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد تغییر داده‌اند. کارکردهای مدیریت منابع انسانی بسیار پیچیده‌تر شده است. امروزه عمده تمرکز رویه‌های استراتژیک مدیریت منابع انسانی بر روی مدیریت استعدادها از طریق برنامه‌های توسعه‌ای است که باعث افزایش شایستگی‌های کارمندان می‌شود.

رویکرد مدیریت عملکرد بیشتر بر رفتارهای مشاهده شده و نتایج مشخص بر اساس اهداف هوشمندانه که قبلاً تعیین شده است، تمرکز دارد و از تکنیک‌هایی مانند مدیریت عملکرد برمبنای اهداف (MBO)، اهداف هوشمندانه براساس واقعیت‌ها، ارقام و درکل فرآیند برتر نقش مربی یا تسهیل‌کننده استفاده می‌کند. اهداف در آغاز فصل عملکرد به طور متقابل تعیین می‌شوند و به عنوان استاندارد عملکرد برای ارزیابی عمل مورد استفاده قرار می‌گیرند. در این روش، کارکنان می‌توانند با پر کردن فرم ارزیابی از خود، بازخوردی در مورد سهم خود ارائه دهند.

مدیریت عملکرد در مقایسه با ارزیابی عملکرد، اصطلاح بسیار گسترده‌تری است. زیرا دربردارنده فعالیت‌های مختلفی است که ارزیابی عملکرد هرگز با آن‌ها مقابله نمی‌کند. سیستم مدیریت عملکرد یک رویکرد استراتژیک و یکپارچه است که با هدف ایجاد سازمان‌های موفق با ایجاد تیم‌ها و افراد با عملکرد بالا و بهبود عملکرد افراد انجام می‌شود. این فرآیند با تعریف کار شروع می‌شود. مدیریت عملکرد به جای نگاه به عقب برخلاف ارزیابی عملکرد، بر برنامه‌ریزی انتهایی تأکید می‌کند و به جای گفتگوی ارزیابی و رتبه‌بندی، روی گفتگوی مداوم استوار است. بنابراین، مدیریت عملکرد ممکن است یک فرایند مداوم تلقی شود. در جدول زیر مقایسه ویژگی-های مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد بیان شده است.

هنگام اجرا، بین این دو اصطلاح شباهت‌هایی وجود دارد. هر دو ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد دارای:

• • تعیین اهداف و انتظارات روشن
  • تعیین دستورالعمل‌ها در مورد سنجش موفقیت
  • بررسی اینکه آیا اهداف به دست آمده‌اند یا خیر
  • شناسایی موانع عملکرد مؤثر
  • تعیین راه‌های کمک به کارکنان برای دستیابی به اهداف هستند.

حال با توجه به آنچه که در مورد مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد گفته شد، از نظر شما آینده ارزیابی عملکرد یا بهتر بگوییم مدیریت عملکرد چگونه خواهد بود؟

آینده مدیریت عملکرد یا ارزیابی عملکرد

بدترین راز در شرکت‌ها از مدت‌ها پیش این واقعیت بوده است که آیین سالانه ارزیابی (و گاه امتیاز و رتبه‌بندی) عملکرد کارمندان، ناسازگاری‌های زندگی شرکت‌ها را نشان می‌دهد. مدیران و کارمندان به طور یکسان، اغلب مدیریت عملکرد را وقت‌گیر، بیش از حد ذهنی، مانع انگیزه و در نهایت بی‌فایده می‌بینند. در این موارد، برای بهبود عملکرد کارمندان کار خاصی انجام نمی‌شود. حتی ممکن است عملکرد آن‌ها را تضعیف کند، زیرا نیروها با رأی‌دهی‌ها نگران می‌شوند و سعی می‌کنند تا بازخوردها را در مورد خود مثبت کنند. مسلماً این کار باعث می‌شود نیروها زمان و انرژی خود را بر مسایل بیهوده صرف کنند و از فرایند کاری خود دور بمانند.

این موضوعات جدید نیستند، زیرا شغل‌های بسیاری در طی 15 سال گذشته به طور فزاینده‌ای پدید آمده‌اند. موقعیت‌های شغلی بیشتر و بیشتر نیازمند کارمندان با تخصص عمیق‌تر، داوری مستقل‌تر و مهارت‌های بهتر حل مسئله است. آن‌ها در تعامل با مشتریان و شرکای تجاری مسئولیت‌های بزرگتری را برعهده دارند و ارزش‌هایی را ایجاد می‌کنند که سیستم‌های مدیریت عملکرد و عملکرد دوره صنعتی برای شناسایی آن‌ها تلاش می‌کنند.

با این حال، تقریباً 9 شرکت از 10 شرکت در سراسر جهان نه تنها به تولید نمرات عملکرد برای کارمندان ادامه می‌دهند، بلکه از آن‌ها به عنوان پایه تصمیم‌گیری در مورد جبران خدمات استفاده می‌کنند. مشکلی که مانع از رضایت مدیران از روند کار می‌شود، این است که آن‌ها نسبت به آنچه ظاهراً یک سیستم مدیریت عملکرد بهبود یافته باید داشته باشند اطمینان ندارند. اگر ارزیابی‌های پایان سال را خوب کنیم، پس بقیه کار چه؟ آیا کارمندان ناامید خواهند شد؟ آیا افت عملکرد کاهش می‌یابد؟ و چگونه باید به افراد پرداخت شود؟

پاسخ‌ها در حال ظهور هستند. شرکت‌هایی مانند GE و Microsoft که از مدت‌ها پیش رویکرد «دسته و رتبه» را در پیش گرفته‌اند، سیستم‌های سالانه خود را برای رتبه‌بندی و ارزیابی کارمندان منسوخ کرده و در عوض در حال آزمایش ایده‌های جدید هستند که بازخورد و مربیگری مداوم را می‌طلبد. شرکت Netflix دیگر افراد خود را در برابر اهداف سالانه نمی‌سنجد، زیرا اهداف آن مدام در حال تغییر است. گوگل نحوه جبران عملکرد بالا در هر سطح را تغییر داده است. برخی از شرکت‌های فنی مانندAtlassian ، فعالیت‌های ارزیابی بسیاری را که مدیران در سایر نقاط به صورت دستی انجام می‌دهند، به صورت خودکار انجام داده است.

تغییراتی که این شرکت‌ها و سایر شرکت‌ها ایجاد می‌کنند، جدید، متنوع و در برخی موارد آزمایشی است. اما الگوهای جدید در حال ظهور هستند. برخی از شرکت‌ها به جای تلاش برای تمایز در بین بخش عمده کارمندان در میانه، در حال بازاندیشی در مورد آنچه که عملکرد کارکنان را تشکیل می‌دهد، هستند. بسیاری از شرکت‌ها همچنین داده‌های عملکردی عینی‌تری را از طریق سیستم‌هایی که به صورت خودکار تجزیه و تحلیل در زمان واقعی را انجام می‌دهند، جمع می‌کنند.

بنابراین سازمان‌ها به سوی استفاده کمتر از داده‌های عملکرد به عنوان ابزار خام برای تعیین جبران خدمات هستند. در حقیقت، تعداد اندکی از شرکت‌ها میان ارزیابی و جبران خدمات ارتباطی قرار داد‌ه‌اند، در حالیکه اکثریت آن‌ها، ارتباط بین ارزیابی و جبران خدمات را از بین برده‌اند. داده‌های بهتر باعث ایجاد تغییر در تأکید از ارزیابی‌های عقب مانده به بحث‌های مربوط به عملکرد و فعالیت‌های مبتنی بر واقعیت می‌شوند که به جای رویدادهای سالانه، به صورت مکرر و مورد نیاز می‌شوند.

چگونگی بازی این الگوهای نوظهور، البته از شرکتی به شرکتی دیگر متفاوت خواهد بود. سرعت تغییر نیز متفاوت خواهد بود. بعضي از شركت‌ها ممكن است از رويكردهاي متعددي براي مديريت عملكرد استفاده كنند و اينكه اهداف متعددی را براي تيم‌هاي فروش نگه داشته باشند، در حالي كه ساير كاركردها يا واحدهاي تجاري را به رويكردهاي جديد منتقل كنند. اما آنچه که مشخص است این است که آن‌ها باید تغییر کنند.

سخن آخر

عملکرد به‌طورکلی به توانایی ما برای انجام یک عملکرد خاص یا یک کار گفته می‌شود. در تجارت، ما عملکرد را به عنوان داده نزدیک به بهره‌وری در نظر می‌گیریم. ما تمایل داریم تصور کنیم که اگر برخی از سازوکارهای پاداش را داشته باشیم، دانش و مهارت‌های لازم را داشته باشیم، باید بتوانیم نتایج دلخواه را تولید کنیم. متأسفانه، پیوند بهره‌وری با عملکرد، تنها یک ارتباط نادرست از دیدگاه علمی نیست. این فرض به طور قابل توجهی عوامل پشتیبانی درونی و بیرونی مورد نیاز افراد (و تیم‌ها) را برای دستیابی به یک نتیجه خاص تضعیف می‌کند. مشاغل با کارآیی برابر نیستند، زیرا سود آن با تأثیر اجتماعی برابر نیست.

درست است که ما ارائه‌دهندگان خدمات بهداشتی داریم و با افتخار در مورد تعداد بیمارانی که تحت درمان قرار گرفته‌اند کار می‌کنند، مؤسسات آموزشی فراوانی هستند که دانش آموزان بسیاری را تربیت می‌کنند، سازمان‌هایی که تعداد پروتکل‌ها و فناوری‌های جدید را ارائه می‌دهند. اما هیچ یک از این آمار عملکرد، اثربخشی یا تأثیر آن‌ها را اثبات نمی‌کند. تعداد بیماران، شاهدی از نحوه مراقبت یا راحتی در مراقبت‌های بهداشتی نیست. تعداد مدارس اندازه‌گیری دقیقی از کیفیت آموزش کودکان و بزرگسالان ما نیست. مقیاس پروتکل و فناوری در داخل سازمان همیشه رضایت کارمندان یا مشتری را تضمین نمی‌کند.

چه می‌شود اگر مدیریت عملکرد مربوط به عملکرد و مدیریت نباشد؟ چه می‌شود اگر در مورد تأثیر و رشد باشد؟ آیا می‌توانیم معیارهای سازمانی خود را از حجم بر اساس اقدامات مبتنی بر ارزش تغییر دهیم؟ و بعد چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا می‌توانیم هدف صمیمانه‌ای به افراد ارائه دهیم و از آن‌ها بخواهیم که شاهدی برای ارزیابی چگونگی انجام آن باشند؟

این ممکن است کاملاً منطقی به نظر برسد، اما بدانید که جهت‌گیری تولید ما بر اساس طبیعت، ما را از خودمان دور می‌کند و با روند خلاقیت، تاب‌آوری و همکاری تضاد دارد.

ما به عنوان کارگران قرن بیست و یکم، باید فقدان آگاهی خود را با استفاده صحیح از توانایی‌های اصلی هسته‌ای ارتقا دهیم. مباحث مربوط به بررسی سالانه اغلب دردناک است زیرا ما در جستجوی اهداف غیرقابل دستیابی برای دوره‌های پایدار هستیم، عمیق‌ترین قسمت‌های «هستی» خود را فدا می‌کنیم، آگاهانه یا ناخودآگاه اجازه قطع ارتباط (به خود و دیگران) می‌دهیم، منابع داخلی و خارجی خود را به هدر می‌دهیم. سپس خود را از ترس و لرزش اجتناب‌ناپذیر می‌یابیم. به بیان ساده‌تر، انسانیت ما زیر سوال می‌رود.

زیبایی بشریت ما این است که زندگی ما خطی نیست. ما این ظرفیت باورنکردنی را برای نوآوری، گسترش در میان خسارات و ناامیدی‌های خود و همبستگی به عنوان انسان داریم. آیا می‌دانید اکثر رهبران پایدار تجارت در طول حرفه خود بدبختی، مقاومت در برابر مشکلات، تبعیض، بی‌اعتمادی، سختی و حسادت را تجربه کرده‌اند؟ آیا شما هرگز فکر می‌کنید که چه چیزی باعث شده است تا آن‌ها رهبر شوند؟ من به شما تضمین می‌کنم که آن‌ها از طریق فرایندهای مدیریت عملکرد توسعه نیافته‌اند. بنابراین، چگونه می‌توانیم از خود و از یکدیگر پشتیبانی کنیم؟

با توجه به آنچه گفته شد، تا به حال در سازمان شما ارزیابی عملکرد کارکنان بدرستی انجام شده است؟ فکر می‌کنید چه سازمان‌هایی باید از ارزیابی عملکرد و چه سازمان‌هایی باید از مدیریت عملکرد استفاده کنند؟ از نظر شما ارزیابی یا مدیریت عملکرد منجر به بهبود فرایندهای کاری، ارتقای دانش، بهبود تعهد و حس تعلق خاطر نیروها می‌شود؟ لطفاً تجربه‌های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

منبع:

amazon