ایران، مدیر خوب میخواهد
تغییر استراتژیک مفهومی هست که شاید در وهله اول سنگین به نظر آید اما در بطن زندگی جاری است. همه ما چه در زندگی فردی و چه در زندگی گروهی و سازمانی مجبور به تغییر بوده‌ایم و گاهی اوقات تغییر استراتژیک بسیار مفید بوده و گاهی اوقات دردناک.
از طرفی دنیای کنونی ما همواره در حال تغییر است. تغییرات آب‌وهوا، تغییرات جغرافیایی، تغییرات فرهنگی، تغییر تکنولوژی و هزاران تغییر دیگر. سی سال قبل کسی موبایل نداشت و یا صدسال قبل سفر به ماه یک امر بعید بود که تنها در اشعار شاعران و نویسنده‌های داستان‌های علمی و تخیلی روی می‌داد؛ و همین‌طور اگر به گذشته برگردیم می‌بینیم که حتی داشتن خانه و یکجا ساکن شدن در هشت هزار سال قبل یک امر محال و دور از ذهن بوده. پایه و اساس زندگی بر تغییرات بنا نهاده شده است. تغییر استراتژیک تغییرات مهمی هستند که می‌توانند تأثیرات بسیار شدیدی در وضع موجود اعمال کنند.
ایران مدیر در این مقاله به تشریح تغییر استراتژیک می‌پردازد و شما را با تغییر استراتژیک ، منشأ تغییر استراتژیک و مدل‌های تغییر استراتژیک آشنا می‌سازد.
بخشی از زندگی و قسمتی از دنیایی که ما در آن زندگی می‌کنیم، سازمان و یا محل کار ماست و تغییر استراتژیک در همین جاها رخ می‌دهد. جایی که از آن ثروت کسب می‌کنیم. سازمان‌ها و شرکت‌ها هم به‌عنوان بخشی از دنیای پیرامون ما در حال تغییرات و تحول سازمانی هستند. تغییراتی که ثانیه به ثانیه و لحظه‌به‌لحظه روی می‌دهند. اگر سازمان‌ها را مانند یک اجتماع کوچک فرض کنیم، می‌بینیم که بسیاری از آن‌ها طی سال‌ها بزرگ‌شده‌اند، خیلی‌ها کوچک‌شده‌اند، برخی اصلاً تغییر کاربری داده‌اند. شرکت سامسونگ در ابتدا ماهی خریدوفروش می‌کرده است.
شرکت شتابیز ایرانی در ابتدا تولید نرم‌افزار می‌کرده است اما الآن دیگر نرم‌افزاری ندارد و شاخه اصلی تولید درآمد آن آموزش است. حتی بسیاری از شرکت‌ها بوده‌اند که نام و آوازه‌ای داشتند ولی اکنون دیگر اثری از آن‌ها نیست. روزگاری دسینی تمام بیلبوردهای اتوبان‌های تهران را در سلطه خود داشت، اما امروز به چند فروشگاه در سطح برخی شهرها بسنده کرده است؛ و بسیاری از سازمان‌های دیگر هستند که قرار است در آینده دور یا نزدیک یک صنعت و یا یک بازار خاص را متحول کنند ولی الآن نه ثبت شده‌اند و نه نامی برای آن‌ها انتخاب‌شده و تنها در حد یک ایده در ذهن یک انسان خلاق قرار دارند.
سازمان‌ها به‌عنوان اصلی‌ترین مراکز کسب درآمد انسان‌ها و محل وقوع تغییر استراتژیک ، همواره در حال تغییر و تحول سازمانی‌اند و این غیرقابل‌انکار است. تغییر ذهنیت کارکنان، ایده‌های جدید، تغییر مشاغل، تغییرات تکنولوژی، رشد سازمان‌ها، سازماندهی مجدد و هزاران عامل دیگر که می‌توانند منشأ این تغییرات باشند؛ اما درنهایت، تمام عناصر موجود در یک مجموعه تغییریافته، با شرایط جدید سازگار می‌شوند.
موجودات با تغییرات آب و هوایی سازگاری می‌یابند، انسان‌ها با تغییرات فرهنگی جامعه خودشان همراه می‌شوند، خدمات بر اساس تغییرات تکنولوژی ارائه می‌شوند و سازمان‌ها نیز نیاز دارند تا با تغییرات همسو و هماهنگ شوند. این تغییرات هم می‌تواند داخلی باشد مانند تغییر نوآوری کارکنان؛ و تغییر فرایندهای مدیریت و هم می‌تواند خارجی باشد مانند جنگ‌ها و تحریم‌ها و نوسانات نرخ پول پایه. به دلیل اینکه تمام این تغییرات منجر به تغییر در شرایط و وضعیت موجود می‌شوند، درنتیجه بر استراتژی‌های سازمان تأثیر خواهند گذاشت و تحول سازمانی را ایجاد می‌نمایند.
تغییرات را می‌توان خیلی خلاصه به این صورت معنی کرد که: پذیرش یک راه جدید به‌صورت اختیاری و یا اجباری که با سایر مسیرهای قبلی سازمان متفاوت است.
مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟
برای اینکه درک بهتری از تغییر استراتژیک داشته باشیم و مدیریت تغییر استراتژیک و تحول را به‌درستی به سرانجام برسانیم باید به تعریف درستی از واژه تغییر استراتژیک برسیم. به همین دلیل ابتدا به تعریف تغییر می‌پردازیم و برای این کار از واژه‌ها و اصطلاحات سایر علوم هم استفاده می‌کنیم. علومی که در آن‌ها واژه تغییر، ساخت‌یافته‌تر و کلی‌تر موردبررسی قرارگرفته است مانند تعریف‌هایی که از واژه تغییر در زیست‌شناسی مولکولی استفاده می‌شود و یا اصطلاحات کلیدی در تعریف رشد کودکان و یا تعریف‌هایی که از تغییر در دانش اکولوژی جمعیت و علم مدل‌های تغییر از آن استفاده می‌شود و یا حتی نظریه‌های هرج‌ومرج در جامعه‌شناسی.
البته در تمام این بررسی، دامنه کاربرد موضوع مدیریت تغییر در سازمان، استقلال خود را حفظ خواهد کرد؛ اما همه این دانش‌ها به ما کمک می‌کند تا درک بهتری از تعریف تغییرات در سازمان‌ها و فرایند مدیریت تغییر داشته باشیم.
برای اینکه مفهوم مدیریت تغییر استراتژیک و تحول را درک کنیم، 20 تئوری از علوم مختلف بررسی شدند و درنهایت به این آگاهی رسیدیم که تمام تئوری‌ها از 4 مکتب فکری کلی برای تعریف و درک «تغییر» در ذیل آن تغییر استراتژیک استفاده می‌کنند.
اگر بخواهیم یک تعریف کلی از مدیریت تغییر استراتژیک در سازمان داشته باشیم که در بین تمام رشته‌ها رسمیت داشته باشد، برای این تعریف چهار نظریه خواهیم داشت که تلفیق یک یا چند مورد و یا بخشی از این نظریه‌ها می‌تواند مفهوم تغییر را در هر رشته تعریف نماید.
• تئوری چرخه رشد – Life-Cycle Theory و تغییر استراتژیک
• تئوری حکمت – Teleological Theory و تغییر استراتژیک
• تئوری منطق – Dialectical Theory که چگونگی طبقه‌بندی تغییر استراتژیک و تحول سازمانی را برسی می‌کند
• تئوری تکامل – Evolutionary Theory که سطح و شیوه تغییر استراتژیک را بررسی می‌نماید.
این نظریه‌ها و یا گام‌ها، در گام اول ما را در ارائه یک توضیح واضح و شفاف در مورد تغییر استراتژیک در سازمان‌ها سوق می‌دهد و کمک می‌کند مفهوم «تغییراتی که ایجادکننده تغییرات هستند» را بهتر تعریف کنیم. دوم اینکه این چهار تئوری استانداردهایی را بیان می‌کنند که باوجود آن‌ها می‌توانیم هنجارها و یا بایدها و نبایدهایی را برای تغییر استراتژیک در نظر بگیریم.
برای این کار باید نظم و ترتیب وقایعی که وجود داشته‌اند را در طول یک بازه زمانی در یک بخش از سازمان بررسی کنیم. این بخش می‌تواند در مورد یک رویکرد فردی باشد و یا یک استراتژی، یک برنامه، محصول و یا حتی کل سازمان موردنظر. درنهایت ما به دانشی می‌رسیم که دلایل و تغییر استراتژیک در سازمان‌ها را بیان می‌کند و ابزاری را در اختیار ما قرار می‌دهد که فرایند مدیریت تغییر و تحول سازمانی را آسان‌تر می‌نماید.
تئوری چرخه رشد – Life-Cycle Theory در تغییر استراتژیک
بسیاری از متخصصان حوزه مدیریت، رشد ارگانیک را به‌عنوان یک مثال خوب برای درک تغییر استراتژیک و توسعه سازمانی در نظر می‌گیرند. همان‌گونه که در زیست‌شناسی تغییرات از مرحله جنینی آغاز می‌شود و بعد از تولد و نوزادی و کودکی و نوجوانی و بلوغ و جوانی و میان‌سالی و پیری و مرگ، به جهان ابدی می‌رود. چرخه عمر سازمان‌ها، محصولات، حرفه‌های شغلی و حتی سرمایه‌گذاری‌ها اغلب از این چرخه تبعیت می‌کنند.
سازمان‌ها در زمانی که یک ایده هستند همان مراحل رویانی و جنینی را طی می‌کنند، زمانی که آرام آرام حرکت می‌کنند همان کودکانی هستند که از محیط اطرافشان درک درستی ندارند، نه خطر را می‌شناسند و نه ترس را می‌دانند چیست. در این سازمان‌ها شرح مسئولیت‌ها و وظایف به‌خوبی تفکیک نشده است و مرز مشخصی ندارد. افراد با تخصص‌های مختلف کنار هم جمع شده‌اند و در حال رشد می‌باشند و تمام فعالیت‌ها و عملکردها بر اساس یک هدف یا ایده تدوین‌شده است. دقیقاً مانند مرحله مورولا (morula) در جنین. در مرحله مورولا سلول‌ها تکثیر می‌شوند، بدون آنکه تخصصی کسب کرده باشند. فقط ازدیاد می‌یابند.
سازمان‌های نوظهور هم دقیقاً همین رفتار را دارا هستند. افزایش تعداد کارکنان بدون اینکه شرح مسئولیت مشخصی داشته باشند و یک ویژگی خیلی مهم آنکه هر فرد ممکن است در این حالت چندین فعالیت انجام دهد. مثلاً هم امور قراردادها را مدیریت نماید و هم امور ثبت اسناد مالی را بر عهده داشته باشد. در این سازمان‌ها کم کم فعالیت‌ها تخصصی می‌شود و فعالیت‌های نظام‌مند شکل می‌گیرد. وظیفه‌ها مشخص می‌شود و هر کس در سازمان به‌خوبی می‌داند که چه مسئولیت‌ها و برنامه‌ای دارد؛ مانند جنین که در مرحله مورولا تنها توده‌ای سلول بدون اندام ساخت‌یافته هست و کم کم برخی سلول‌ها تخصصی‌تر رفتار کرده و اندام‌ها را شکل می‌دهند.
سازمان به کمک اندام‌هایش حرکت می‌کند و اولین زمینه‌های استقلال شکل می‌گیرد. همان‌گونه که کودکان 3 و 4 ساله مفهوم ترس را درک نمی‌کنند، سازمان‌های تازه متولدشده هم نمی‌توانند تمام خطرات پیرامون خود را درک کنند و از ضرورت تغییر استراتژیک آگاهی داشته باشند. به همین دلیل است که تغییرات زیادی در این سازمان‌ها اتفاق می‌افتد و اگر نتوانند تغییر استراتژیک مناسبی داشته باشند، این تغییرات می‌تواند حکم نابودی سازمان‌ها را داشته باشد. در این مرحله است که نقش رهبر در سازمان واضح‌تر می‌شود.
مانند کودک خردسال که گاه از پله می‌افتد و گاه زمین می‌خورد، این سازمان‌ها هم دچار حوادث و رویدادهایی می‌شوند که ادامه زندگی آن‌ها را به خطر می‌اندازد. تولیدی کابل برق روشنا در ورامین، هفته‌نامه ماه رویان تهران که به امور مربوط به زنان می‌پرداخت و بسیاری دیگر از مثال‌هایی که آمدند، جرقه‌ای زدند، امیدوارمان کردند که ظهور نسلی جدید از فعالیت‌ها در راه است و ناگهان نتوانستند تغییر استراتژیک پیش روی خود را مدیریت کنند و به‌قدری هجمه تغییرات زیاد شد که حکم نابودی آن‌ها را دستشان داد. برنامه‌ریزی استراتژی و تحلیل استراتژی در این دوران کودکی سازمان نقش تعیین‌کننده‌ای دارد برای ایجاد تغییر استراتژیک دارد.
آزمون‌وخطای نیروهایی که در این بازه زمانی استخدام می‌شوند، شکل‌گیری فرهنگ‌سازمانی، اختلاف سهامداران در رابطه با زمان برداشت سود از سرمایه‌گذاری، مشکلات تأمین مواد اولیه، مشکلات نقدینگی و … از مشکلاتی هستند که در سازمان‌های کودک می‌توانند منشأ تغییرات استراتژیک زیادی باشند که اگر این تغییرات منجر به تغییر استراتژیک و یا استفاده از مدل‌های تغییر سازمانی نشود، می‌تواند خطرناک باشد. بسیاری از سازمان‌ها حتی به نقطه صفر سرمایه‌گذاری هم نمی‌رسند و قبل از رسیدن به اولین سود منحل می‌شوند. بسیاری از سازمان‌ها هم تصور می‌کنند اگر در ابتدای فعالیت خود موقعیت استراتژی خود را تحلیل کرده و سپس رویکردهای مناسبی را تدوین نمایند، دیگر هیچ تهدید نمی‌تواند تغییر برنامه استراتژی را برای آن‌ها ایجاد کند. این یک تصور بسیار اشتباه است. تدوین استراتژی مراحل مختلف دارد. برای درک بهتر به تصویر زیر دقت نمایید:
همان‌طور که در تصویر مشخص است، برای داشتن برنامه‌های اجرایی نیازمند تدوین استراتژی‌های درست هستیم و برای تدوین استراتژی‌های درست باید تحلیل مناسبی انجام داده باشیم و برای اینکه تحلیل درستی بکنیم باید ورودی‌های تحلیل که شامل شناسایی عوامل خارجی کلان، شناسایی عوامل خارجی خرد و شناسایی عوامل درونی سازمان است را درست انجام دهیم. نکته مهم این است که همه مراحل به هم وابسته هستند و با تغییر یک جزء، سایر اجزای مدل نیز تغییر خواهند داشت.
درنتیجه تغییر در مثلاً یکی از عوامل محیطی کلان مانند نوسان نرخ ارز، می‌تواند در استراتژی‌های تدوین‌شده نیز تأثیر بگذارد و یا با جدا شدن یک نیروی متخصص در سازمان ممکن است نتوانیم نیرویی با همان کیفیت و خلاقیت و فرهنگ‌سازمانی را جذب نماییم و این سطح کارایی عوامل داخلی ما را تغییر می‌دهد درنتیجه تحلیل ما تغییر می‌نماید و با تغییر تحلیل‌ها نتایج متفاوتی هم به دست خواهد آمد و درنتیجه برنامه‌های اجرایی نیز متفاوت خواهد بود.
اینجاست که اهمیت و تغییر استراتژیک برای مدیریت تغییرات خود را نشان می‌دهد. به‌صورت مداوم و با کوچک‌ترین تغییری در عوامل تأثیرگذار باید تغییرات بررسی شوند و استراتژی‌ها بر اساس تغییرات به وجود آمده تغییر نمایند؛ مانند کودکی خردسال که کوچک‌ترین تغییر درجه حرارت بدن باید به پزشک مراجعه نماید تا از ریسک احتمال به بیماری کاسته شود.
سازمان‌ها با اولین درآمدها مانند دوران نوجوانی احساس رشد می‌کنند و مدیریت تغییرات خود را با تمایل به استقلال نشان می‌دهند. اوج درآمدزایی سازمان‌ها زمانی است که به بلوغ کامل رسیده‌اند، اما فرایند مدیریت تغییرات امری پیچیده است و هرچه سازمان‌ها بیشتر رشد می‌کنند به همان نسبت هم اصطکاک آن‌ها با محیط اطراف و عوامل درونی سازمان بیشتر می‌شود و هم فرایند مدیریت تغییر در سازمان‌ها پیچیده‌تر و طولانی‌تر می‌شود.
به چرخه زندگی انسان برگردیم، بعد از مدتی که کودک انسان مراحل بلوغ را طی می‌کند، دیگر کودک نیست و یک فرد بالغ است. فردی است که می‌تواند از خود در برابر خطرهای عالی محافظت کند. هنگام عبور از خیابان می‌داند چه‌کار کند که تصادف نکند و یا در هنگام استفاده از چاقو می‌داند که نکات ایمنی چیست و چه رفتارهایی می‌تواند به او آسیب برساند. تعداد خطرات یک فرد بالغ کمتر شده است اما شدت آن‌ها افزایش می‌یابد؛ مانند ریسک دوستی با افرادی که با خط فکری او و فرهنگ او سازگار نیستند، ریسک ورشکستگی، ریسک انتخاب اشتباه برای تشکیل خانواده و … یک سازمان هم دقیقاً همین است.
سازمان بالغ ریسک انتخاب افراد و کارکنان را بسیار کمتر احساس می‌کند چون فرهنگ‌سازمانی او غالب شده و در انتخاب افراد تجارب مهمی را به دست آورده است درنتیجه با کمترین میزان انحراف از خواسته‌های خود نیروهای موردنظرش را جذب می‌نماید.
اما ریسک‌هایی با شدت بیشتر در کمین این سازمان هستند مانند سرمایه‌گذاری‌های اشتباه، انتخاب اشتباه استراتژی‌های تدوین‌شده، تغییر فرهنگ مدیریت و فرهنگ رهبری و … .
با هرکدام از این ریسک‌ها و خطرات سازمان ممکن است برای همیشه نابود شود، این دقیقاً همان مرحله‌ای است که سازمان دوران افول خود را آغاز می‌کند. دیگر خبری از شرکت مکسول نمی‌شنویم بااینکه این شرکت بیش از 20 سال در تولید نوار کاست سابقه داشته است؛ و یا مدت‌های زیادی است که شرکت دستکش خزر دیگر تبلیغات وسیع ندارد و به توزیع در چند فروشگاه زنجیره‌ای دل‌خوش کرده است. سازمان در این حالت همانند یک انسان میان‌سال هنوز توانایی کارکردن را دارد اما دیگر رشدی نخواهد کرد. به‌مرور و با بالا رفتن سن در انسان و یا سخت‌تر شدن مدیریت فرایند تغییر در سازمان کوچک‌ترین تغییرات می‌تواند آسیب‌رسان باشد و سازمان کم‌کم وارد دوران پیری می‌شود.
یک سؤال: آیا سازمان‌ها هم می‌میرند؟ آیا همه سازمان‌ها محکوم به نابودی‌اند؟ با این تعریف این سؤال پیش می‌آید که سرنوشت تمام سازمان‌ها بالاخره مرگ است. این موضوع چقدر حقیقت دارد؟
پرنده نامیرا: ققنوس
ققنوس پرنده‌ای افسانه‌ای است. این پرنده در زمان پیری و یا زمانی که سختی بسیار می‌بیند و نمی‌تواند خود را با شرایط به‌درستی و به‌صورت مناسب تطبیق دهد، آتش می‌گیرد و به ققنوس جوانی تبدیل می‌شود که تازه در مرحله اولیه رشد است.
یکی از استراتژی‌های سازمان‌های پیر و یا سازمان‌هایی که نمی‌توانند به‌درستی با چالش‌ها و تغییرات مواجه شوند، همین استراتژی ققنوسی است.
زمانی که شرکت نوکیا در بازار موبایل خود را شکست‌خورده دید، دقیقاً زمانی بود که اولین نسخه سیستم‌عامل اندروید توسط شرکت رقیب به بازار عرضه شد، سهم بازار نوکیا به‌شدت کاهش یافت. این شرکت نتوانست یا بهتر بگوییم نمی‌توانست خود را با تغییرات پیش‌آمده سازگار سازد، این تغییرات کاملاً ناخواسته و غیر برنامه‌ریزی‌شده بود. نوکیا از همین روش و استراتژی استفاده کرد. برخی کارخانه‌های خود در سایر کشورها را تعطیل کرد و تمرکز خود را روی ضعف بازار قرار داد و بالاخره بعد از چندین سال دوباره آتش گرفت و یک نوکیای جدید راه‌اندازی شد و توانست مجدداً وارد بازار رقابت شود. نوکیا در زمان مدیریت تغییرات و در زمانی که نیاز به تحول سازمانی داشت، به ابتدای دوران رشد خود بازگشت و مراحل رشد و بلوغ را از سر گرفت.
کارخانه کلارپویا که تولیدکننده شیرآلات ساختمان است به‌صورت سنتی اداره می‌شد. این کارخانه چندان به رصد بازار اعتقاد نداشت و فرایند مدیریت تغییرات و اینکه هر سازمانی نیاز به تحول دارد را درک نکرده بود. تولید در حجم بالا و فراوانی مواد اولیه در کنار تقاضای بسیار زیاد بازار این مجموعه صنعتی را در شرایط ایده‌آل قرار داده بود. شرایطی که آرزوی هر کارخانه‌ای است.
ساخت‌وسازهای انبوه و پیمانکاران متعدد و در اختیار داشتن نیروی توانمند فروش سبب شده بود که این مجموعه تمام تمرکز خود را بر روی تولید شبانه‌روزی و تعیین تارگت‌های تصاعدی فروش قرار دهد؛ اما در زمانی که این کارخانه با قدرت و سرعت دوره بلوغ خود را سپری می‌نمود، بازار و سایر صنایع مرتبط بیکار نبودند و در حال تحول و تغییر، رشد می‌کردند.
کم کم طراحان ساختمان به ایده‌های جدید طراحی رسیدند و استفاده از شیرآلات به سبکی که کلارپویا تولید می‌کرد به یک امر قدیمی تبدیل می‌شد. تغییرات به‌قدری کند بود که مدیریت کلارپویا متوجه این تغییرات نشد و طی چندین سال که هر سال هم سود ده بودند ولی میزان سود کاهش داشت، متوجه تغییرات بازار نشدند. زمانی تغییرات را درک کردند که نیمی از مشتریان آن‌ها ازدست‌رفته بود، برنامه‌های تولید خواب دستگاه‌ها به میزان 70 درصد را نشان می‌دادند و انبارهای مواد اولیه به دلیل مشکلات تحریم تقریباً خالی بود. در اینجا کلارپویا یک کارخانه ورشکسته شده بود.
عدم تعریف و تدوین مدیریت فرایند تغییر در سازمان و عدم توجه اساسی به نیازمند بودن به تحول سازمانی، این مجموعه را وارد مرحله نابودی کرده بود. در این شرایط مدیریت تغییرات چگونه باید باشد؟
زمانی که برای مرتبه دوم برای ممیزی سیستم‌های استاندارد مدیریت کیفیت وارد این مجموعه شدم، با نیروهای جوان متخصص جدید روبرو شدم، نیروهایی که با ایده‌های جدید و خوب و با انرژی بالا واردشده بودند، محصولات جدید را بررسی کرده بودند و نقاط ضعف و قدرت محصولات جدید را آنالیز نموده بودند، سپس تیم طراحی آن‌ها یک محصول با ویژگی‌های جدید که پوشش‌دهنده مشکلات و عدم کارایی محصولات سایر رقبا بود را طراحی کرده بود، پیش‌تولید انجام‌شده بود و من در ممیزی مشتریان با عدد رضایتمندی 93 از کاربرد و کارایی محصول از سوی مشتریان روبرو شدم. بله درست است، کلارپویا موفق شد در کمترین زمان به ابتدای مرحله رشد برگشته و با سرعت مراحل رشد و بلوغ را سپری کند و خود را برای ممیزی آماده نماید.
ویژگی مهم این فرایند تغییر و تحول سازمانی، این بود که محصول جدید با کاربردی که همان کاربرد محصولات قبلی بود یا فعالیت کلارپویا تغییر نکرده بود اما تغییراتی در استفاده از محصول باعث بروز یک تفاوت اصلی شده بود. کلارپویا ققنوس وار ابتدا فرایندهای تغییر استراتژیک را مدیریت کرد، سپس برای مواجه با تغییر برنامه‌ریزی کرد و شناخت محیطی و درونی خود را افزایش داد، توانست وجه تمایز را پیدا کند و سپس اقدام به تغییر نمود و اکنون کلارپویا با حفظ نام پرآوازه قبلی خود، چالش جدیدی برای رقبای خود ایجاد نموده است.
فرایند مدیریت تغییر استراتژیک
در کنار تکنولوژی، شاید بتوان تئوری چرخه رشد را رایج‌ترین توضیح در مورد تغییر استراتژیک و تحول در ادبیات مدیریت نامید. با این تعریف، در تئوری چرخه رشد، تغییر یک امر حتمی است. به این معنی که یک عامل اصلی مانند یک برنامه یا منطق روند تغییرات را مدیریت می‌کند و از یک حالت به حالت بعدی تبدیل می‌نماید. در هر مرحله بخش‌هایی از مراحل قبلی وجود دارد. درست مانند رشد کردن طبیعی در زیست‌شناسی. موجود زنده از مرحله جنینی به مرحله تولد می‌رسد، این یک تغییر است، تغییرات کوچکی به‌صورت مداوم روی می‌دهند تا موجود زنده در تغییر بزرگ‌تر و با اکتساب توانایی‌های بیشتر از مرحله نوزادی به مرحله کودکی وارد می‌شود؛ یعنی تغییر نیازها، تغییر تفکرات، تغییر دیدگاه‌ها و در تمام این مدت چه در تغییرات کوچک و چه در تغییرات بزرگ سلول‌های بدن موجود زنده ثابت‌اند و همراه با وی از مرحله‌ای به مرحله بعدی می‌روند.
حیات سازمان‌ها هم به‌صورت مداوم این تغییرات را در خود می‌بیند. برای مثال شرکت سرمایه‌گذاری گروه آرمان، با واردات محصولات IT و اختصاصاً موبایل در اواسط دهه هشتاد ظهور کرد، بعد از مدتی و با اکتساب سود مالی مناسب که منجر به رشد مجموعه شده بود، اقدام به معاملات گوشی‌های تلفن همراه کرد، اکنون در این مرحله باید ساختار خود را تغییر می‌داد، نیاز به استخدام نیروهای بیشتر بود، برای بازاریابی باید هزینه بیشتری برای تبلیغات موفق می‌داد، نیاز به راه‌اندازی یک واحد برای خدمات پس از فروش پیدا کرد و درنهایت دفتر مرکزی خود را در تهران تغییر داد؛ اما این بار و بعد از ثبات نسبی و با ظهور رقبای جدیدی که سرمایه‌های بیشتری داشتند، تغییرات به سمت منفی پیش رفت و این مجموعه تصمیم گرفت اقدام به واردکردن کنسول‌های بازی کند.
با این تغییر و ورود به مرحله جدید نیازهای این مجموعه تغییر کرد، هیچ وب‌سایتی برای فروش بازی به‌صورت رسمی در ایران نبود، گارانتی کنسول‌های بازی در ایران متعارف نبود، تجربه‌ای از این کسب‌وکار به‌صورت مدون و قابل‌دسترس وجود نداشت و آرمان مجبور شد تا سایت فروش و معرفی بازی راه‌اندازی نماید، با صرف انرژی زیاد سرانجام موفق شد تا شورای صنفی را راضی نماید تا کنسول‌های بازی را در لیست کالاهای قابل گارانتی قرار دهد، سبک بازاریابی باید تغییر می‌کرد و آرمان این تغییر را داد. در میان این تغییرات اعتراضات برخی مشتریان زیاد شد، مطالب در سایت‌های تخصصی و غیرتخصصی IT و روانشناسی از مضرات بازی‌های کامپیوتری انتشار یافت و تهدید بزرگی برای بازار محصولات این شرکت ایجادشده بود.
درنتیجه این مجموعه تصمیم گرفت تا معرفی بازی‌های تخته‌ای و فیزیکی مرسوم به بازی‌های رومیزی را در وب‌سایت خود آغاز کند، بعدازاین تحولات تقاضا برای خرید این محصولات زیاد شد، وقتی بعد از مدتی کوتاه دوباره به این مجموعه وارد شدم متوجه شدم از دل مجموعه آرمان، یک شرکت برای فروش بازی‌های رومیزی خارج‌شده و با مدیریت مستقل و حسابرسی مستقل مشغول به فعالیت است.
در اویل سال 97 و با نوسان شدید قیمت ارز تغییرات منفی وحشتناکی برای آرمان ایجاد شد و تمام ارزش و سهم بازار این مجموعه در حال از بین رفتن بود، ممنوعیت‌های وارداتی تدوین شد و با افزایش قیمت چند برابری کالاهای دیجیتال و خارجی مشتریان این مجموعه شدیداً ریزش کرد. این شرکت مجبور شد تا برای جبران کسری بودجه خود، اقدام به فروش برخی کالاهای غیر حوزه تخصصی خود نماید، مانند فروش محصولات آشپزخانه ایرانی، فروش لوازم‌یدکی خودرو ایرانی و …؛ و نهایتاً تغییر تا جایی سریع برای این مجموعه پیش رفت که در عرض یک سال و در ابتدای سال 98 این مجموعه به‌عنوان یکی از تأمین‌کننده‌های محصولات فروشگاه‌های اینترنتی فعالیت گسترده‌ای را انجام می‌دهد. نکته جالب این است که این مجموعه دیگر موبایل یا لپ‌تاپی برای فروش ندارد.
تغییرات همین‌گونه اند، سریع‌اند، ممکن است ناگهانی باشند، همواره در حال رخ دادن هستند، همراه با نیازهای جدیدند و صدالبته همراه با تهدیدهای جدید خواهند بود.
تغییرات همیشه دارای توالی‌اند؛ یعنی مرحله‌به‌مرحله انجام می‌شوند و هر مرحله ادامه بخش یا فرایندی از مرحله قبل است. همچنین تغییرات دارای همگرایی هستند یعنی وقتی به تمام مراحل یک تغییر می‌نگریم می‌توانیم یک خط فکری و یا یک رویکرد مشترک را در همه آن‌ها شناسایی کنیم.
برای درک تغییر باید تمام مراحل تغییر را به‌صورت کوچک‌شده تصور کنیم و با بررسی ابتدا و انتهای تغییر، درمی‌یابیم که در هر مرحله از تغییر چه محصولی تولیدشده و خواهیم دید که هر مرحله زمینه‌هایی را برای مراحل بعدی ایجاد کرده است. وقتی‌که شرکتی فروش بازی‌های رومیزی از دل مجموعه آرمان خارج شد به این دلیل بود که قبلاً فرهنگ‌سازی و بستر فروش اینترنتی این محصولات در سایت آرمان راه‌اندازی شده بوده است؛ و یا زمانی که این مجموعه اقدام به واردات کنسول‌های بازی نمود، در مراحل قبلی بانک اطلاعاتی از مشتریان خود داشت و آمار دقیقی از مشتریان خود را استخراج و تحلیل نموده بود که جه تعداد جوان و علاقه‌مند به بازی در این لیست هستند و درنتیجه توانسته بود با اتکا به دانش خارج‌شده در مرحله قبلی اقدام به واردات کنسول بازی کند و بتواند هزینه‌های بازاریابی محصول جدید خود را به‌شدت کاهش دهد.
یکی دیگر از نظریه‌هایی که در تئوری چرخه عمر وجود دارد این است که توالی و نوع مراحلی که باید سازمان‌ها برای تغییر و تحول و توسعه طی نمایند توسط یک‌نهاد دولتی و یا یک‌نهاد بالادستی ارائه می‌شود. برای مثال خارجی می‌توان از اداره غذا و داروی امریکا نام برد که تمام شرکت‌هایی که وابسته به این سازمان هستند الزام شدند تا مراحل توسعه و رشد را مطابق بر الزامات این سازمان طی نمایند و قطعاً با هر مرحله‌ای که بالاتر می‌رفتند مزایایی را کسب و با هر تعلل در طی نمودن مراحل الزام شده از برخی امتیازها محروم می‌شدند. درست مانند تولیدکننده‌های محصولات و ادوات پزشکی در ایران که ابتدا ملزم به دریافت گواهینامه‌های تائید فعالیت سازمان غذا و دارو شدند، سپس و در مرحله بعدی این تولیدکننده‌ها ملزم به رعایت استاندارد GMP برای انبارهایشان شدند، سپس الزام به رعایت استاندارد ISO13485:2016 شدند.
در برخی موارد هم تغییرات در سازمان‌ها و تحول سازمانی نه مانند مثال اول بی‌نظم و وابسته به تغییرات محیطی است و نه مانند حالت دوم متکی به نهادهای بالادستی. بلکه از یک نظام و منطق الگوبرداری می‌نماید؛ مانند پنج مرحله نوآوری که در سال 1983 توسط راجرز مطرح شد:
• نیاز به شناخت
• تحقیق در مورد مشکل
• توسعه ایده به شکل مفید
• بازاریابی
• انتشار و پذیرش
تئوری فلسفه تغییر – Teleological Theory و تغییر استراتژیک
این تئوری به تغییر نگاه مرحله‌ای یا نگاه به جزئیات تغییر ندارد، بلکه صرفاً نتایج تغییر را مورد کاوش قرار می‌دهد؛ مانند تصمیم‌گیری‌ها، تغییرات عملکردی سازمان، یادگیری منطقی و حتی بیشتر مدل‌های مدیریت استراتژیک نیز بر اساس این تئوری استوار هستند.
این تئوری بر این تأکید دارد که یک‌نهاد سازمانی به سمت هدف مشخصی در حال حرکت است و فرض را بر این می‌دارد که سازمان هدفی سازگار با خود را شناسایی می‌کند و به سمت آن حرکت می‌نماید تا به انتهای آن برسد و در این راستا تماماً اقداماتی را انتخاب می‌کند که در راستای هدف مذکور باشد.
این تئوری در حقیقت توسعه را به‌عنوان یک ترتیب تکراری می‌داند که فرمول آن شامل شناسایی و یا انتخاب هدف، پیاده‌سازی اقدامات لازم در خصوص دستیابی به هدف، ارزیابی نتایج به‌دست‌آمده از اقدامات و درنهایت بازبینی و اصلاح اهداف می‌باشد. این فرمول می‌تواند برای یک فرد در زندگی شخصی و کاری و در رابطه با اهدافی که در زندگی دارد، یک گروه کوچک کاری مانند استارت‌آپ‌هایی که با هدف مشخص به وجود آمده‌اند و یا برای سازمان‌هایی به‌اندازه کافی یکپارچه‌اند صادق باشد.
محوریت این تئوری خلاقیت است. این تئوری باور دارد که در این روند افراد باید دارای اختیار و آزادی عملی باشند که بتوانند به‌اندازه لازم از خلاقیت خود استفاده نمایند.
برخلاف تئوری چرخه عمر، تتئوری فلسفه تغییر سلسله و توالی از وقایع رو دنبال نمی‌کند و مشخص نمی‌کند که کدام‌یک از مسیرهای ساختار سازمانی دنبال خواهد شد. این تئوری مستلزم یک استاندارد برای تغییر است: «توسعه چیزی است که نهاد (سازمان) را به حالت نهایی خود منتقل می‌کند.»
در این تئوری نظریه‌ای به‌عنوان سیستم همبستگی وجود دارد. این نظریه اعتقاد به وجود چندین روش برای دستیابی به هدف و تحول سازمانی دارد. در این نظریه هیچ منطقی و یا قاعده‌ای و یا توالی از مراحل برای رسیدن به هدف وجود ندارد. در عوض طرفداران این نظریه بر تمرکز به حالت پایانی و فعالیت‌هایی که باید انجام شود متمرکز می‌شوند؛ مانند دستاورد‌هایی که باید داشته باشند، اجزایی که باید ساخته شود و یا فرایندهایی که باید برای رسیدن به هدف تدوین و یا تعریف شود.
فرایند مدیریت تغییر در این حالت بیشتر شبیه نمودارهای GERT است. این نمودارها خیلی با فرایند و مرحله‌به‌مرحله انجام شدن رویدادها کاری ندارند و تمام تمرکزشان بر نتیجه نهایی استوار است.
از ویژگی‌های مهم این نظریه این است که کاملاً قابل ارزیابی است. چون این نظریه برای حالت انتهایی یک سازمان یک هدفی را تعیین نموده است و می‌توان در فواصل زمانی پیشرفت به‌سوی هدف، میزان دستیابی به اهداف خرد و یا تحقق برنامه‌های پیش‌بینی‌شده را مورد ارزیابی قرارداد و انحرافات از مسیر توسعه را شناسایی نمود.
شاید واضح‌ترین مثال برای این نظریه ساخت یک ساحتمان باشد که در ابتدای کار تمام مراحل WBS می‌شود و تمام زمان‌بندی و هزینه‌های پروژه پیش‌بینی می‌شود. در این حالت اتمام ساخت ساختمان با تمام مراحل و دریافت پایان کار به‌عنوان هدف مشخص‌شده است. در طول مدت دستیابی به این هدف (طول مدت پروژه) در فواصل زمانی مدیر پروژه گزارش پیشرفت فیزیکی کار را دریافت می‌کند و بر اساس آن میزان تحقق برنامه‌ها و اجرای فعالیت‌هایی که باید انجام می‌شده را کنترل می‌نماید.
اگرچه تئوری فلسفه تغییر اهداف عملکردی را به‌عنوان هدف می‌شناسد و هدف نهایی را عامل تغییر و توسعه و تحول سازمانی و موتوری برای حرکت به سمت هدف می‌داند اما محدودیت‌هایی را نیز در ساختار خود ایجاد می‌کند. مثلاً محیط‌زیست و قوانین موجود در رعایت محیط‌زیست و یا ابزارهای اندازه‌گیری و ارزیابی اهداف.
قبل از انتخاب هر هدف یا هر فعالیتی الزامات و قوانینی وجود دارد که در زمان‌های قبل و توسط نهادهای بالادستی تعریف و تدوین‌شده است. برای مثال یک مرکز کشاورزی که در یک محیط مسکونی روستایی واقع‌شده است نمی‌تواند با تغییر رویکرد برای تولید و پرورش زنبور اقدام کند چون سازمان محیط‌زیست این پرورش را تا سه کیلومتری منطقه مسکونی ممنوع کرده است؛ و یا کارخانه‌های آبکاری الزاماً باید در شهرک‌های صنعتی دور از شهرها دایر باشند چون بخارهای موجود در صنعت آبکاری و گالوانیزه می‌تواند آسیب زیادی به محیط‌زیست و انسان و موجودات زنده وارد نماید. سازمان‌ها برای رسیدن به اهدافشان از این محدودیت‌ها استفاده می‌کنند.
در تمام استانداردها مانند استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت، شناسایی، رعایت و ارائه شواهدی مبنی بر رعایت استانداردهای قانونی و یا الزامات ذینفعان کسب‌وکار، یک امر مهم است که باید رعایت شود. حتی در مدل‌های تعالی و بهره‌وری هم در نظر گرفتن الزامات شرکا و ذینفعان و افراد درگیر در کسب‌وکار اهمیت بالایی دارد.
در این تئوری زمانی که یک سازمان و یا یک‌نهاد به هدف خود دست می‌یابد، به این معنا نیست که در تعادل دائمی باقی خواهد ماند، بلکه بر اساس اقدامات گذشته و بررسی تأثیرات محیط بیرونی و درونی سازمان طبق شرایط جدید، قطعاً ناپایداری‌هایی وجود خواهد داشت و بر همین منطق، اهداف نیاز به بازسازی دارند. به عبارتی می‌توان منطبق‌ترین مدل بر این تئوری را، مدل دمینگ قرارداد. از این مدل به‌عنوان PDCA هم یاد می‌شود.
تئوری منطق تغییر – Dialectical Theory و تغییر استراتژیک
در این بخش و برای درک بهتر مفهوم منطق تغییرات به موضوع علت و معلول در فلسفه و روانشناسی اشاره می‌کنیم. بر اساس نظریه هگل، دنیای پیرامون ما دارای قدرت‌های زیادی است که باهم تضاد منافع دارند و تلاش دارند تا در رقابتی شدید، قدرت خود را بر دیگری برتری دهند. این تعریف در مدیریت را می‌تواند در مدل استراتژی رقابتی پورتر دید. پورتر اعتقاد دارد تمام ماهیت چیزی که ما به آن بازار می‌گوییم در حقیقت میدان جنگی بین رقبا در حول‌وحوش یک محصول ویژه است.
بدین معنی که چندین رقیب شامل رقبای محصول اصلی، برای تصاحب ثروت و درآمد بیشتر باهم رقابت می‌کنند تا بتوانند سهم بیشتری از بازار را تصاحب کنند. این رقابت بین رقبا، در پس‌زمینه خود رقابت شدیدی بین تأمین‌کنندگان را دارد که برای فروش محصولات مواد اولیه و یا خدمات خود، شرکت‌های رقیب را هدف گرفته‌اند. دراین‌بین ممکن است رقبایی با کالاها و یا خدمات جایگزین وارد این بازی شوند؛ و یا رقبایی با سرمایه‌هایی بسیار بالاتر و یا با تکنولوژی‌هایی بسیار پیش رفته‌تر وارد این میدان رقابت شوند. پورتر ماهیت بازارها را شبیه فضا می‌بیند که از تعداد زیادی کهکشان درست‌شده‌اند که این کهکشان‌ها درون خود تعداد میلیاردها منظومه دارند و این منظومه‌ها نیز در خود میلیاردها ستاره و سیاره را جای داده‌اند.
برای درک بهتر رقابت بین فروشگاه‌های اینترنتی را مثال می‌زنیم. برندهای اصلی در این حوزه به‌شدت با یکدیگر رقابت دارند تا در فضای اینترنت فروش بیشتر را داشته باشند. دراین‌بین از پروموشن‌هایی هم استفاده می‌کنند، تخفیف هیجانی می‌دهند، شگفتانه می‌گذارند، Co-Branding می‌کنند، ارسال رایگان در اختیار مشتریان قرار می‌دهند و … .
این فروشگاه‌های اینترنتی کالاهایی را می‌فروشند و تأمین‌کنندگانی دارند، این تأمین‌کنندگان از قدرت فروشگاه‌های اینترنتی برای توسعه مجموعه خود استفاده می‌کنند و تلاش می‌کنند تا بتوانند سهم بالاتری از بازدیدهای بهترین فروشگاه‌های اینترنتی را به خود اختصاص دهند. تا اینجا دو نوع رقابت را شناسایی نمودیم.
ناگهان و در بحبوحه رقابت فروشگاه‌های اینترنتی، شرکت‌هایی پدید می‌آیند که تولیدکننده نرم‌افزارها و اپلیکیشن‌های فروشگاهی هستند و بازی را از درون کامپیوترهای رومیزی به داخل موبایل‌ها می‌کشانند. این شرکت‌ها به‌عنوان ارائه‌دهنده خدمات جایگزین توازن بازار را بر هم می‌ریزند و زمانی که به‌اندازه خود تعادل را جابجا کردند و تغییر استراتژی را برای فروشگاه‌های اینترنتی ایجاد نمودند می‌توانند بخشی از سهم بازاری که در اختیار این فروشگاه‌ها بود را به دست بیاورند. ناگهان سیر این بازی شاهد بروز یک محصول جایگزین دیگر شد و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات USSD با انواع ستاره و مربع‌ها وارد بازی شدند. بازهم شاهد تغییر تعادل در بازار بودیم.
در این بین اپراتورهای موبایل نیز وارد بازار می‌شوند چون به‌عنوان تأمین‌کننده بستر برای محصولات USSD می‌باشند و رقابتی بین این اپراتورها شکل می‌گیرد که بتوانند تعداد شرکت‌های بیشتری را در سبد مشتریان خود داشته باشند. همین‌طور تولیدکننده‌های سیستم عامل‌های موبایل نیز وارد این بازی می‌شوند و تلاش می‌کنند در رقابتی باهم، ازنظر ارائه خدمات مناسب برای شرکت‌های تولیدکننده اپلیکیشن‌ها به درجه‌ای برسند که بیشترین سهم از این شرکت‌ها را داشته باشند.
اگر از بالا به این بازار نگاه کنیم رقابت‌های بی‌شماری در حال شکل‌گیری است.
تئوری منطق در مدیریت تغییر نیز دقیقاً بر همین اصل تأکید دارد. وجود قدرت‌هایی که باید از تغییرات به‌اندازه خود نفع ببرند. دراین‌بین طبیعی است که برخی هم نتوانند و نسل آن‌ها منقرض شود؛ مانند انتخاب طبیعی داروین.
درگذشته و بر روی کره زمین دو نوع زرافه وجود داشت، یک نوع با گردن بلند و یک نوع با گردن کوتاه. زمانی که سایر جانوران از علف‌های روی زمین خوردند و حجم این علف‌ها (می‌توان این علف‌ها را به مواد اولیه تعمیم داد) بر روی زمین کم شد، تغییرات زیادی در اکوسیستم (بخوانیم بازار) ایجاد شد. بر این اساس زرافه‌ها (مانند شرکت‌هایی که در رقابت هستند) باید با تغییر سازگار می‌شدند. این تغییر تأمین غذا بود.
زرافه‌های بلندقامت توانستند از برگ درختان استفاده کنند و با تغییر منبع غذایی خود زنده ماندند (مانند شرکت‌هایی که منابع دیگری را برای مواد اولیه کمیاب خود جایگزین می‌کنند) اما زرافه‌های گردن کوتاه چون نمی‌توانستند از برگ درختان استفاده کنند به‌مرور بر سر حجم اندک غذای باقیمانده بر روی زمین با یکدیگر به ستیز پرداختند (دقیقاً مانند رقابت درون بازار برای افزایش قدرت چانه‌زنی با تأمین‌کننده‌ها) و بر همین اساس روزبه‌روز با کمتر شدن مواد غذایی روی زمین (بخوانید مواد اولیه) تعداد زرافه‌های گردن کوتاه کاهش یافت تا اینکه دیگر اثری از این جانداران دیده نمی‌شود. این منطق تغییر است. همان منطقی که در زیست‌شناسی، داروین به‌عنوان انتخاب طبیعی از آن یاد می‌کند.
در زمانی که ایران توسط امریکا در سال 97 تحریم شد، واردکردن پاور بانک توسط شرکت رایانه همراه کیان، دیگر یک مدل اقتصادی سودمند نبود. این شرکت با دریافتن این موضوع که قطعاً علاوه بر تحریم‌ها موارد دیگری مانند الزامات قانونی برای واردات کالا هم دچار تغییرات و تحولات بسیاری می‌شود، از واردات پاور بانک امتناع کرد. سایر رقبا در گرداب واردات گیر افتادند و اولویت مدیریت تغیر در رایانه همراه کیان اتفاق افتاد.
صرف‌نظر کردن از انبوهی از مشتریان هم نمی‌توانست راه مناسبی برای رایانه همراه کیان باشد. بانک‌های اطلاعاتی ارزشمندی از مشتریان که سال‌ها با محصولات این شرکت اخت گرفته بودند و اعتماد بسیاری به محصولات این شرکت داشتند. درنتیجه شرکت کیان تصمیم به تولید پاور بانک نمود. این تولید می‌توانست با حاشیه سود مناسب همراه باشد، فرایند کوتاهی هم دارد و از همه مهم‌تر اینکه الزام قانونی خاصی تعریف‌نشده است. تجهیزات مناسب در اختیار بود و تنها مشکل تأمین باطری‌های داخلی پاوربانک‌ها و تخصص لازم برای مونتاژ آن‌ها بود.
عده زیادی از متخصصین مونتاژ و کسانی که دارای تجربه بودند در رقابت با یکدیگر تلاش کردند تا نیازهای بیشتری از رایانه همراه‌کیان برطرف نمایند و سرانجام عده‌ای از آن‌ها موفق شدند خدمات مونتاژ را با کیفیتی بالا و با قیمتی مناسب به رایانه همراه کیان ارائه نمایند و به‌عنوان عضو جدید این شرکت با آن‌ها همکاری کنند.
مشکل دیگر تأمین مواد اولیه باطری بود. واردکردن نمونه خارجی این باطری‌ها شرکت کیان را در مرداب واردات و گمرک وارد می‌کرد و نمونه داخلی با کیفیت هم در بازار ایران تولید نمی‌شد. در این مرحله هم رقابت زیادی بین تولیدکننده‌های باطری شکل‌گرفته بود تا با تغییر استراتژیک پیش‌آمده که ایجاد فضای فروش بیشتر برای آن‌ها بود بتوانند از این فرصت استفاده کنند؛ اما الزاماً همه تغییرها نباید به نتیجه ختم شود و سرانجام رایانه همراه کیان قید این گزینه‌های داخلی را زد و تصمیم گرفت برای تولید خود از باطری‌های ضایعات خارجی موبایل‌ها و لپ‌تاپ‌های داخل ایران استفاده کند.
مشکل بعدی جمع‌آوری این باطری‌ها بود. در این زمان رقابت شدیدی بین شرکت‌هایی شکل گرفت که خدمات آن‌ها جمع‌آوری و بازیافت محصولات الکترونیکی بود. این شرکت‌ها با ارائه انواع گزارش‌ها مانند گزارشات کنترل کیفیت محصولات جمع‌آوری شده، گزارشات آنالیز مواد شیمیایی باطری‌ها و … به رقابت با یکدیگر پرداختند تا اینکه سرانجام محصولات موردنظر رایانه همراه کیان توسط یک شرکت ارائه شد و منجر به این شد که در حال حاضر این مجموعه پاوربانک‌های زیادی را تولید نموده است. شرکت کیان به خوبی توانست در این رقابتها بهترین نتیجه را کسب نماید. این یک نمونه عالی از مدیریت تغییرات در شرکت‌های ایرانی است.
هر تغییر دنیایی از تهدیدها است و هر تهدید دنیایی از فرصت‌ها است
مثال تولید پاوربانک‌ها به همین‌جا ختم نمی‌شود. در رقابتی که بین بخش‌های مختلف در پروژه تولید پاوربانک شکل‌گرفته بود سهم بازار جدید بین عده‌ای که قدرتمندتر بودند تقسیم شد. در این بین عده‌ای از شرکت‌ها با محصولات واسطه نتوانستند در رقابت پیروز شوند. این شکست برای این شرکت‌ها یک تهدید بود. بازار مناسبی ازدست‌رفته بود و این می‌توانست به از دست رفتن سهم زیادی از مجموع بازار منجر شود.
در این بین اما یک شرکتی که در رقابت بین جمع‌کنندگان و بازیافت‌کنندگان ضایعات محصولات الکترونیکی شکست‌خورده بود و تهدید از دست رفتن سهم بازار را احساس می‌کرد توانست در این بین فرصت‌های دیگری را شناسایی نماید. این مجموعه با عنوان نام مدیر خود فعالیت می‌کرد و به مجموعه رحمتی معروف بود، با درک درست شرایط، فرصت بالا رفتن قدرت چانه‌زنی را درک کرد و با تغییرات به وجود آمده توانست محصولات جمع‌آوری‌شده و بازیافت شده سایر شرکت‌های شکست‌خورده را با قیمت مناسب خریداری نماید. مجموعه رحمتی این محصولات را در حجم زیاد برای بازیافت نهایی به آلمان صادر نمود و توانست تحول سازمانی عظیمی را ایجاد نماید. سود بهره‌برداری از این فرصت بسیار بیشتر از پیروز شدن در رقابت پروژه تولید پاور بانک بود.
بسیاری از شغل‌ها و سازمان‌ها درگذشته بودند که نتوانستند تطبیق مناسب و کاملی با تغییر استراتژیک پیش رو داشته باشند و درنتیجه اکنون اثری از آن‌ها نیست. امروزه دیگر آهنگری‌هایی با کوره و سبک قدیمی نمی‌بینیم؛ و یا دیگر صدای مسگری‌های قدیمی در همه جای شهر شنیده نمی‌شود.
منطق تغییر استراتژیک در سازمان‌ها این است که بین قدرت‌های موجود در هر فضای تغییر باید یک توازن شکل بگیرد. مباحثی که در تئوری تکامل یا تئوری بقا ایراد می‌شود، می‌تواند مفهوم منطق را به‌درستی و به‌صورت کامل‌تر تشریح نماید.
تئوری تکامل و تغییر استراتژیک
همان‌گونه که در بخش منطق تغییر گفته شد، تمایل فرایند تغییر استراتژیک به دنبال ایجاد یک ثبات است. این ثبات می‌تواند به تکامل و یا بقای سازمان‌ها و فرایندهای سازمان‌ها تعبیر شود.
در علوم زیست‌شناسی تکامل به معنی حرکت به‌سوی پایداری طی مراحل مختلف است، مانند پرندگان که طی میلیون‌ها سال از تیره خزندگان جدا شدند و به‌عنوان یک تیره مستقل در حال حاضر آن‌ها را می‌شناسیم. سازمان‌ها در محیط بیرونی خود تغییر را حس می‌کنند و نیاز به مدیریت تغییرات را درک می‌نمایند، به همین دلیل اقدام به تغییر زیرساخت‌های خود مانند دانش، تخصص، تکنولوژی، شرایط مالی و اقتصادی، تغییر فرایندهای داخلی، تغییر محصول و … می‌کنند. به‌نوعی وقتی تغییراتی شکل می‌گیرد، خواه این تغییرات داخلی باشد و یا خارجی، تغییرات دیگری نیز لازم می‌شود. با یک رویکرد نمی‌توان در تمام مبارزه‌ها برنده بود. درنتیجه سلسله‌ای از تغییرات ایجاد می‌شود. ماحصل این تغییرات سازمانی می‌تواند منجر به تکامل سازمان شود. یک‌بار دیگر مثال شرکت سامسونگ را به خاطر بیاورید. از فروش ماهی تا برند برتر شدن در زمینه تکنولوژی ارتباطات راه بسیار زیادی نهفته است.
به طی کردن این مسیر تکامل گفته می‌شود. تکامل زاییده تغییر است و اگر تغییر نتواند به تکامل منجر شود می‌تواند شکست و نابودی را برای سازمان به همراه داشته باشد؛ مانند زرافه‌های گردن کوتاه که در مقابل تغییر استراتژیک مغلوب شدند و جای خود را به زرافه‌هایی با گردن بلندتر دادند.
تغییرات زندگی باعث شد تا انسان مجبور شود تا خانه بسازد و یکجانشینی را به‌عنوان رویکرد بقا برای خود انتخاب کند، برای این کار باید مصالح را به محل زندگی خود می‌آورد و درنتیجه چرخ اختراع شد، سپس نیازهای بشر تغییر کرد و تمایل به‌سرعت باعث ساخت درشکه شد، بعد از مدتی ماشین ساخته شد و در حال حاضر رقابت در سرعت و قدرت اتومبیل‌هاست.
یک نمونه دیگر برای درک بهتر تکامل: دویست سال قبل تنها یک شرکت تولید کفش در انگلستان و یا یک شرکت تولیدکننده کبریت در امریکا بود، یک بازار انحصاری کامل، اما کم‌کم تعداد این کارخانه‌ها زیاد شد و رقابت در افزایش کیفیت محصولات بود. بعد مدتی ابعاد جدیدی از کیفیت تعریف شد و به تولید مدل‌ها و کاربردهای متنوع‌تری از کفش و کبریت منجر شد.
در حدود چهل سال قبل تنها شرکت مقصود در ایران سرویس‌های آشپزخانه چینی تولید می‌کرد. بعد از مدتی کارخانه‌های چینی زرین ظهور کردند و فرایند مدیریت تغییر در اوایل دهه هشتاد منجر به راه‌اندازی تعداد زیادی کارخانه تولیدکننده سرویس‌های چینی شد. کارخانجات مقصود با مدیریت آقای ایمانی تغییر را احساس کردند و خط تولید راه‌اندازی اوپال ایرانی را ایجاد نمودند.
بعد از چند سال و در اوایل سالهای دهه 90، تکنولوژی تولد این محصولات اوپال هم گسترش پیدا کرد و تولیدکننده‌های بی‌شماری برای این محصول ظهور کردند. فرایند مدیریت تغییر در گروه کارخانجات مقصود به‌درستی کار می‌کرد و این خطر و تهدید را درک نمود و منجر به افتتاح خط تولید چینی جدیدی به نام پورسلین شد. این چرخه روزبه‌روز ادامه داشته و هنوز هم ادامه دارد و درنهایت منجر به تکامل محصولات گروه کارخانجات مقصود شد. تکاملی که تعریف ندارد و با وجود ایده‌های جدیدتر خط نهایت تکامل در افق بالاتری قرار می‌گیرد.
اجازه دهید به نظریه داروین بازگردیم. همان انتخاب طبیعی. اگر به سیکل تکامل دقت کنیم می‌بینیم بسیاری از گیاهان و جانوران در چرخه تکامل به گزینه‌ای رسیدند که منجر شده میلیون‌ها سال تغییرات حساسی را احساس نکنند. این حالت از تکامل بقا نام دارد.
تغییراتی که در محیط داخلی و یا بیرونی سازمان‌ها ایجاد می‌شود می‌تواند فرایند مدیریت تغییر را به سمتی رهبری نماید که منجر به بقا شود. در این حالت سبک و کاربرد محصول و خدمات سازمان تغییر می‌نماید. شاخه فعالیت‌ها تغییر می‌کند و حتی فرایندهای تولید و ارائه و توزیع محصولات نیز دستخوش تغییراتی بنیادین می‌شود.
با هجوم موبایل‌ها و کامپیوترهای جیبی، احساس می‌شد دیگر نیازی به ساعت‌های مچی نباشد. مخصوصاً اگر گران‌قیمت هم باشند؛ اما شرکت رولکس با بهترین حالت ممکن نه‌تنها بقای خود را تضمین نمود بلکه توانست خط تولید خود را به نحوی مدیریت نماید که شاخه جدیدی از محصولات ارائه شود. رولکس با تغییر شعار خود در تولید و تحول سازمانی عظیم، محصولات خود را با قیمت بالاتر و به‌عنوان کالای لوکس به فروش رسانید. این تغییر نه‌تنها بقای ثابت و پایدار رولکس را تضمین کرد بلکه این شرکت را در زمینه تولید ساعت لوکس بی‌رقیب نمود.
نمونه ایرانی این تغییرات را می‌تواند در سازمان گردشگری استان سیستان و بلوچستان دید. این سازمان با خشک شدن هامون و تغییرات اکوسیستمی شدید منطقه تغییرات اقتصادی استان را به‌خوبی درک کرد. استراتژی تغییر استراتژیک در این سازمان تغییر رویکرد اقتصادی از تولید و محصولات کشاورزی به جذب گردشگر تغییر کرد. هزینه‌های پایین مسافرت، اقامتگاه‌های سنتی و تبلیغات مناسب در خصوص جاذبه‌های دیدنی کمتر دیده‌شده، رشد اقتصادی این استان را بهبود داد. هرچند هنوز این استان منطقه‌ای محروم و فقیر محسوب می‌شود اما طی سالهای اخیر رشد قابل‌توجهی داشته است و این امید است تا به بهترین شکل بتواند اقتصاد خود را مدیریت نماید.
منشأ تغییر استراتژیک
یکی از مهم‌ترین سؤالات این است که تغییرات از کجا آغاز می‌شوند و سرچشمه تغییر استراتژیک کجاست؟
ابتدا باید به این نکته توجه کنیم که تغییرات هرچند باعث برهم ریخته شدن نظم و افزایش تمایل به سمت آنتروپی می‌شوند، ولی مدیریت درست تغییرات می‌تواند باعث تحول و توسعه شود. این توسعه و تحول هم به‌صورت سازمانی قابل‌درک است (مانند مثال شرکت سامسونگ) و هم به صورت فردی می‌توان ابعاد آن را بررسی کرد. (مانند زندگینامه آلبرت انشتین)
برای فهم منشأ تغییر استراتژیک باید به فیلسوفان کهن مراجعه کنیم. هراکلیتوس، فیلسوف یونان باستان بیان می‌کند که جهان همواره در حال تغییر است. او معتقد بود تمام اجزای جهان، از انسان گرفته تا ستارگان و آسمان و دشت و صحرا همواره در حال تغییر هستند. «شما هرگز برای مرتبه دوم به همان رودخانه که قبلا رفته‌اید، گام نخواهید گذاشت». این دقیقاً معنی تغییر است. چون آب جاری است و روان است و می‌گذرد و شما دیگر نمی‌توانید جایی بروید که دقیقاً همان قسمت یک رودخانه باشد.
هراکلیتوس به دو نوع تغییر اعتقاد دارد، یکی تغییراتی که در محیط بیرونی اتفاق می‌افتد و دیگری تغییراتی که در درون انسان اتفاق می‌افتد؛ اما در زمان بروز تغییرات داخلی برای انسان‌ها، واکنش‌هایی در محیط بیرونی انجام می‌شود. زمانی که شما از درون احساس ترس می‌کنید از محیطی که در آن قرار دارید دور می‌شوید که یک واکنش بیرونی است.
درمجموع منشأ تغییرات به چهار دسته اصلی تقسیم می‌شوند:
• رویکردهای رفتاری – behavioral و تغییر استراتژیک
• رویکردهای ادراکی (شناختی) – cognitive و تغییر استراتژیک
• رویکردهای روان‌شناختی – psychodynamic و تغییر استراتژیک
• رویکردهای روانشناسی انسانی – humanistic psychology و تغییر استراتژیک
تعریف رویکردهای رفتاری همان‌طور که از عنوانش مشخص است به تغییرات رفتارها می‌انجامد، مانند خندیدن در زمان شادی و یا گریستن در زمان اندوه. واکنش افراد به تغییرات رفتاری متفاوت است. به‌عنوان نمونه سازمانی را تصور کنید که نیروهای جوانی دارد که سال‌هاست در کنار هم کار می‌کنند، زمانی که یک نیروی جدید افزوده می‌شود ممکن است از سوی برخی مقاومت‌هایی در رابطه با این نیرو ایجاد شود و برخی دیگر به‌سرعت و بدون مشکلی با این نیروی جدید ارتباط برقرار نمایند؛ و یا در زمان بحران‌های مالی برخی نیروها به‌سرعت سازمان را از ترس تعویق پرداخت حقوق ترک می‌کنند و برخی دیگر برای نشان دادن علاقه به موفقیت سازمان در مجموعه باقی می‌مانند.
رویکردهای ادراکی برخلاف رویکردهای رفتاری که حالتی ذاتی و وراثتی دارند، اکتسابی هستند و ماحصل تجربه افراد می‌باشند. این رویکردها درنتیجه شناخت و درک افراد از درون خود و یا محیط بیرونی نشاءت گرفته و به‌نوعی ماحصل تجربه افراد می‌باشند.
در سال 95 وزارت ارتباطات طی بخشنامه‌ای کاهش 40 درصدی هزینه اینترنت خانگی را به تمام سرورها و ISP ها ابلاغ نمود. البته هزینه خرید و خدمات ثابت بود و ناگهان به میزان 40 درصد فروش کاهش پیدا می‌کرد. این یک تغییر بزرگ و یک تهدید بسیار جدی برای مجموعه‌هایی مانند انتقال داده ماهان بود. خاطرم هست در اولین روز کاری بعد از ابلاغ عمومی، کارکنان با حالتی ناراحت، نگران و کمی ترسیده به محل کارآمدند؛ و در صحبت‌های روزمره می‌شنیدیم که شایعه کاهش نیرو احتمالی دهان‌به‌دهان در مجموعه می‌چرخید.
در اواسط روز مدیرعامل مجموعه با چهره‌ای خندان و پر از امید و با لیستی از برنامه‌های کاری برای تمام واحدها، در سازمان گردش نمود و با رفتار خود تکذیب شایعه را بین کارکنان القا نمود. زمانی که دلیل این رفتار غیرمعمول را پرسیدم، مدیرعامل مجموعه با صراحت گفت: در طی 15 سال اخیر و از زمانی که اینترنت کارتی رواج داشت، این برای چندمین مرتبه است که این رفتار از سوی وزارت تکرار می‌شود. سختی کار برای دو ماه اول است و ما هم برای این دو ماه ذخیره پول داریم.
تجربه ناشی از رویدادهای قبلی مجموعه ماهان نت را یاری داد تا با تغییرات مهمی خود را تطبیق دهد و به‌روزرسانی نماید.
شاید به‌نوعی بتوان اهمیت مبحث دانش اختصاصی سازمان و یا مدیریت تجربه سازمانی را در این نوع رویکردهای ادراکی مهم دانست. در این علوم با ثبت و نگهداری تجربه‌های اختصاصی که برای سازمان ایجادشده است اقدام به درک مدلی از تغییرات احتمالی می‌نمایند تا در شرایط مشابه از راه‌های مشابه استفاده نمایند.
رویکردهای روان‌شناختی پیرامون روان انسان‌ها شکل می‌گیرند. این رویکردها چیزی بین رویکردهای ذاتی و رفتار و رویکردهای ادراکی هستند. شاید بسیار دیده باشید که در مجموعه‌هایی در زمان استخدام تست‌هایی مانند MBTI و یا EQ دریافت می‌کنند. این تست‌ها تا حدود زیادی نشان می‌دهند که ویژگی‌های روانی افراد به چه صورت است. به‌عنوان‌مثال افراد درون‌گرا در محیط‌های کاری شلوغ توانایی و راندمانشان نصف می‌شود و یا افراد عصبی برای شغل‌هایی مانند کارشناس شکایات مشتریان مناسب نیستند.
در واحد شکایات معمولاً مشتری‌ها به‌عنوان مهم‌ترین و با ارزش‌ترین دارایی خارجی سازمان در پی احقاق حق خود از کیفیت خدمات و یا محصولات هستند و معمولاً بیان شکایات و اعتراضات با لحن تندی همراه خواهد بود. قطعاً افراد عصبی و تندمزاج در مواجه‌شدن با چنین افرادی گارد می‌گیرند و ممکن است درنهایت به قطع ارتباط با مشتریان سازمان منجر شود. درحالی‌که در این بخش باید افرادی با لبخند و صبور و مهربان حضور داشته باشند که در برخورد با مشتری عصبانی بتوانند او را مدیریت و رهبری کنند.
یکی از مهم‌ترین تست‌هایی که برای دسته‌بندی روانی مشتریان و یا کارکنان کاربرد دارد تست DISC است. مدل DISC یک مدل رایج در دسته‌بندی روانی افراد است.
با استفاده از این چهار دسته، می‌توان ابزارها و تکنیک‌هایی را شناسایی نمود که درنهایت این امکان وجود داشته باشد که تاحدودی سریع ولیکن نرم و بدون اصطکاک، مرحله تغییرات پشت سر گذاشته شود. این چهار دسته منشأ تغییرات درونی در افراد هستند.
تغییرات محیطی در حقیقت مواردی هستند که منجر به برهم خوردن توازن درونی می‌شوند. مثلاً وجود یک فرصت برای توسعه بازار در یک کسب‌وکار که توسط تیم تحقیق و توسعه شناسایی‌شده، ادراک‌شده و سپس برای تغییرات آماده‌شده‌اند.
یکی از راهنمایی‌ها برای درک تأثیرات تغییرات محیطی، هرم مازلو است. بر اساس این مدل، نیازهای انسان همواره در حال تغییر است. بسته به محیط‌های مختلف و شرایط و زمان مختلف نیاز انسان تغییر می‌کند. مشقت‌های جابه‌جایی اجسام سنگین ایده اختراع چرخ را به وجود آورد. بر اساس هرم مازلو برخی نیازهای انسان جنبه حیاتی دارند مانند نیاز به خوردن و امنیت. با برطرف شدن این نیازهای اصلی به‌مرور زمان نیازهای درجه دوم تبدیل به نیازهای اصلی می‌شوند. دیگر امنیت و سرپناه نمی‌تواند غار باشد و باید مجلل‌تر ساخته شود. همین تغییر نیازها در انسان‌ها باعث روی دادن تغییراتی می‌شود که منجر به توسعه و پیشرفت در سبک زندگی بشر می‌شود. برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد مدل مازلو پیشنهاد می‌شود مقاله هرم مازلو را مطالعه کنید.
در مورد سازمان‌ها هم همین‌گونه است. داشتن مهارت آفیس برای جذب نیروی انسانی زمانی خیلی حیاتی بود اما امروزه این دانش یک امر عادی است و نیازهای حیاتی مهارت در نرم‌افزارهای تخصصی است.
با این تفاسیر همیشه و همواره آماده‌باشید تا تغییرات جدیدی روی دهد. چون درون ما و دنیای پیرامون ما مدام در حال تغیر است و این تغییرات بر ما اثر خواهد گذاشت.
تغییرات سازمانی و ابزارهایی برای مدیریت تغییرات
در تغییرات سازمانی ابتدا باید به کارها و فعالیت‌هایی که به‌طور واقعی در سازمان‌ها انجام می‌شود توجه شود. ورودی‌های فرایندها و کارهایی که در ابتدای انجام فرایند انجام می‌شود بسیار مهم هستند چون تغییرات در فرایندها معمولاً در این قسمت‌ها اتفاق روی می‌دهد.
مثلاً یک سازمان می‌تواند در تدوین برنامه‌های مالی و بودجه‌ریزی سالانه خود به‌عنوان ورودی فرایندهایی مانند خرید و بازاریابی و تبلیغات، میزان هزینه‌ها را بیشتر و یا به نرخ ارز پیش‌بینی‌شده بالاتر در نظر بگیرد و از این طریق تمام رویکردهای خرید و تأمین و بازاریابی تغییر می‌کند و یا در برنامه‌ریزی تولید با توجه به تغییرات محیطی، مثلاً با توجه به اینکه یکی از رقبا در تأمین کالا در بازار دچار مشکل شده است، می‌توان تولید را افزایش داد و خط تولید را زمان بیشتری مشغول نگه داشت تا بتوان سهم رقیب در بازار را تصاحب نمود. به همین دلیل ورودی فرایندها به‌عنوان منشأ تغییرات در سازمان‌ها شناخته می‌شود.
در گام دوم مدل‌ها و تکنیک‌های مفیدی که برای مدیریت تغییرات استفاده می‌کنیم و بسیار دارای اهمیت است موردبررسی قرار می‌گیرد. عموماً تأثیر تغییرات در سازمان‌ها را در هشت قسمت می‌توان شناسایی نمود:
• تکنولوژی‌ها و تجهیزاتی که سازمان از طریق آن‌ها محصول و یا خدمات خود را تولید و ارائه می‌نماید
• فرایندهای حیاتی و مهم سازمان که بدنه اصلی سازمان را تشکیل داده است
• تفکرات، ایده‌ها و نوآوری‌ها
• فرهنگ‌سازمانی غالب در سازمان که از مدیران تا کارکنان تابع این فرهنگ و رفتار سازمانی هستند
• سیستم‌های امنیتی سازمان که شامل امنیت داده‌ها و تحلیل‌ها و یا حتی مطالعات محصول و بازار می‌شود
• محدودیت‌های ذهنی و فکری و خط‌مشی غالب بر تفکرات و احساسات اعضای سازمان
• تحولات و انگیزه کارکنان برای توسعه و تحولات و میزان اشتیاق افراد درون سازمان برای تغییر
• ابزارهای مدیریت مدیران بر کارکنان و نحوه تسلط مدیران ارشد بر روی کارکنان شامل نوع و شدت بروکراسی و وسعت افقی و عمودی سازمان
تغییرات محیطی و تغییر در نیازهایی برای موفق شدن سازمان باعث تغییر در تکنولوژی می‌شود. با زیادشدن تعداد رقبا در هر صنف تغییرات سهم بازار روی خواهد داد و درنتیجه بازی از تولید انبوه و صرفاً فروش به سمت ارتقا کیفیت میل می‌کند و همین موضوع باعث ایجاد نیازهایی برای ارتقا کیفیت می‌گردد. ارتقا کیفیت به‌خودی‌خود انجام نمی‌شود و باید با استفاده از ابزارهایی دقیق‌تر و مطالعات بیشتر روی دهد و درنهایت می‌تواند منجر به تولید و اختراع شود. ارسال نامه به‌وسیله چاپارها در صدها سال پیش، بعد از مدتی منجر به راه‌اندازی راه ابریشم برای افزایش سرعت ارسال نامه‌ها شد که خود راه ابریشم بعدها توسعه‌یافته و منجر به افزایش صادرات و مبادلات تجاری از چین تا اروپا گشت، با توسعه علم و دانش ادارات پست تشکیل شد و ساماندهی گسترده‌ای در ارسال پیام‌ها ایجاد گردید.
در جنگ جهانی اول به دلیل مشکلات ارسال نامه بازهم کشورها به ارسال نامه از طریق کبوترهای نامه‌بر روی آوردند، سپس ایمیل‌ها اختراع شدند و اکنون و با توسعه روزافزون رسانه های اجتماعی در فضای مجازی حتی استفاده از ایمیل‌ها هم به کمترین حالت خود رسیده است.
هر سازمانی دارای فرایندهای اصلی است. مثلاً فرایند اصلی یک کارخانه، خط تولید و کنترل کیفیت آن است و فرایندهایی مرسوم به فرایندهای پشتیبانی فعالیت‌های اصلی را حمایت می‌کنند تا به بهترین راندمان و کارایی برسند مانند تعمیر و نگهداری. یا در یک شرکت بازرگانی واحدهای خرید و حمل‌ونقل بسیار اهمیت دارند و فرایندهایی مانند دانش و مدیریت قراردادها این فرایندهای اصلی را برای رسیدن به بالاترین کارایی پشتیبانی می‌کنند.
تغییرات در سازمان‌ها در فرایندهای اصلی بیشترین تأثیر را گذاشته و همچنین فرایندهای اصلی بهترین گزینه برای مدیریت تغییر هستند. با تغییر نوسان سهم بازار و بر هم خوردن تعادل بازار به هر دلیلی، یک کارخانه می‌تواند از طریق افزایش ساعات تولید، تغییر در دستگاه‌های تولید، تغییر در تعداد خطوط تولید و … تغییرات مهم بازار را کنترل نماید. بازهم به گروه کارخانجات مقصود اشاره می‌کنیم که در زمانی که سهم بازار خود را ازدست‌رفته دید این موضوع را درک کرد که باید قیمت تمام‌شده محصولات خود را کاهش دهد و برای این کار خط تولید فوم و کارتن برای بسته‌بندی را راه‌اندازی نمود تا از این طریق بتواند قیمت تمام‌شده محصولات خود را کاهش دهد و موفق هم شد.
اینکه کارکنان و اجزای سازمان هر روز که کار خود را شروع می‌کنند دقیقاً به چه چیزهایی می‌اندیشند و میزان نوآوری آن‌ها چقدر است و به چه میزانی به این تفکرات و نوآوری اهمیت می‌دهند، نقش تعیین‌کننده‌ای در مدیریت تغییرات دارد. مخصوصاً در زمان‌هایی که شدت تغییرات محیطی بالاست و ریسک تغییرات برای سازمان در درجه شدید قرار دارد، نوآوری‌ها و خلاقیت کارکنان می‌تواند اهمیت بالایی داشته باشد. ایده تبلیغات شرکت پاک در دهه هفتاد شمسی را فراموش نکنید؛ و یا ایده تولید پره‌های فلزی توربین‌های نفتی با مواد اولیه ایرانی در سال 97 در شرکت نوین صنعت که هزینه خرید مواد اولیه به 20 درصد کاهش پیدا کرد.
فرهنگ‌سازمانی یکی از کلیدواژه‌های مدیریت تغییرات است. زمانی که سازمان‌ها تغییراتی را برای توسعه در نظر می‌گیرند و میزان تغییرات اندکی زیاد است ممکن است از طرف کارکنان مقاومت‌هایی ایجاد شود. حضور برخی نفرات جدید ممکن است حساسیت‌هایی را در سازمان ایجاد کند که حتی در بدترین حالت منجر به شکست پروژه توسعه شده و یا برخی نیروهای کلیدی قدیمی سازمان را ترک کنند.
اینکه رهبری سازمان چگونه مقاومت‌ها را کنترل نماید و اینکه چگونه بتواند کارکنان را آماده تغییرات کند یک شاهراه حیاتی برای سازمان است. این نکته را بگوییم که به‌هیچ‌عنوان تغییرات نمی‌تواند بدون تأثیر منفی باشد. تغییرات به سمت توسعه قطعاً با به‌روزرسانی دانش و یا تجهیزات و تکنولوژی همراه است. این عوامل تغییر از طریق برخی روش‌ها مانند حضور مشاوران و یا خرید دستگاه‌های جدید همراه خواهد بود که به‌نوعی فرایندهای عادی زیرساختی سازمان را دستخوش تغییر می‌نماید. درنتیجه باید انتظار برخی مسائل حاشیه‌ای مانند عدم حضور در جلسات تعالی و توسعه، عدم اجرای دستورات مشاوران، عدم تمایل به برخی تغییرات فرایندها و … را داشته باشید.
بهترین مثال برای مدیریت کردن فرهنگ‌سازمانی در زمان تغییرات شرکت پتروشیمی اصفهان است که سرانجام توانست طلسم کسب امتیاز بیش از 500 در جایزه ملی کیفیت ایران را بشکند. مدیریت صحیح تغییرات در زیرساخت و فرهنگ‌سازمانی و تزریق مناسب دانش در بدنه سازمان عامل اصلی موفقیت این مجموعه بوده است.
سیستم‌های امنیتی سازمان از دو بعد اهمیت دارد. یکی ایجاد اعتماد برای مشتری و دوم استفاده از بانک‌های اطلاعاتی پردازش‌شده برای توسعه بازاریابی است. اجازه دهید این بند را از طریق یک تجربه عملیاتی توضیح دهد. فروشگاه اینترنتی مثبت سبز با دامنه کاری فروش محصولات دارویی و آرایشی و بهداشتی داروخانه‌ای (غیر از داروهای نسخه‌ای) در سال 1395 آغاز به کارکرد. در آن سال طبق محاسبات هزینه بازاریابی بسیار بالا بود و مدیران مجموعه را به چالش شدیدی وارد می‌نمود. درنتیجه به دنبال راهی بودیم که بتوانیم هزینه بازاریابی را کاهش دهیم. برای این کار از متدهای هوش تجاری استفاده کردیم و این روش‌ها را با دانش و مدل‌های مدیریت تجربه مشتری در هم آمیختیم.
خاطرم هست ابتدا این طرح توسط مدیران میانی با مخالفت روبرو شد اما حمایت‌های مدیریت مجموعه باعث شد که من بتوانم طرح خود را استقرار دهم. میزان فروش مجموعه به دلیل فرهنگ پایین جامعه برای استفاده از خریدهای مجازی بسیار پایین بود. ما اطلاعات خرید مشتریان را ثبت کردیم و در زمان‌های مختلف شامل زمانی که 50 درصد محصول بر اساس محاسبات ما باید مصرف می‌شد و یک‌بار در زمان پیش‌بینی مصرف 85 درصد محصول با مشتری تماس می‌گرفتیم و مشاوره کاملاً رایگان در اختیار او قرار می‌دادیم. این مشاوره شامل بررسی نتایج مصرف دارو، نحوه درست استفاده، جلوگیری از عدم رعایت مشتری و یا هر سؤالی که مشتری در خصوص محصول خریداری‌شده داشت انجام می‌شد. با این بانک اطلاعاتی ما اعتماد لازم را در مشتری ایجاد کردیم. در تمام مشاوره‌ها رویکرد ما اصلاً بازاریابی نبود و صرفاً مشتری توجیه می‌شد که این یک تماس مشاوره رایگان است.
سپس در زمانی که طبق پیش‌بینی ما محصول مشتری به پایان می‌رسید این بار تیم فروش با مشتری تماس می‌گرفت و با توجه به اعتمادی که برای مشتری ایجادشده بود بیش از 80 درصد تماس‌ها به خرید دوم و سوم مشتری می‌انجامید و حتی ارزش ریالی خرید مشتری هم افزایش پیدا می‌کرد. بعد از مدتی با استخدام چند پزشک نیازهای آتی مشتریان شناسایی شد و از این طریق توانستیم قبل از احساس نیاز مشتری، محصول موردنظر را ارائه کنیم و از این کار واسطه‌ها و رقبایی مانند داروخانه‌های حقیقی را شکست دهیم. این مجموعه الان بیش از 6000 مشتری ثابت از این طریق دارد که نیازی به تبلیغات برای آن‌ها نخواهد داشت. موفقیت پروژه زمانی ارزش بیشتری می‌یابد که بدانیم ورودی مشتری جدید در این مجموعه در ابتدا تنها 20 مشتری در ماه بوده است.
در زمان تغییر اینکه مدیریت مجموعه چه خط‌مشی و اهدافی را در نظر گرفته است اهمیت بالایی دارد. بعضاً در ممیزی‌ها می‌بینم خط‌مشی‌هایی به‌عنوان اهداف کلان سازمان تعریف‌شده است که هیچ نشانی از تفکر و تعهد در پشت آن نیست و صرفاً برای پاس کردن بندی از ممیزی نوشته‌شده است. کارکنان و ذینفعان خارجی سازمان این موضوع را درک می‌کنند.
رفتار و تفکرات مدیر مجموعه باید هم‌راستا با اهداف تعیین‌شده باشد. یکی از اهداف شرکت ظرفیران جلوگیری از هدر رفتن آب در زمان خنک‌سازی چدن بود. برای این کار این کارخانه آب باران را در مخازنی جمع می‌کرد و از این آب برای خنک‌سازی استفاده می‌کرد. هدف کوچک بود، چندان هم مالی نبود، ولی رفتار مدیریت مجموعه نشان می‌داد که مدیریت نسبت به این هدف تعهد لازم را داشته است. جالب این است که کارکنان از مدیرشان به‌عنوان یک فرد باهوش یاد می‌کردند. هرچند این ایده از ذهن یک کارگر CNC خارج‌شده بود.
از این نکته نباید بگذریم که در مثال شرکت ظرفیران، مدیریت مجموعه فضایی را ایجاد کرده بود که کارکنان بتوانند نظرات و پیشنهادهای خود را به‌راحتی و بدون ترس از سرکوب بیان کنند. این نکته باریکی است که بسیار از سازمان‌ها آن را نمی‌بینند.
و فرایندی است که باید از خیلی قبل انجام شود. از زمان جذب نیرو باید فرهنگ مشخصی برای استخدام وجود داشته باشد تا نیروهایی متناسب بافرهنگ توسعه و تحول و تغییر جذب شوند و سپس فضایی برای رشد این نیروها فراهم گردد.
قابلیت‌های پویا و تغییر استراتژیک
تقریباً تمام دانشمندان مدیریت معتقدند قابلیت‌های پویا برای تغییرات را باید در منابع کشف کرد. در حقیقت قابلیت‌های پویا در قسمت‌های منابع، می‌تواند زمینه‌ساز تغییرات کلانی برای سازمان گردند.
پیکربندی مجدد منابع و تغییر استراتژیک
با تغییر در فرایند تأمین منابع می‌توان تغییرات زیادی ایجاد نمود. می‌توان تأمین‌کنندگان را مجدداً ارزیابی نمود و بهترین گزینه‌ها را انتخاب کرد. نسبت به اهداف تعیین‌شده قطعاً می‌توان تأمین‌کنندگان جدیدی پیدا کرد و یا می‌توان از طریق یافتن تأمین‌کنندگان جدید، قیمت تمام‌شده محصول و یا خدمات را کاهش داد.
به یاد داشته باشیم که طبق اصول رقابتی پورتر، در بین تأمین‌کنندگان نیز رقابت بسیار زیادی برای دریافت سهم بازار وجود دارد. در فرایندهای ممیزی استانداردهای ایزو در بخش تأمین‌کنندگان بارها مشاهده‌شده که سال‌ها از تعداد معدودی تأمین‌کننده استفاده می‌شود که این موضوع می‌تواند حاشیه سود بیشتری برای تأمین‌کننده‌ها باشد. افزایش قدرت چانه‌زنی با تأمین‌کنندگان می‌تواند زمینه تحول و تغییر در بازار را ایجاد نماید. درنهایت هدف کسب ثروت بیشتر است و در بسیار مواقع بازی قیمت مانند ارائه محصول باقیمت کمتر می‌تواند کلید موفقیت یک سازمان در بازار باشد.
ادراک و تغییر استراتژیک
اجازه بدهید این قسمت را با کلمه استراتژی شروع کنم. ادراک یعنی تغییر استراتژی‌ها در زمان مناسب. تحلیل استراتژی شامل سه بخش مهم است که باید شناسایی شود و عوامل تأثیرگذار آن بر روی سازمان شناسایی شود. این سه بخش شامل ابعاد بیرونی کلان سازمان، ابعاد بیرونی خرد سازمان و ابعاد درونی سازمان است.
این سه بخش همواره در حال تغییر است و باید انعطاف‌پذیری لازم برای شناسایی عوامل تأثیرگذار و انعطاف‌پذیری لازم برای تغییر استراتژی وجود داشته باشد. بسیاری از سازمان‌ها در ابتدای هرسال یک تحلیل استراتژی انجام می‌دهند و برخی استراتژی‌ها را تعیین می‌کنند ولیکن در طول یک سال آتی تغییری در آن نمی‌دهند و یا اجرای استراتژی را کنترل نمی‌کنند و این عامل اصلی غیرقابل کاربرد بودن استراتژی‌های آن‌هاست. شناخت موقعیت سازمان در هرلحظه یک امر حیاتی برای بقا و تغییر و توسعه و تحول است.
یادگیری و تغییر استراتژیک
یادگیری و یادگیرندگی اصل اصلی در توسعه و تعالی است. تمام مدل‌های معمول و امتحان پس داده در زمینه تعالی مانند EFQM، مالکوم بالدریج، دمینگ و حتی INQA ایران، تحول و تعالی را بر پایه یادگیری و یادگیرندگی قرار داده‌اند. مطمئن باشید تا زمانی که یادگیری و یادگیرندگی در سازمانی وجود نداشته باشد نشانه‌ای از تغییر و تحول و توسعه در آن سازمان یافت نخواهد شد. یادگیری منشأ نوآوری و تحول و توسعه است و برای رسیدن به تغییرات مثبت تعالی، باید از پل یادگیری عبور کرد.
ادغام و هماهنگی اجزای منابع: این قسمت همان‌جایی است که سازمان‌ها گله دارند که همه کار کرده‌اند اما نتیجه نگرفته‌اند. تمام سه جزء بالا که به‌عنوان منشأ برای تغییر عنوان شده‌اند نیاز دارند تا به‌صورت هماهنگ و مؤثر باهم ادغام شوند. به یادگیری و ادراک باید هدفمند باشد. پیکربندی منابع باید در راستای پیکربندی اهداف باشد و بر اساس اهداف باید بادگیری‌های موردنیاز انجام شود. درصورتی‌که این اجزا باهم هماهنگ نباشند تقریباً تمام تلاش سازمان‌ها برای ایجاد و مدیریت تغییر و تحول نتیجه‌ای مؤثر نخواهد داشت.
تغییر پایه همه موفقیت‌ها است
منشأ همه موفقیت‌ها و پیشرفت‌ها تغییر است. تغییر در ساختار و سبک زندگی، تغییر در نیازها و تبدیل‌شدن نیازهای لوکس به نیازهای حیاتی (پیشنهاد می‌شود در این خصوص مطالب مربوط به نظریه و هرم مازلو را مطالعه نمایید)، تغییر در نوع آوری و افزایش بهره هوشی انسان، تمایل به جاه‌طلبی و … همه این‌ها در طول تاریخ منجر به ظهور ایده‌های نو و تغییرات اساسی شده است.
ویژگی بارز بقا و تکامل وجود مرحله‌های تغییر است که تغییرات اساسی در قالب تغییرات کوچک ظهور می‌کنند و طبعا هر تغییر کوچک منجر به تغییر نیاز ها و استراتژی ها می‌شود.
منشأ تغییرات نیازها هستند، منشأ نوآوری‌ها تغییرات هستند و منشأ پیشرفت‌ها نوآوری‌ها.
ویژگی دیگر تغییرات، طولانی بودن زمان تغییرات است. تغییرات بافت اقتصادی ایران از یک کشور در شاهراه جاده ابریشم با رویکردی تجاری به کشوری تولیدکننده با کارخانه‌های زیاد، چیزی حدود پانصد سال طول کشید؛ و یا تغییر کشوری مانند اتریش از یک کشور تولیدکننده و جنگ‌آور به کشوری که به‌عنوان مهد موسیقی و هنر می‌شناسیم قرن‌ها زمان برده است. زمان‌بر بودن شرط حیاتی تغییرات است. با هر تغییری، تهدیدی ایجاد می‌شود و با هر تغییری، فرصت‌هایی برای توسعه و پیشرفت و تحول سازمان.
در این مقاله با تغییر استراتژیک و منشأ و سرچشمه آن آشنا شدید. تغییر استراتژیک را درون ذهن انسان و در روابط فردی و سازمانی وی به‌واسطه تئوری‌ها و نظریه‌های مختلف تشریح نمودیم. به نظر شما آشنایی با تغییر استراتژیک در شرایط فعلی اقتصادی و سیاسی تا چه حدی ضروری است؟ چه سازمان‌ها و افرادی را می‌شناسید که تغییر استراتژیک را جدی نگرفته‌اند و شکست‌خورده‌اند؟
منابع:
