تفکر استراتژیک : الهام‌بخشی به سازمان از طریق چشم‌انداز و مأموریت

مقدمه

تفکر استراتژیک یکی از مفاهیمی است که در دنیای پررقابت فعلی نقش پررنگی در موفقیت شما ایفا می‌کند. «ماهاتما گاندی» (Mahatma Gandhi) و «مارتین لوترکنیگ» (Martin Luther King) میلیون‌ها نفر را برای مبارزه در راه آزادی‌های مدنی از طریق «مقاومت بدون خشونت» (nonviolent resistance) بسیج کردند. اصول کیفیت «دبلیو. ادوارد دمینگ» (W. Edward Deming) و «ژوف ام. جوران» (Joseph M. Juran) روش‌های نوینی در شرکت‌های سراسر جهان ایجاد کرد.

همه این افراد دارای چشم‌انداز استراتژیک بودند. چشم‌انداز استراتژیک یکی از اصول رهبران کسب‌وکارها است. ما با استفاده از چشم‌انداز استراتژیک تصویر بزرگی را ایجاد می‌کنیم و در آن موضوعات مهم را قرار می‌دهیم. افرادی که چشم‌انداز استراتژیک دارند از جزئیات تمام اتفاقات در حال وقوع آگاهی دارند.

در این مقاله ایران مدیر سه رویکرد اساسی در مدیریت استراتژیک یعنی تفکر استراتژیک ، چشم‌انداز و بیانیه مأموریت را شرح می‌دهد. مدیران با استفاده از این سه رویکرد می‌توانند خود را در برابر طوفان تغییرات و تعارضات محیط کسب‌وکار مصون نگه دارند و فرصت‌هایی که در لابلای این تغییرات وجود دارد را بیرون بکشند.

تفکر استراتژیک

«مینتزبرگ»، « تفکر استراتژیک » (Strategic thinking) را به مثابه روش مجزای فکر کردن توصیف می‌کند که از شهود و خلاقیت بهره می‌گیرد و پیامد آن یک چشم‌انداز یکپارچه سازمانی است. «گلدمن» (Goldman)، از این تعریف «مینتزبرگ» استفاده و آن را به فضای کسب‌وکار وارد می‌کند. وی استدلال می‌کند که تفکر استراتژیک اثربخش منجر به مزیت رقابتی می‌شود:

« تفکر استراتژیک یک فعالیت تفکر فردی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند. هدف آن کشف استراتژی‌های رقابتی برای موقعیت‌‌یابی سازمان است که به میزان قابل‌توجهی با موقعیت فعلی‌اش متفاوت است. تفکر استراتژیک همانند تهیه یک برنامه استراتژیک نیست که تاکتیک‌های مربوط به دستیابی به اهداف در آن مشخص شده باشند. لذا تفکری است که مفاهیم وسیع، کلی و جامع را در بر می‌گیرد. تفکر استراتژیک بر جهت‌گیری آینده سازمان و بر مبنای شرایط محیطی پیش‌بینی‌شده متمرکز است.»

«مینتزبرگ» تفکر استراتژیک را از برنامه ریزی استراتژیک تفکیک می‌کند. «مینتزبرگ» استدلال می‌کند که هر دو نوع تفکر را با خود به همراه دارند. برنامه ریزی استراتژیک مستلزم فرآیندهای تحلیلی و خطی است و تفکر استراتژیک یک شناخت بی‌پایان و شهودی است. تفکر استراتژیک را همچنین به‌عنوان ابزار تفکر نهایی غیرخطی تعریف می‌کنند. تفکر استراتژیک را هنر غلبه بر دشمن نیز تعریف کرده‌اند.

«هراکلوس» (Heracleous) و «لیدتکا» (Liedtka) تفکر استراتژیک را به‌عنوان یک روش بسیار خلاقانه، نوآورانه و غیرمتعارف تفکر تعریف می‌کنند. تفکر استراتژیک را باید در مرکز ایجاد و حفظ مزیت رقابتی دید. تفکر استراتژیک ابزاری برای به‌پیش بردن سازمان، نوآور کردن آن و افزایش بهره‌وری است و معمولاً در حوزه‌های حل مسئله و تصمیم‌گیری به کار گرفته می‌شود. «هراکلوس» هدف تفکر استراتژیک را کشف روش‌های نوین و تخیلی که می‌تواند قوانین بازی رقابت را از نو ایجاد کند و آینده بالقوه را به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای متفاوت از حال حاضر کند، تعریف می‌کند.

تفکر استراتژیک به معنای یک «رؤیای عملی» (Practical dreaming) است که افراد بر اساس آن آینده سازمان را می‌سازند. استراتژیست‌هایی چون «مینتزبرگ»، «لیدتکا»، «لینکوف» (Linkow) و «گراتز» (Graetz) دیدگاه تفکر استراتژیک را به‌عنوان یک فعالیت ترکیب‌کننده که می‌تواند تمام افراد در سطوح سازمانی ارتقا دهد، تعریف کردند، به‌گونه‌ای که با استفاده از آن می‌توان نوآوری و خلاقیت را درون فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان جای داد.

«پیتر سنگه» (Peter Senge) اهمیت «یادگیری سازمانی» (Organizational learning) را این‌گونه بیان می‌کند:

«کارها باید به یادگیری منجر شوند. دیگر کافی نیست که تنها یک نفر در سازمان، «فورد» (Ford) در شرکت «فورد» (Ford)، «اسلوان» (Sloan) در شرکت «جنرال موتورز» (General Motors)، «گیتس» (Gates) در شرکت «مایکروسافت» (Microsoft)، یاد بگیرد. این دیگر امکان‌پذیر نیست که همه دستورات از یک «استراتژیست بزرگ» (Grand strategist) صادر شود و همه افراد سازمان نیز پیروی کنند. سازمان‌هایی در آینده موفق خواهند شد که بدانند چگونه می‌توان تعهد و توانایی افراد برای یادگیری در تمامی سطوح سازمانی را ارتقا داد.»

تفکر استراتژیک را تمرکز بر یافتن و توسعه فرصت‌های منحصربه‌فرد برای ایجاد ارزش‌افزوده نیز تعریف می‌کنند. تفکر استراتژیک امکان ارتباطات خلاقانه و برانگیزاننده را در بین افرادی که می‌توانند بر چشم‌انداز سازمان تأثیر بگذارند فراهم می‌کند. «مینتزبرگ» تفکر استراتژیک را به‌عنوان الگوی جریان اقداماتی که اعضای سازمان به‌وسیله نتایج این اقدامات تحریک می‌شوند، تعریف می‌کند.

زمانی که در تفکر استراتژیک درگیر می‌شویم، چهار سؤال اساسی باید توسط مدیریت عالی سازمان پاسخ داده شود:

1. محیط اقتصادی که ما در آن فعالیت می‌کنیم، چگونه است؟

شرکت‌ها باید به‌طور مداوم محیط خود را برای دستیابی به سیگنال‌های ضعیف پایش کنند تا بتوانند به‌آسانی از چشم‌انداز استراتژیک خود تجزیه‌وتحلیل‌های دوره‌ای داشته باشند. تغییر در یک صنعت یا یک بخش بر سایر شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد. برای مثال تغییرات ناشی از صنعت کامپیوتر و اینترنت به‌طور کامل صنعت موسیقی را دستخوش تغییر کرده است.

2. سازمان چه شایستگی‌هایی دارد که به‌وسیله آن مزیت رقابتی پایدار را ایجاد کند؟

این پرسش بر روی شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان ازجمله سرمایه انسانی، تکنولوژی‌ها، منابع مالی، فرآیندهای کاری و … تمرکز دارد.

3. کدام منابع اقدامات ما را حمایت یا محدود می‌کند؟

شناخت منابع اساسی سازمان از جمله منابع مالی، فیزیکی و زمان عنصر اساسی در تفکر استراتژیک

4. چه فرصت‌هایی برای ما پیش می‌آید؟

این پرسش مربوط به درک فرصت‌هایی است که در دسترس سازمان هستند. سازمان باید این فرصت‌ها را دنبال کند البته باید ریسک‌های مرتبط با این فرصت‌ها را در نظر بگیرد. پس از کامل شدن تفکر استراتژیک ، تصمیمات باید اتخاذ شوند.

فراتر از این سؤالات، متفکران استراتژیک باید موارد زیر را در نظر بگیرند:

o چه تغییرات عمیقی سازمان ما را متأثر خواهد ساخت؟
o جهت و واکنش ما به این تغییرات چیست؟
o چگونه نتایج مورد انتظارمان را اندازه‌گیری خواهیم کرد؟
o بهترین راه‌ها و ابزارهای رسیدن به این نتایج چیست؟
o چگونه پیشرفت و موفقیت خود را اندازه‌گیری خواهیم کرد؟
o چگونه آنچه را که مورد نیاز است، اصلاح می‌کنیم؟

نقش هیئت‌مدیره در تفکر استراتژیک عبارت است از بیرون کشیدن چشم‌انداز بیرونی و حکمت انباشته شده و تضمین یکپارچگی تفکر مدیریت. درحالی‌که نقش مدیریت ارشد ایجاد فرآیندهای تفکر استراتژیک است.

تفکر استراتژیک گذشته، حال و آینده را در بر می‌گیرد. شناخت الگوها و درس‌های گذشته حتماً آینده را شکل خواهد داد اما محیط نامطمئن، آشفته و متلاطم کسب‌وکارها در بسیاری از صنایع نباید ما را به خطا بیندازد که آینده دقیقاً بازتاب گذشته است و تداوم گذشته یا روندهای موجود است.

شکل زیر نشان می‌دهد که چگونه استراتژی‌ها شایستگی‌ها را با چشم‌انداز استراتژیک برای آینده پیوند می‌دهد و از گذشته درس می‌گیرد، از شایستگی‌های موجود آگاهی می‌یابد و نسبت به روندهای احتمالی در آینده بینش کسب می‌کند.

بخش بالایی نمودار که بر روی یادگیری سازمانی تأکید می‌کند مستلزم ساختن آینده است و شامل موارد ذیل است:

o بازتابی از چگونگی ظهور استراتژی‌های فعلی در طی زمان
o شناخت شایستگی‌های فعلی و ارزش استراتژیک منابع خاص و برقراری ارتباط بین آن‌ها
o شناخت رقبای فعلی و اینکه در حال حاضر چه کارهایی را انجام می‌دهند و چگونه خود را برای آینده آماده می‌کنند
o شناخت منابع جدید برای رقابت
o آگاهی از فرصت‌ها و تهدیدات گسترده محیطی
o توانایی به اشتراک گذاشتن اطلاعات با شرکای خارجی شامل تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و مشتریان و یادگیری از این اطلاعات

سازمان اثربخش این یادگیری را با بینش استراتژیک خود ترکیب می‌کند تا از عهده عدم اطمینان‌های آینده برآید.

«کمپل» و «آلکساندر» (Campbell & Alexander) (1997) روش متفاوتی برای تفکر استراتژیک ارائه می‌دهند. آن‌ها سه عنصر را مشخص کردند:

1. شناخت موضوعات عملیاتی (Insight into operating issue). الگوبرداری (Benchmarking) از سایر سازمان‌ها (پیدا کردن رویه‌های مناسب)، مهندسی مجدد فرآیند و مدیریت کیفیت فراگیر سازمان‌ها به دنبال فرصت‌هایی برای بهبود مداوم روش‌های انجام کارها است.

2. چشم‌انداز آینده (Future-gazing). سازمان باید خود را برای حوادث غیرقابل انتظار و غیرقابل پیش‌بینی آماده کند و توسعه در صنعت را کنترل کند. قواعد جدید رقابت را وضع کند و در مقابل فعالیت‌های رقبا بایستد. برنامه‌ریزی سناریو در اینجا نقش مهمی را ایفا می‌کند.

3. رفتار و فرهنگ (Behavior and culture). بدون چشم‌انداز روشن و مسیر مشخص و کارکنانی که تمایلی به آینده و یافتن فرصت‌های جدید ندارند، تفکر استراتژیک بسیار محدود و غیرقابل تصور خواهد شد. سازمان در محیط پویای امروزی باید کارآفرینانه‌تر عمل کند.

«کورتنی» (Courtney) (1997) چهار الگوی مربوط به آینده و سه رویکرد کلی را از هم متمایز می‌کنند. چهار الگوی آینده به‌صورت زیر هستند:

1. یک آینده مشخص و قابل تعریف که بر تداوم روندهای فعلی دلالت دارد.
2. شماری از گزینه‌های محدود و تعریف شده که قابل ارزیابی و قضاوت هستند.
3. دامنه شناخته‌ شده‌ای از احتمالات که می‌توان آن را به‌صورت کلی تعریف کرد.
4. عدم اطمینان واقعی و احتمال تغییرات کلی

سه رویکرد کلی که با یکدیگر ناسازگار نیستند و می‌تواند با یکدیگر نیز به کار روند، برای استفاده در یادگیری سازمانی به‌صورت زیر هستند:

1. جهت‌گیری نسبتاً روشن و قابل‌اتکا که در تلاش است که اثرات مهمی داشته باشد و رویدادها را شکل دهد
2. پذیرش اینکه برخی عدم اطمینان‌ها وجود دارد، هوشمندی باید حفظ شود و در ارتباط نزدیک با رویدادها و اتفاقات باشد و با یک موقعیت قوی منطبق شود
3. نظارت بر رویدادها و یافتن فرصت‌ مناسب

شکل زیر چهار الگوی آینده و سه رویکرد اصلی را نشان می‌دهد.

پنج مشخصه اصلی تفکر استراتژیک در شکل زیر نشان داده شده است:

1. تفکر استراتژیک دیدگاهی سیستمی و جامع دارد. تفکر استراتژیک مستلزم یک جهت‌گیری کلی است به‌جای آنکه تنها بر بخشی از یک کل متمرکز شود. تکنیک‌هایی که می‌تواند این ویژگی را بهبود بخشد عبارت‌اند از: انواع مختلف نقشه ذی‌نفعان، هرگونه تحلیل سیستم ارزش و همایش‌هایی که بر ساختن آینده متمرکز است.

2. تفکر استراتژیک بر نیات تمرکز می‌کند. تفکر استراتژیک اهداف را در بر می‌گیرد درواقع تفکر استراتژیک بدون هدف نیست و جهت مشخصی دارد. همچنین تفکر استراتژیک در حین یادگیری شکل می‌گیرد. تکنیک اصلی که برای این ویژگی استفاده می‌شود، داستان‌نویسی است.

3. تفکر استراتژیک تفکر در زمان‌های مختلف را تشویق می‌کند. متفکران استراتژیک، گذشته، حال و آینده را به یکدیگر پیوند می‌زنند. تفکر استراتژیک فرآیندِ پویای آگاهی از رفتار گذشته و رخدادهای احتمالی در آینده است. مهم‌ترین تکنیک‌هایی که در این بخش به کار گرفته می‌شود عبارت‌اند از: سناریوسازی، تحلیل شکاف و استفاده سیستماتیک از شباهت‌های موجود بین رفتارهای گذشته و رفتارهای آینده.

4. تفکر استراتژیک فرضیه محور است. این ویژگی تفکر استراتژیک را به روش‌های علمی مرتبط می‌سازد. نیاز است که فرضیه‌های جدیدی ایجاد شود و این فرضیه‌ها آزمون شوند؛ بنابراین تفکر استراتژیک ، در رابطه با فرضیات خلاقانه است و در رابطه با آزمون فرضیه‌ها تحلیلی است. تکنیک‌هایی که در توسعه سیستم تفکر تحلیل استفاده می‌شوند، عبارت‌اند از: سؤالات اگر … آنگاه (What…if)، تفکیک آنچه که شناخته شده است و آنچه که شناخته شده نیست و دانش جدیدی که پیش‌فرض‌ها را تغییر می‌دهد.

5. تفکر استراتژیک هوشمندانه و فرصت‌طلبانه است. در سازمان باید مکانی را برای تمرین در جهت بهبود هوشمندی افراد ایجاد کرد. این مکان مستلزم انطباق استراتژی‌های فعلی و استراتژی‌های نوظهور با استراتژی‌های جدید درون بینش‌های جدید است. تکنیک‌ مرتبط با این ویژگی تکنیک شبیه‌سازی است.

تفکر استراتژیک و رهبری

تفکر استراتژیک قدرت زیادی را به رهبران تفویض می‌کند:

o به‌جای بازگو کردن مجدد راه‌حل‌های پیشین، افرادی که دارای تفکر استراتژیک هستند قلب یک مسئله را می‌شکافند و روابط بین اجزای آن را مشاهده می‌کنند.

o تفکر استراتژیک ایده‌های واضح و اثربخش را ارائه می‌کند. این ایده‌ها باعث می‌شوند که افراد آن‌ها را مشتاقانه دنبال کنند.
شخصیت، کاریزما و انرژی زیاد به رهبری کمک می‌کند. بااین‌حال، رهبران با تفکر استراتژیک فکرهای بزرگ‌تری دارند، پیچیدگی‌ها را به‌وضوح کاهش می‌دهند، می‌دانند که چگونه از کل به‌جز حرکت کنند و افکارشان را دیگران به روش‌های متقاعدکننده به اشتراک می‌گذارند.

سؤالی که ممکن است پیش بیاید این است که آیا افراد از بدو تولدشان دارای تفکر استراتژیک هستند؟ تا حدودی؛ اما آن‌ها توانایی‌هایشان را در طی زمان و از طریق تجربه به دست می‌آورند. پنج عادت که می‌توان به‌وسیله آن تفکر استراتژیک را در افراد بهبود بخشید در ادامه بیان می‌شوند.

عادت 1. وارد بازی شوید (Get into the game)

بسیاری از افراد پتانسیل انجام کارهای اجرایی را در طی زمان به دست نمی‌‌آورند، زیرا آن‌ها وارد بازی نمی‌‌شوند. آن‌ها از طریق خودپرستی یا محدود کردن خود مانع از پیشرفت می‌‌شوند. تفکر استراتژیک ، یادگیری از محیط را شدت می‌بخشد و خمودگی و معمولی بودن را از بین می‌برد.

برای وارد بازی شدن باید سؤالات زیر را مطرح کرد:

o آیا مجموعه انتخاب‌های مورد نظر استراتژیک است یا عملیاتی؟
o آن‌ها ما را به چه نتایجی می‌رسانند؟ چرا آن‌ها با اهمیت هستند و یا چرا با اهمیت نیستند؟
o چه نقطه نظرات متفاوتی را در این زمینه باید در نظر بگیریم؟

مشارکت فعالانه در موضوعات سخت به ما کمک می‌کند تا تفکر استراتژیک خود را بهبود دهیم. ذهن می‌تواند بینش‌هایی در مورد هر موضوعی ایجاد کند. تمرکز بر رو تکنیک‌های دوی ماراتن، بینش‌های از این ورزش به ما می‌دهد. تمرکز بر نیاز مشتری، دیدگاه‌های جذابی از علایق و سلایق آن‌ها برای ما فراهم می‌آورد؛ بنابراین، شناسایی مسائلی که برای سازمان اهمیت دارند و سپس تمرکز بر این مسائل منجر به ایجاد بینش‌های از آن مسائل برای ما می‌شود. مشارکت فعالانه در بازی باعث می‌شود که تفکر استراتژیک ما به‌سرعت توسعه یابد.

عادت 2. درهم‌آمیختگی و متناقض بودن اهداف را با آغوش باز بپذیرید (Embrace confusion contradictory thoughts)

مدیران کسب‌وکارها اغلب با اهداف و ایده‌های متناقضی مواجه هستند. آن‌ها باید عملیات سازمان خود را حتی زمانی که به دنبال محصولات یا خدمات نوآور نیستند، حفظ نمایند. آن‌ها باید بین آنچه که مشتریان می‌خواهند و آنچه که در ذهن مدیران شرکت است، تعادل برقرار کنند. آن‌ها باید آنچه را که در گذشته اتفاق افتاده است، درک کنند چراکه معمولاً آینده را بر اساس گزینه‌ها و چشم‌اندازها ارزیابی می‌کنند. علاوه بر این، گذشته بر آینده اثر می‌گذارد. تقابل گذشته و آینده موجب سردرگمی می‌شود.

موقعیت‌های متعارض ما را برای به دست آوردن یک چارچوب ذهنی، تفسیر هر چیزی بر اساس این چارچوب و نادیده گرفتن شواهد که منجر به یادگیری بیشتر می‌شود، اغوا می‌کند. برخی افراد در مواجه با ایده‌های متعارض دچار سردرگمی می‌شوند و خود را به‌سوی یک راه‌حل ساده می‌برند. پادزهر این مسئله برای مدیران اجرایی این است که همه مسائل را در نظر بگیرند.

مسئله مورد نظر را از دید دیگران مشاهده کنند و پیامدهای آن را برای همه ذی‌نفعان در نظر بگیرند. انجام این کار چشم‌انداز فرد را گسترش می‌دهد.

درهم‌آمیختگی و متناقض بودن دیدگاه‌ها عناصری ضروری برای یادگیری هستند. جلوگیری از آن منجر به کاهش نرخ یادگیری می‌شود. آن‌ها را با آغوش باز بپذیرید تا یادگیری‌تان به‌سرعت اتفاق بیفتد و درنتیجه تصمیماتتان بهتر شود.

عادت 3. آرامش ذهنی خود را پرورش دهید (Cultivate calmness of mind)

بسیاری از رهبران بزرگ در محیط‌های متلاطم و پیچیده، آرامش درونی خود را حفظ می‌کنند. ما این آرامش را به‌عنوان یک «حضور قدرتمند» (Powerful presence) در نظر می‌گیریم. این حضور قوی کیفیتی است که رهبران را از پیروان تفکیک می‌کند.

آرامش ذهنی، فرصت‌های بینشی قوی‌ای را تقویت می‌کند. شاید این‌گونه فکر کنید که مدیران همواره با وقفه‌ها و بحران‌های زیادی مواجه می‌شوند و تقریباً هیچ زمانی برای آرامش وجود ندارد. بااین‌حال، آشفتگی محیط‌های کسب‌وکار به این معنا نیست که ما نتوانیم آرامش ذهنی خود را به دست بیاوریم.

کلید پرورش آرامش ذهنی، ایجاد فضایی برای ظهور افکار قدرتمند است. اجازه دهید افکار منحرف شود. مسائل فوری اما کم‌اهمیت که توجه ما را به خود جلب می‌کنند منجر به آزاد شدن فضای ذهنی برای ظهور ایده‌های جدید می‌شوند بنابراین این‌گونه می‌توانیم بینش‌های خود را برای حل مسائل تقویت نماییم. برای انجام این کار، باید یک دید واضح نسبت به نقش خود داشته باشیم.

ما همچنین می‌توانیم از اصولی برای هدایت خودمان در پیچیدگی‌های کسب‌‌‌‌‌‌‌‌‌وکار استفاده کنیم. مدیران برتر از مجموعه‌ای از اصول که طیف وسیعی از موقعیت‌ها را پوشش می‌دهد استفاده می‌کنند. این اصول به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به‌سرعت محرک‌ها را فیلتر و پردازش کنند و بر موضوعات اندکی تمرکز کنند. مدیران غیر اثربخش در مواجه با مسائل هیچ‌گونه اصول راهنمایی ندارند به‌سرعت میدان را ترک می‌کنند زیرا قادر به افزایش سطح تفکر استراتژیک خود نیستند.

عادت 4. افکارتان را مدیریت کنید (Manage your thoughts)

مدیریت افکارتان مستلزم این است که افکار غیرمرتبط و ناسازگار را از ذهنتان بیرون کنید و بر روی افکاری که به شما در دستیابی به اهداف کمک می‌کند، تمرکز کنید.

عادت 5. بیان واضح را پرورش دهید (Cultivate clarity of expression)

ما نمی‌توانیم بر روی یک موضوع واحد که در آن توانایی برقراری ارتباط مناسب برای رهبری و پیشرفت حرفه‌ای ضروری نیست، فکر کنیم. شما ممکن است یک تفکر استراتژیک قدرتمند را توسعه داده باشید، اما درصورتی‌که آن را به‌صورت ضعیفی بیان کنید، سایرین نمی‌توانند از آن منتفع شوند. تقویت بیان واضح یک پیشنهاد بلندمدت است و یک‌شبه به دست نمی‌آید.

اتخاذ این پنج عادت منجر به این می‌شود که شما تفکر استراتژیک خود را توسعه و بهبود دهید و تبدیل به یک رهبر موفق شوید. خواه شما مدیر یک کسب‌‌وکار باشید یا مشاور مدیریت باید تفکر استراتژیک خود را برای اثربخشی بیشتر تقویت کنید. شما باید قادر باشید قلب پیچیدگی مسائل را مشاهده کنید و راه‌حل‌های آن را بر شمارید.

امروزه سازمان‌ها به‌طور دقیق بر شناخت نقش رهبری استراتژیک و کاربرد آن در رهبری سازمانی و همچنین آن‌ها بر اینکه چگونه رهبران استراتژیک خود را و کل سازمانشان را تغییر می‌دهند، تمرکز کرده‌اند. رهبری استراتژیک به‌عنوان روح فرآیند تفکر سازمان، اقدامات هوشمندانه و الهام‌بخشی به افراد و تیم‌ها برای دستیابی به مزیت رقابتی محسوب می‌شود. نمودار زیر جریان فرآیند تفکر استراتژیک را نشان می‌دهد:

شکل بالا چرخه تفکر استراتژیک را با ترکیب تفکر سیستمی، خلاقیت و چشم‌انداز که می‌تواند درون چرخه ترکیبی، برنامه‌ریزی و اجرا، حل مسئله و تصمیم‌گیری را که حول شناخت و ارزیابی گزینه‌ها شکل گرفته ‌است، ارتقا دهد. تفکر استراتژیک به تدوین استراتژی و همچنین اجرای استراتژی‌ها به‌وسیله رهبران سازمانی اشاره دارد. تفکر استراتژیک جنبه‌های تجزیه‌وتحلیل استراتژیک، برنامه‌ریزی، کنترل و همچنین مفهوم تعریف رهبری را پوشش می‌دهد.

چشم‌انداز

«کولین وایت» (Colin White) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) این‌گونه به شرح چشم‌انداز سازمان می‌پردازد: همه استراتژیست‌ها چشم‌انداز دارند. در دنیای کسب‌وکار، تفکر استراتژیک یک بیانیه روشن در چشم‌انداز سازمان دارد که ممکن است به‌صورت مکتوب باشد و یا اینکه مکتوب نباشد. چشم‌انداز سازمان «آنچه که سازمان است»، می‌باشد.

چشم‌انداز هویت اصلی شرکت است و دلیل وجود سازمان است. چشم‌انداز با آنچه که سازمان می‌تواند انجام دهد مرتبط است و منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های سازمان را نشان می‌دهد. چشم‌انداز پویایی سازمان را نشان می‌دهد، سازمان در کجا است و می‌خواهد به کجا برود.

چشم‌انداز، تفکر استراتژیکی که در سازمان وجود دارد را در بر می‌گیرد. چشم‌انداز شامل تصویری از آینده است که شامل دو بخش زیر است:

1. اهداف بلندمدت و چالش‌برانگیز برای 20 تا 30 سال آینده
2. یک توضیح واضح از اهدافی که می‌خواهیم به آن برسیم لازم است تا کارکنان سازمان مشتاقانه فعالیت کنند

چشم‌انداز ممکن است به‌صورت مکتوب باشد و یا مکتوب نباشد و تنها به‌صورت شفاهی بیان شده باشد. حتی درصورتی‌که چشم‌انداز به‌صورت مکتوب نباشد، باید آن را بیان کرد. چشم‌انداز باید برای افراد سازمانی درونی‌سازی شود. چشم‌انداز ممکن است از طریق جلسات و ارتباطات رودررو برای افراد بیان شود. برخی رهبران عالی سازمانی، چشم‌انداز را بدون هیچ‌گونه متن مکتوبی، به‌صورت شفاهی بیان می‌کنند.

«فرد آر. دیوید» (Fred R. David) در کتاب «مدیریت استراتژیک: مفاهیم و موارد» (Strategic management: concepts and cases) چشم‌انداز را پاسخ به سؤال «ما می‌خواهیم به چه چیزی بشویم؟» (What do we want to become?) تعریف می‌کند. یک چشم‌انداز روشن اساس توسعه بیانیه مأموریت است. بسیاری از سازمان‌ها هم چشم‌انداز و هم بیانیه مأموریت دارند؛ اما نخست باید بیانیه چشم‌انداز تدوین گردد. بیانیه چشم‌انداز باید کوتاه و ترجیحاً در یک جمله بیان شود.

در جدول زیر برخی از چشم‌اندازهای شرکت‌های بزرگ دنیا را می‌بینید:

در جدول زیر بیانیه چشم‌انداز برخی از شرکت‌های ایرانی آمده است:

بیانیه مأموریت

به عقیده «دراکر» (Drucker) سؤال «کسب‌وکار ما چیست؟» (?What is our business) مترادف با سؤال «مأموریت ما چیست؟» (?What is our mission)، است. بیانیه مأموریت یک سازمان را از سازمان‌های مشابه متمایز می‌کند. بیانیه مأموریت اظهار دلیل وجودی سازمان است. این بیانیه به سؤال حیاتی «کسب‌وکار ما چیست؟» پاسخ می‌دهد. یک بیانیه مأموریت روشن برای دستیابی اثربخش به اهداف و تدوین استراتژی‌ها ضروری است.

بیانیه مأموریت را «بیانیه اعتقادات» (Creed statement)، «بیانیه اهداف» (Purpose statement)، «بیانیه فلسفه» (Statement of philosophy)، «بیانیه عقاید» (Statement of beliefs) و «بیانیه اصول کسب‌وکار» (Statement of business principles) نیز می‌نامند. بیانیه مأموریت آنچه را که سازمان می‌خواهد باشد و به افرادی که باید خدمت کند را نشان می‌دهد.

مأموریت کسب‌وکار پایه و اساس اولویت‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها و تخصیص وظایف است. بیانیه مأموریت نقطه شروع برای طراحی وظایف مدیریتی و طراحی ساختارهای مدیریتی است. به نظر می‌رسد که هیچ‌چیز ساده‌تر واضح‌تر از اینکه کسب‌وکار یک شرکت چیست، نیست؛ اما این سؤال به‌گونه‌ای سهل و ممتنع است. اینکه واقعاً کسب‌وکار ما چیست سؤال بسیار سختی است. پاسخ به این سؤال ممکن است همه‌چیز باشد اما جواب آن واضح است. تنها استراتژیست‌ها می‌توانند به این سؤال پاسخ دهند.

چشم‎‌انداز در مقابل مأموریت

بسیاری از سازمان‌ها هم بیانیه مأموریت و هم بیانیه چشم‌انداز دارند. درحالی‌که بیانیه مأموریت به سؤال «کسب‌وکار ما چیست؟» پاسخ می‌دهد، بیانیه چشم‌انداز به سؤال «ما می‌خواهیم چه چیزی بشویم؟» جواب می‌دهد.

می‌توان گفت که سود و نه مأموریت یا چشم‌انداز، انگیزه اصلی شرکت است؛ اما سود به‌تنهایی برای انگیزش کارکنان کافی نیست. سود از دیدگاه برخی کارکنان یک جنبه منفی در نظر گرفته می‌شود. کارکنان سود را به‌عنوان چیزی که به دست می‌آورند، می‌بینند و مدیریت از این سودها استفاده می‌کند و مقداری از آن را به سهامداران می‌دهد؛ بنابراین سود و چشم‌انداز برای انگیزه دادن به نیروی کار موردنیاز است.

زمانی که کارکنان و مدیریت با یکدیگر بیانیه مأموریت و چشم‌انداز را برای شرکت شکل می‌دهند، اسناد حاصل از آن چشم‌اندازهای شخصی که مدیران و کارکنان در قلب‌ها و اذهانشان در مورد آینده دارند، منعکس می‌سازد. چشم‌انداز‌های مشترک منجر به ایجاد اشتراک در منافع می‌گردد که می‌تواند کارکنان را از یکنواختی روزانه خارج کند و آن‌ها را به دنیای فرصت‌ها و چالش‌های جدید وارد کند.

فرآیند توسعه بیانیه مأموریت و چشم‌انداز

همان‌طور که در اکثر مدل‌های مدیریت استراتژیک مشاهده شد، پیش از اینکه استراتژی‌ها تدوین و اجرا شوند باید بیانیه چشم‌انداز و مأموریت ایجاد شوند. بسیاری از مدیران باید در فرآیند ایجاد این بیانیه‌ها حضور داشته باشند زیرا از طریق مشارکت در توسعه این بیانیه‌ها افراد به سازمان متعهد خواهند شد.

رویکرد گسترده‌ای که برای توسعه بیانیه چشم‌انداز و مأموریت مورداستفاده قرار می‌گیرد این است که نخست چندین مطلب در مورد این بیانیه‌ها خوانده شود و همه مدیران این مطالب را که به‌عنوان اطلاعات پیش‌زمینه است، مطالعه کنند. سپس از مدیران خواسته می‌شود که بیانیه مأموریت و چشم‌انداز را برای سازمان تهیه کنند. کمیته مدیران ارشد باید این بیانیه‌ها را با یکدیگر ادغام نماید و یک بیانیه جداگانه ایجاد کند. پیش‌نویس بیانیه‌ها برای همه مدیران فرستاده می‌شود. درنهایت در یک جلسه تجدیدنظر، بیانیه‌ها اصلاح، اضافه و یا کم می‌شوند.

به‌اندازه‌ای که مدیران در تنظیم این بیانیه‌ها نقش داشته باشند، سازمان به‌آسانی می‌تواند از حمایت مدیران در فعالیت‌های تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی‌ها بهره‌مند شود؛ بنابراین فرآیند توسعه بیانیه چشم‌انداز و مأموریت فرصت مناسبی را برای استراتژیست‌ها فراهم می‌آورد تا حمایت تمام مدیران سازمان را کسب کنند.

در طول فرآیند توسعه بیانیه مأموریت و چشم‌انداز، برخی سازمان‌ها از گروه‌های مشاوره مدیران برای توسعه و اصلاح بیانیه‌های مأموریت فعلی استفاده می‌کنند. برخی از سازمان‌ها مشاوران خارج از سازمان را برای مدیریت این فرآیند و کمک به ایجاد پیش‌نویس بیانیه‌ها به خدمت می‌گیرند. گاهی اوقات یک متخصص خارج از سازمان که دیدگاه‌های متعصبانه ندارد، برای توسعه بیانیه‌ها به کار گرفته می‌شود.

مزایای بیانیه‌های مأموریت و چشم‌انداز

مزایای چندی برای بیانیه‌های مأموریت و چشم‌انداز معرفی شده است. «راریک» و «ویتون» (Rarick & Vitton) بیان می‌دارند شرکت‌هایی که بیانیه مأموریت خود را به صورت رسمی نگاشته‌اند، بازده سرمایه‌گذاری‌شان دو برابر شرکت‌هایی است که بیانیه‌ مأموریتشان به‌صورت رسمی نگاشته نشده است. «بارت» و «باتز» (Bart & Baetz) دریافتند که رابطه مثبتی بین بیانیه مأموریت و عملکرد سازمانی وجود دارد. مجله «بیزینس ویک» (Business Week) گزارش می‌دهد شرکت‌هایی که بیانیه مأموریت دارند بازده سنجه‌های مالی‌شان 30 درصد از شرکت‌هایی که بیانیه مأموریت ندارند بیشتر است. بااین‌حال، برخی مطالعات نشان می‌دهد که بیانیه مأموریت مستقیماً عملکرد مالی را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد. به میزانی که مدیران و کارکنان در فرآیند توسعه بیانیه‌های مأموریت و چشم‌انداز مشارکت داشته باشند به همان میزان شاهد موفقیت کسب‌وکارهایشان خواهیم بود. «کینگ» و «کله‌لند» (King & Cleland) مزایایی که از مکتوب ساختن بیانیه مأموریت نصیب شرکت‌ها می‌شود را به‌صورت ذیل معرفی می‌کنند:

1. اطمینان از یکپارچگی اهداف سازمان
2. ارائه یک استاندارد برای تخصیص منابع سازمانی
3. ایجاد یک فرهنگ و رفتار سازمانی
4. نقطه کانونی برای افراد در شناسایی اهداف و مسیر سازمانی و بر حذر داشتن افرادی که نمی‌توانند در فعالیت‌های سازمانی مشارکت کنند.
5. تسهیل تبدیل اهداف درون ساختارهای کاری همراه با تقسیم وظایف به افراد مسئول در سازمان
6. مشخص کردن اهداف سازمانی و سپس تبدیل آن‌ها به اهداف عملیاتی به‌گونه‌ای که پارامترهای هزینه‌، زمان و عملکرد را ارزیابی و کنترل کرد.

ویژگی‌های بیانیه مأموریت

بیان نگرش‌ها

بیانیه مأموریت چیزی بیش از بیان جزئیات خاص است. بیانیه مأموریت اعلان نگرش‌ها و دورنما است. معمولاً حوزه بیانیه مأموریت به دو دلیل گسترده است: نخست اینکه یک بیانیه مأموریت خوب امکان ایجاد و در نظر گرفتن دامنه‌ای از اهداف و استراتژی‌ها را بدون محدود کردن خلاقیت مدیریت فراهم می‌آورد. جزئی بودن بیش‌ازحد بیانیه مأموریت پتانسیل رشد خلاقانه سازمان را محدود می‌کند. بااین‌حال، یک بیانیه کلی و روشن که همه استراتژی‌های ممکن را در بر می‌گیرد می‌تواند ناکارآمد باشد.

دوم اینکه یک بیانیه مأموریت باید گسترده باشد تا اختلافات بین ذی‌نفعان مختلف سازمانی، افراد و گروه‌هایی که ادعای خاصی را نسبت به شرکت دارند مرتفع سازد؛ بنابراین، یک بیانیه مأموریت باید نقشی مصالحه‌گرانه داشته باشد. ذی‌نفعان شامل کارکنان، مدیران، سهام‌داران، هیئت‌مدیره، مشتریان، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، اعتباردهندگان، دولت‌ها (محلی، ایالت، فدرال و خارجی)، اتحادیه‌ها، رقبا، محیط‌زیست و عموم مردم است. ذی‌نفعان بر استراتژی‌های سازمان اثر می‌گذارند. بااین‌حال، تمام ادعاهای ذی‌نفعان در مقابل یک سازمان را نمی‌توان با تأکیدات مشابه با هم پیگیری نمود. یک بیانیه مأموریت مناسب توجه نسبی سازمان نسبت به ادعاهای ذی‌نفعان مختلف سازمان را نشان می‌دهد.

تعادل مناسب بین کلی بودن و جزئی بودن بیانیه مأموریت مشکل است اما درصورتی‌که بتوان بین این دو برقرار نمود، بسیار ارزشمند خواهد بود. «جورج اشتاینر» (George Steiner) دیدگاه زیر را در مورد بیانیه مأموریت ارائه می‌دهد:

«بیشتر بیانیه‌های مأموریت سازمان‌ها بسیار انتزاعی بیان می‌شوند. اگرچه، مبهم بودن از ویژگی‌های بیانیه مأموریت است. بیانیه‌های مأموریت برای بیان اهداف پایانی نگاشته نمی‌شوند اما به‌جای آن انگیزه‌، جهت کلی، تصویر، لحن و فلسفه‌ای را برای هدایت سازمان ارائه می‌دهند. دقیق بودن بیانیه مأموریت ممکن است خلاقیت را محدود کند و منجر به مقاومت در برابر تغییر در سازمان شود. مبهم بودن بیانیه مأموریت امکان انعطاف‌پذیری بیشتری را برای تغییر محیط و عملیات درونی سازمان فراهم می‌آورد. مبهم بودن، انعطاف‌پذیری در اجرای استراتژی را تسهیل می‌کند.»

یک بیانیه مأموریت اثربخش باید احساسات و هیجانات مثبت افراد برای سازمان را بر انگیزد. بیانیه مأموریت باید الهام‌بخش باشد و خوانندگان آن را به واکنش وادار می‌کند. یک بیانیه مأموریت باید پایدار باشد. همه این ویژگی‌های مورد انتظار یک بیانیه مأموریت است. یک بیانیه مأموریت این تصور را ایجاد می‌کند که سازمان موفق است.

بیانیه مأموریت نشان‌دهنده قضاوت در مورد جهت‌های رشد و استراتژی‌های آینده سازمان است که بر مبنای آن‌ تجزیه‌وتحلیل‌های داخلی و خارجی صورت می‌گیرد. یک مأموریت کسب‌وکار باید معیاری مناسب برای انتخاب در بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها را فراهم آورد. یک بیانیه مأموریت روشن باید جهت‌گیری پویایی داشته باشد و امکان قضاوت در مورد جهت‌های رشد موردنظر را فراهم آورد.

به‌طور خلاصه مزایای داشتن یک بیانیه مأموریت و چشم‌انداز روشن به‌صورت زیر است:

1. وضوح اهداف برای همه مدیران و کارکنان

2. ارائه‌ مبنایی برای همه فعالیت‌های برنامه‌ریزی استراتژیک ازجمله تحلیل داخلی و خارجی، هدف‌گذاری، توسعه استراتژی‌ها، انتخاب استراتژی‌ها، خط‌‌مشی‌گذاری، ساختارهای سازمانی، تخصیص منابع و ارزیابی عملکرد

3. ارائه مسیر

4. ارائه یک نقطه کانونی برای همه ذی‌نفعان سازمانی

5. مرتفع ساختن دیدگاه‌های مختلف در بین مدیران

6. ایجاد یک حس انتظارات مشترک در بین همه مدیران و کارکنان

7. ایجاد یک حس ارزش و نیت برای همه ذی‌نفعان

8. ایجاد یک سازمان انگیزه‌ دهنده

9. دستیابی به عملکرد بالا

10. دستیابی به سینرژی در بین همه مدیران و کارکنان

مشتری محوری

بیانیه مأموریت خوب، اهداف سازمان، مشتریان، محصولات یا خدمات، بازارها، فلسفه وجودی و تکنولوژی اساسی را در بر می‌گیرد. بر طبق گفته «ورن مک گینز» (Vern McGinnis)، یک بیانیه مأموریت باید

(1) آنچه که سازمان است و آنچه که سازمان می‌خواهد باشد را تعریف کند

(2) به‌اندازه کافی برخی ریسک‌ها را کم کند و امکان رشد خلاقیت را فراهم آورد

(3) سازمان را از دیگر سازمان‌ها تفکیک کند

(4) چارچوبی برای ارزیابی فعالیت‌ها فعلی و آینده سازمان فراهم آورد

(5) به‌صورت واضح بیان شود تا در کل سازمان درک شود.

یک بیانیه مأموریت خوب انتظارات مشتریان را منعکس می‌سازد. به‌جای توسعه محصول و سپس تلاش برای یافتن بازاری برای آن، فلسفه عملکرد سازمان باید بر مبنای شناسایی نیازهای مشتری و سپس ارائه محصول یا خدمتی برای تأمین نیازهای او باشد. بیانیه مأموریت خوب، مطلوبیت محصولات شرکت برای مشتریان را شناسایی می‌کند.

یکی از دلایل ایجاد بیانیه مأموریت کسب‌وکار جذب مشتریانی است که به سازمان هویت می‌بخشند. برای مثال میهمانان هتل امروزه نیاز دارند که از اینترنت استفاده کنند بنابراین بیشتر هتل‌ها خدمات اینترنتی را ارائه می‌دهند. توصیف سنتی از هدف یک کسب‌وکار اهمیت نسبی مشتریان در بیانیه مأموریت را نشان می‌دهد.

این مشتری است که تعیین می‌کنند که کسب‌وکار ما چیست. مشتری به‌تنهایی تمایل به پرداخت برای کالاها و خدمات دارد و منابع اقتصادی را به ثروت تبدیل می‌کند. آنچه که کسب‌وکار تولید می‌کند یا می‌خواهد تولید کند مهم نیست بلکه آنچه که مشتریان خواهند خرید، آنچه را که ارزشمند می‌دانند، کسب‌وکار ما را تعیین خواهد کرد، چه چیزی تولید خواهیم کرد و آیا شرکت ما رونق خواهد گرفت. آنچه که مشتریان خریداری می‌کنند و برای آن ارزش قائل می‌شوند به‌هیچ‌وجه محصول نیست بلکه مطلوبیتی است که از آن کالا یا خدمت نصیب مشتری می‌شود. مشتری پایه کسب‌وکار و دلیل وجود آن است.

عناصر بیانیه مأموریت

بیانیه‌های مأموریت در اندازه، محتوا، شکل و جزئی بودن با یکدیگر متفاوت هستند. بیشتر مجریان و دانشگاهیان در حوزه مدیریت استراتژیک استدلال می‌کنند که بیانیه اثربخش باید شامل نُه عنصر باشد:

1. مشتریان. مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟

2. محصولات یا خدمات. محصولات یا خدمات اصلی شرکت چه چیزهایی هستند؟

3. بازار. ازنظر جغرافیایی، شرکت در کجا رقابت می‌کند؟

4. تکنولوژی. تکنولوژی مورداستفاده شرکت چیست؟

5. بقا، رشد و سودآوری. آیا شرکت متعهد به رشد و ثبات مالی است؟

6. فلسفه. اعتقادات اساسی، ارزش‌ها، آمال و اولویت‌های اخلاقی شرکت چیست؟

7. خود انگاره. شایستگی متمایز یا شایستگی اصلی شرکت چیست؟

8. تصویر عمومی. آیا شرکت به دغدغه‌های جامعه، اجتماع و محیط پاسخگو است؟

9. کارکنان. آیا کارکنان شرکت دارایی ارزشمندی هستند؟

به‌طورکلی بیانیه مأموریت باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:

o وسیع: بیانیه مأموریت نباید از مقادیر پولی، ارقام، درصد، نسبت یا اهداف را شامل شود

o کمتر از 250 کلمه باید باشد

o الهام‌بخش

o شناسایی مطلوبیت محصولات شرکت

o بیان مسئولیت‌پذیری اجتماعی شرکت

o بیان اینکه شرکت نسبت محیط‌زیست مسئول است

o شامل نه عنصر: مشتری، محصولات یا خدمات، بازارها، تکنولوژی، بقا/ رشد/ سود، فلسفه، خودانگاره، تصویر عمومی و کارکنان
o مصالحه‌گرانه

o پایدار

در ادامه به بررسی هریک از نه عنصر موجود در بیانیه مأموریت شرکت‌های ایرانی می‌پردازیم:

1. مشتریان

o شرکت صنعتی بهشهر با نام‌های تجاری قدرتمند خود، پیشرو در صنعت روغن و چربی منطقه است و با حضور در هر روز زندگی شما، امکان لذت بردن از غذاهای سالم‌تر و خوشمزه‌تر را برایتان فراهم می‌کند. (گروه صنعتی بهشهر)

o گروه صنعتی ملی، یک شرکت پر سابقه و بزرگ با ساختار هلدینگ در زمینه تولید و تجارت کفش و پوشاک و کالاهای وابسته است که خود را متعهد به نقش‌آفرینی سازنده، دانش‌بنیان، خلاقانه، مشتری‌مدارانه و سود‏آور در صنعت کفش، پوشاک و محصولات وابسته می‏‌داند. (گروه صنعتی ملی)

2. محصولات یا خدمات

o شرکت هلدینگ دارو پخش (سهامی عام) با بیش از شصت سال سابقه درخشان در صنعت دارویی کشور، به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین گروه‌های دارویی با پوشش طیف گسترده‎ای از زنجیره ارزش نظام دارو مشتمل بر تولید، توزیع و بازرگانی است. (شرکت هلدینگ دارو پخش)

o تولید و عرضه انواع خودرو سواری و تجاری و سایر فعالیت‌های مرتبط (گروه خودروسازی سایپا)

3. بازار

o فلسفه وجودی ما عرضه نوشیدنی‌های سالم، حلال و رقابتی به بازارهای داخلی و خارجی … (شرکت بهنوش)

o عرضه و تجارت انواع محصولات روان کار در کشور و منطقه (شرکت نفت ایرانول)

4. تکنولوژی

o استفاده از فرآیند یکپارچه و فناوری‌های به روز صنعت پخش (شرکت گلرنگ پخش)

o بهبود و اصلاح فـرآیندهای کـاری از طریق برنامه‌ریـزی، تـوسعه و نگهداری زیرساخت‌ها و کاربردهای فناوری اطلاعات و محتوای اطلاعاتی (شرکت بیمه ایران)

5. بقا، رشد و سودآوری

o ما به دنبال پاسخگویی پیوسته به گستره نیازهای مصرف‌کنندگان با رویکرد برقراری روابط بلندمدت و سودمند هستیم. (شرکت لامپ پارس شهاب)

o ما میزان سود خود را به‌گونه‌ای تنظیم می‌نماییم که درنهایت، رشد و حیات بلندمدت شرکت تضمین شود (شرکت پخش بین المللی محصولات بهروز نیک)

6. فلسفه

o خانواده بزرگ اسنوا، در پرتو عنایت پروردگار مهربان و به مدد ایمان، آگاهی، مسئولیت‌پذیری و تلاش‌های بی‌دریغ همه اعضای خود، در دورانی که کشور عزیزمان، امیدوارانه‌تر از هر زمان دیگر در اندیشه بهره‌گیری از سرمایه‌های اجتماعی خویش است، سرافرازانه خود را در برابر آزمونی سترگ قرار داده‌ایم. (شرکت اسنوا)

o ما بر این باوریم که تکامل انسان، از ارزشمندترین هدف‌های تمدن است و بهداشت و سلامتی و رفاه می‌تواند بهترین شرایط را برای رشد و تقویت توانایی‌های انسان فراهم نماید. این باور ما را به تلاش در تمامی فعالیت‌هایی که به‌نوعی بهداشت، سلامتی و رفاه جامعه را توسعه می‌دهد پایبند می‌سازد. (شرکت پخش بین‌المللی محصولات بهروز نیک)

7. خودانگاره

o چابکی و انعطاف‌پذیری ما در کشف تغییرات بازار و نیازمندی‌های مشتریان و توانمندی ما در تفسیر و تحلیل استراتژیک این اطلاعات برای شرکت و مشتریان و پاسخگویی سریع و صحیح به این تغییرات، ویژگی متمایز ما در مقایسه با رقباست. (شرکت پخش بین‌المللی محصولات بهروز نیک)

o استفاده از جوان‌ترین و مدرن‌ترین ناوگان هواپیمایی در ایرلاین معراج به همراه ایجاد آرامش در سفر مسافرین با انتخاب نیروهای کارآمد، باتجربه و فعال و استفاده از فرآیند آموزش در کنار توجه به ایجاد یک برند ویژه با طراحی یکپارچه و متمایز، هواپیمایی معراج را در کنار بزرگان این صنعت قرار داده است. (شرکت هواپیمایی معراج)

8. تصویر عمومی

o اسنوا به‌خوبی می‌داند که پیشرفت سازمانی بدون پیشرفت اقتصادی کشور و پیشرفت اقتصادی کشور بدون توسعه اجتماعی و فرهنگی امکان‌پذیر نیست. بر این اساس اسنوا وظیفه خود می‌داند در حل مسائل اجتماعی مشارکت فعال داشته باشد و سهم خود را در شکل‌‌گیری جامعه‌ای سالم، پرنشاط و امیدوار ادا کند. (شرکت اسنوا)

o ایفای مسئولیت‌های زیست‌محیطی و اجتماعی، در راستای حصول ارزش‌آفرینی پایا و تأمین منافع کلیه ذی‌نفعان خود اهتمام ورزد. (شرکت دارو پخش)

9. کارکنان

o مأموریت شرکت پخش رازی، حفظ و ارتقای نیروی انسانی شرکت (شرکت پخش رازی)

o بهره‌گیری از نیروهای توانمند و نهادینه‌سازی کار تیمی (شرکت گلرنگ پخش)

سخن آخر

در این مقاله به جهت‌گیری‌های سازمان‌ها پرداخته شد. در بخش نخست به تفکر استراتژیک ، روش‌های تقویت تفکر استراتژیک در سازمان‌ها و رابطه تفکر استراتژیک و رهبری پرداختیم. در بخش دوم مباحث مربوط به چشم‌انداز سازمانی را بررسی کردیم و نمونه‌هایی چند از چشم‌انداز‌های شرکت‌های داخلی و خارجی را ذکر کردیم. در بخش سوم این مقاله به‌مرور مباحث مربوط به مأموریت سازمان پرداختیم. در این بخش مزایای داشتن بیانیه مأموریت و چشم‌انداز و همچنین ویژگی‌های بیانیه مأموریت و عناصر مربوط به آن را بررسی و مثال‌هایی از شرکت‌های ایرانی که هرکدام از این عناصر را پوشش داده بودند ذکر کردیم.

شما به‌عنوان مدیران کسب‌وکار تفکر استراتژیک خود را چگونه پرورش می‌دهید؟ آیا در جهت یکپارچه ساختن تفکر استراتژیک در کل سازمان تلاش کرده‌اید؟ آیا برای سازمان خود چشم‌اندازی تعریف کرده‌اید؟ تا چه اندازه در بیانیه مأموریت شرکت خود عناصر نه گانه مربوطه را به کار گرفته‌اید؟

منابع:

Strategic management: concepts and cases
Strategic management: awareness and change
Strategic management

Cultivating Strategic Thinking in Organizational Leaders by Designing Supportive Work Environment!

FIVE HABITS OF HIGHLY STRATEGIC THINKERS

Strategic Thinking and Leadership