ایران، مدیر خوب میخواهد
پیاده سازی استراتژی چه شرایطی دارد؟ در بررسی‌ها، اجرای با دقت استراتژی توسعه یافته، به عنوان یک مشکل کلیدی مطرح می‌شود که مدیران از حل آن شانه خالی می‌کنند. مدیران تصدیق می‌کنند که این مشکل را به درستی در نیافته‌اند.
در اینجا مثالی دربارۀ یک شرکت نفت و گاز آورده شده است که من نامش را صلح‌جو (Pacific) می‌گذارم. مسائل پیاده‌سازی‌شان زمانی آغاز شد که هیئت‌مدیره و نیم‌مدیران ارشد برای یک «عقب نشینی استراتژیک» به کشور هنگ‌کنگ پرواز داشتند.
در طی دورۀ سه روزه، گروه شش نفرۀ اعضای هیئت مدیره و هشت نفره مدیران به سخرانی ها، بررسی امور مالی و توسعه ی 26 «بیانیه استراتژی» گوش دادند. آن‌ها از چهارچوب نظری برای همراه‌شدن با این بیانیه‌ها و پیاده سازی استراتژی استفاده نکردند.
جزئیات به‌واسطۀ گروه جمع‌آوری شده، به راحتی مطالعه شد. دوازده ماه بعد مشاهده کردند که عقربه اجرایی به کندی حرکت کرده بود. این دومین سال متوالی بود که این اتفاق افتاد. مدیر عامل (CEO) دریافته بود که زمان انجام کاری رسیده است؛ هر کاری.
این وقتی است که من برای سِمَت مشاورۀ استراتژی انتخاب شده بودم. زمانیکه من ا پیاده سازی استراتژی آن‌ها را بررسی کردم، توانسنم ببینم که آن‌ها کلمات بی قائده استفاده کرده بودند. آن‌ها حقیقتاً ادغامی از نتایج و اتقافات خوب بودند، اما در اصل، این لیست از توصیفات برنامه های شرکت، ترکیب شده بود.
سؤال این بود: چگونه صلح‌جو (Pacific) می‌تواند این عوامل را به سمت جلو حرکت دهد و یک تفاوت حقیقی از اجرای کسبوکار بسازد؟ در این مقاله ایران مدیر تعدادی اصول هستند که من را در این امر برای کمک به صلح‌جو (Pacific) برای پاسخگویی به این پرسش هدایت می‌کرد.
تمرکز خود را بر پیاده سازی استراتژی محدود کنید
کابوس تکراری صلح‌جو (Pacific) دربارۀ اجرا با تعدادی از بیانیه‌های استراتژی آغاز شد. من می‌توانستم از بررسی 26 متوجه شوم که آن‌ها منابع زیاد و زمان اجرای زیادی را نیاز داشتند. این امر مانند یک فیل بزرگ ماقبل تاریخ خواهد بود.
من تجربۀ مشتری قبلی را به یاد آوردم. یکی از مدیران ارشد دربارۀ این عقب‌نشینی استراتژیک گفت: «من نمیدانم چرا ما این عمل را انجام می‌دهیم. هر سال ما ملاقات می‌کنیم. تمام این امور پایین را می‌نویسیم و هر یک از آن‌ها به سختی انجام می‌گیرند.»
من احساس سرخوردگی می‌کنم و این موضوع را برای گروه توصیف کردم که «خودتان را برای شکست آماده کنید.». من پیشنهاد دادم «بهتر است برای تعدادی از اتفاقات مهم در طی سال هدف‌گذاری کنید و زمانی که به اهدافتان رسیدید، موفقیت را جشن بگیرید».
بنابراین اولین گام برای اجرای موفق و پیاده سازی استراتژی دربارۀ صلح‌جو (Pacific) تشخیص سه عامل از 26 بیانه استراتژی بود که مهم‌ترین کارایی و تمرکز بر روی آن‌ها بود. باقیماندۀ بیانیه ها، در طی گذشت زمان، قابل اجرا نخواهد بود.
تلاش نکنید تا به مقدار زیادی به اهدافتان برسید و خودتان را برای شکست آماده کنید. شما هر چه بیشتر تلاش نمایید، کمتر به نتیجه خواهید رسید.
بیانیه‌ها را الزام‌آور کنید
هر کدام از سه بیانیۀ انتخاب شده طی اقدامی ترجمه شده بود. بنابراین یکی از اولین کارهایی که ما انجام دادیم، طراحی یک برنامه اقدامی برای تسخیرکردن اقدامات بود؛ همان طور که آن‌ها در محل‌های کار بعدی توسعه داده شده بودند.
این اقدام چه اقدامی است ؟ شما ممکن است فکر کنید که این واضح است اما این طور نیست. «اقدام» اغلب با «فعالیت» اشتباه گرفته می‌شود.
همان طور که من به تیم‌ها گوشزد کرده بودم، یک اقدام با یک امر الزام‌آور آغاز می‌شود. «آموزش کارمندان با یک سیستم جدید مدیریت ارتباط با مشتری» اقدامی است که من می‌توانم به‌واسطۀ آن شخصی را برای تکمیل از طریق تاریخی مشخص، تعیین کنم. در مقابل، استفاده از یک اسم شبیه «آموزش کارمندان» بیش از یک روند در حالت اجرایی معنی نمی‌دهد. این موضوع خطاب به فرد خاصی نمی‌باشد.
بیانیه ها را به مالکان حقیقی دهید
طبیعت مربوط به بیانیه‌های استراتژی در مقابل پیاده سازی استراتژی قرار می‌گیرد. آن‌ها در سطح سازمان توسعه یافته‌اند اما پیاده سازی استراتژی افراد را در بخش‌های خاصی درگیر می‌کند. ما در حال پرش از یک سطح به سطحی دیگر هستیم.
این بیانیۀ استراتژی را از صلح‌جو (Pacific) اخذ کرده‌ایم: «ورود به مجوزهای حفظ و توسعه استراتژی». زمانی که ما نشستیم تا پیاده‌سازی این مهم را بررسی کنیم، دریافتیم که اینموضوع سه بخش را درگیر کرده است؛ بخش‌های حقوقی، مالی و عملکردی.
این یک مشکل است برای اینکه هیچ کدام از سازمان‌ها «صاحب» آن نیستند. شما می‌توانید استدلال کنید که مدیر عامل صاحب آن است و مالکان تمام بیانیه‌های استراتژی هستند. اما در این باره، او به مسائل خارج از سازمان که کنش پذیر نبود، توجه خودش را جلب می‌نمود. بنابراین، تصمیم گرفته شد که یک «مالک» برای هر کدام از این سه بیانیه استراتژی انتخاب شده از میان رئسای بخش تعیین گردد.
این «مالکان» به صورت مستقیم به مدیرعامل پاسخ دادند و مسئول اجرای استراتژی شدند. برای مثال، «مدیریت سلامت و امنیت مطابق با بهترین عملکرد بین المللی» کارمندان را در تیررس نظر قررار داد؛ بنابراین موضوع منابع انسانی (HR) تعیین شده بود. رئیس عملیات‌ها، مالک «ورود به مجوزهای حفظ و توسعه استراتژی» شد. عملیات‌ها برای هماهنگی ورودی‌ها از بخش حقوقی و مالی بودند.
جلسات پیاده سازی استراتژی خود را جدا کنید
مسائل استراتژی و مسائل عملیاتی همیشه برای مراقبت مدیران ارشد رقابت می‌کنند. اگر مشکلات روزانه (عملیاتی) و در کنارش مشکلات بلند مدت (استراتژیک) بر روی دستور کار جلسه اجرایی ظاهر شود .تمام مدیرانی که من می‌شناسم این مشکل را بی‌تردید تصدیق می‌کنند.
یک راه‌حل برای خلق دو برنامۀ جلسه دربارۀ اجرای یک استراژی وجود دارد: یکی برای بررسی های عملیاتی و دیگری برای بررسی های استراتژیک.
مایکل مانکز باینز (Bain’s Michael Mankins) توصیه می‌کند که جلسات عملیاتی باید یک بار در هفته اتفاق بیفتد و جلسات بررسی استراتژی یک بار در ماه اتفاق بیفتد. همان طور که پیاده‌سازی آبشاری در یک سازمان ادامه می‌یابد، جلسات مدیران می‌تواند به طور مکرر اتفاق بیفتد. صلح‌جو (Pacific) انتخاب کرد که برای یک بار در ماه دربارۀ بررسی های پیاده سازی در یک سطح ارشد اجرایی، برنامه‌ریزی شود.
من دو مشتری دیگر دارم که جلسات را می‌شکافند. یکی شرکتی دولتی در بیمه است و دیگری یک شرکت خصوصی در حمل‌و‌نقل است. COO یک شرکت بیمه گزارش می‌دهد که «ما فهمیده ایم که داشتن جلسات جداگانه تنها راه برای حفظ حرکت پیاده سازی استراتژی است.» شرکت حمل‌و‌نقل ماهانه «جلسات اجرایی» در سطح گروه دارد.
مدیران عمومی برای واحد کسبوکار در باربری، گزارش میدهند که این جلسات «راهنمایی کننده به سوی استراتژی» هستند. برای بخش کسبوکار، او «جلسات مدیریتی» را هر دو هفته یک بار برقرار می‌کند، چیزی که برای تمرکز و ادامۀ سرازیری عملیاتی می‌باشد.جلسات هفتگی به‌صورت «تولید برای هفته» برنامه‌ریزی می‌شود.
گماشتن یک مبصر
همه ما شنیدیم که می‌گویند «آنچه اندازه گرفته شود، انجام می‌شود». خوب، این کاملاً صحیح نیست. تعداد افراد، بدون شک مهم است اما آنچه که حقیقتاً ما به آن پاسخ می‌دهیم، توجه از جانب افراد دیگر است؛ علی‌الخصوص اگر آن توجه از طرف رئیس ما باشد. ساختار سلسه‌مراتبی یک سازمان این مهم را آشکار می‌کند.
شما می‌توانید این مسئله را در سازمان‌ها شاهد باشید. برای مثال اگر مدیری سؤال پرسیدن را دربارۀ نتایج بر روی «اصلاح کیفیت» متوقف کند و کارمندان دربارۀ چیزی نشنیده باشند، آن‌ها به دیگر مسائل، مانند «خروجی» باز می‌گردند که ممکن است مساعدت‌پذیر باشند. اگر این فقدان توجه همه جا گسترده شود، «اصلاح کیفیت» لیست اولویت‌های تمام افراد را پایین می‌آورد.
برای حل این موضوع، یک گام اساسی این است که فردی را که دارای اقتدار است معین کنیم و او را مالک بیانیه بنامیم که از طریق تحقیق و پژوهش دربارۀ روند اجرایی حساب پس دهد. در موضوع صلح‌جو (Pacific)، نقش مبصری بر دوش COO (مدیر ارشد عملیاتی) افتاده است؛ کسی که ماهیانه جلسات استراتژی را هدایت می‌کند.
سخن آخر
در این مقاله با موضوع پیاده سازی استراتژی آشنا شدیم و مثل هلیی در این زمینه را خواندیم. شما تجربه ای در این زمینه دارید؟ لطفاً ایده‌های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
