ایران، مدیر خوب میخواهد
سازمان های پایدار از مواردی محسوب می‌شود که درکنار طبیعت و انسان‌شناسی برای تغییر و عملکرد و سودآوری مؤثر است و سپس، سازمانی با ارزش چشمگیر ایجاد می‌کند که مطلوب، پایدار، زیست‌پذیر و مطابق با تغییر مناظر کسبوکار و انسانی است (شکل 1 را ببینید).
در مجمع جهانی اقتصادی اخیر در داووس سوئیس، کسب‌وکار‌ها با شروع انقلاب صنعتی چهارم چگونگی استفاده و مهار ارتباط بین انسان و هوش مصنوعی را به‌اشتراک گذاشتند. این موضوع موجی کاملاً جدید از برنامه‌ها و ابزارهای کاربری فراتر از حد تصورمان ایجاد کرد.
همچنین، جوامع جدید هم‌زیستی را ایجاد می‌کنند و روابط کاری رسمی و غیررسمی را برای ارزش‌آفرینی به‌وجود می‌آورند. کسب این حق برای اطمینان از موفقیت استراتژی سازمان در قرن بیست‌و‌یکم بسیار مهم است. در این مقاله ایران مدیر موضوع سازمان های پایدار را بررسی می‌کنیم.
جست‌وجوی سازمان های پایدار و حرکت رو‌به‌جلو
برای حرکت و هدایت موفقیت‌آمیز در انقلاب نابه‌سامان صنعتی چهارم پنج عامل لازم است:
- ایجاد رهبران 3A انطباق‌پذیر با سازمان پایدار و الهام‌بخش و چابک؛
- تعریف مجدد سازمان های پایدار و ایجاد استعداد در تغییر حال و آینده؛
- استفاده از فناوری و روش‌ها و سلیقه‌ها در ارزش‌آفرینی؛
- ارتقای تعامل مبتنی‌بر شواهد ازطریق پلتفرم‌های صوتی؛
- ایجاد فرهنگ تفکر همسو برای واقعی‌سازی خواسته‌ها و انرژی و استعدادهای مردم.
- ویژگی‌های سازمان های پایدار در قرن بیست‌و‌یکم
این سازمان انسان‌شناسی جدید (شکل 2 را ببینید) باید بین توانایی آسپیراسیون و درگیری واقعی ازطریق بینش نظریۀ مازلو تعادل برقرار کند.
اگر در مورد مبحث نظریه مازلو اطلاعات کافی ندارید پیشنهاد می‌شود که مقاله «هرم مازلو چیست؟ آشنایی با سلسله مراتب هرم نیازهای مازلو» را مطالعه نمایید تا بیشتر با مثال‌های کاربردی آن آشنا شوید.
سازمان مذکور با ایجاد فرهنگی که امکان تناسب اهداف فردی با اهداف سازمانی و تعادل سالم بین همکاری و رقابت را فراهم می‌آورد، کارکنان را قادر می‌سازد نیازهای خود را تحقق بخشند. در اینجا، مسئلۀ اصلی ایجاد همکاری و تعادل است.
نشانه‌ها و خطاهای سازمانی
نبود این همکاری و تعادل عامل بسیاری از خطاهای سازمانی است و باعث ناکارآمدی سازمان های پایدار می‌شود. دربارۀ بسیاری از خطاهای رفتاری سازمانی ناکارآمد نه آشکارا، بلکه در خفا بحث می‌شود. این سرخوردگی‌ها و برنامه‌های پنهان هستند که بر روحیه، خلاقیت، بهره‌وری و عملکرد در «فرهنگ سکوت» تأثیر می‌گذارند و به مسائل حل‌نشده‌ای منجر می‌شوند که به‌عنوان اعتراض ساکت و خرابکاری ظریف ظاهر می‌شوند.
دو نمونۀ اخیر که به‌وضوح نشان‌دهندۀ «فرهنگ سکوت» هستند، در برگزیت و نتایج بی‌سابقۀ انتخابات ریاست‌جمهوری ایالات متحدۀ آمریکا در سال 2016 مشاهده شده‌اند که در هر دو، نتیجه برخلاف نتیجه‌گیری نظرسنجی مردمی بود. اگر نتیجه‌گیری متفاوتی از اصول مردم‌شناسی و رفتار سازمانی وجود داشته باشد، برای رفع این مشکل به همکاری، مشاهدۀ مشارکتی، استفاده از هر دو عناصر انسانی و علمی و آزمایش و نمونه‌سازی نیاز است.
مطالعات موردی سازمان های پایدار
در زمینه‌ای دیگر، اگر به‌طور مؤثری انجام نشود، دوست خواهیم داشت مانند نوکیا به کار خود پایان دهیم. همان‌طورکه مدیر این شرکت سازندۀ گوشی تلفن‌همراه اظهار کرد «ما تمام کار‌ها را به‌درستی انجام دادیم»، این کار بدون دیدگاه انسان‌شناسانه و در محدودۀ بازی قدیمی و خارج از همگام‌سازی با واقعیت انجام شد.
وقتی سازمانی به حالت پیش‌فرض «تصورناپذیر» می‌رود، بازهم فکر می‌کند؛ اما فقط در زمینۀ قدیمی خود. زمانی‌که تغییر اتفاق می‌افتد، این سازمان ارتباط و شرایط مطلوب خود را از دست می‌دهد. درمقابل، اپل ثابت کرد خود را در تغییر و ایجاد موفقیت حیرت‌انگیز ازطریق ذهنیت «ایجاد سبک زندگی و نه اسباب‌بازی و جمع‌کردن مردم درکنار یکدیگر» قرار داده است.
نستله، غول موادغذایی با بیش از 100 سال سابقه، روی «بیشتر از غذا، این مادۀ غذایی است» تمرکز کرده است. این ویژگی آن‌ها را قادر می‌سازد با ارزش‌آفرینی برای مشتریان خود و پرداختن به تجربۀ مشتری به‌معنای وسیع‌تر، به موفقیت بلندمدت دست یابند. بنابراین، سازمان جدید «انسان‌شناسی» قرن بیست‌و‌یکم باید محیط کسبوکار را برای کارمندان خود فراهم آورد تا بتوانند در پرداختن به مسائل اجتماعی سهیم باشند و از این طریق درآمد کسب کنند. این کار با داشتن ساختار درست آغاز می‌شود.
هدایت و حرکت رو‌به‌جلو در سازمان های پایدار
برای حرکت در روشنی چشم‌انداز در حال تغییر، باید داستان و استراتژی و سیستم خود را اصلاح کنیم تا با استفاده از مدل‌های دقیق ذهنی و کسبوکار پیش رویم که ازنظر انسان‌شناسی با روش‌ها و سلیقه‌ها و فناوری‌های زمانه مطابقت دارند. ما باید همۀ جنبه‌های فرهنگ، رهبری، ساختار، فرایند و استعدادهای موجود در سازمان را ازطریق بینش آنترو بررسی کنیم تا از قبل فراتر برویم.
چنین شرکت‌هایی با طراحی سازگار و چابک می‌شوند. آن‌ها این طراحی تفکر سیستمی را در ساختار سازمان وارد می‌كنند كه به‌عنوان سیستم سایبرنتیک برنامه‌ریزی شده است تا به‌طور مداوم فرصت‌ها را برای ماندن در آینده مشاهده كند.
تغییردادن
برای طراحی چنین سازمانی، فرهنگ، رهبری، ساختار، فرایند و ابعاد استعداد باید همگام شوند تا ارزش واقعی ایجاد شود. از دیدگاه انسان‌شناسی، درنهایت کسبوکار یک هدف واحد دارد؛ یعنی برای ایجاد تجربۀ کاربری عالی، اگر همه فقط یک کار را انجام دهند، همه‌چیز در جای خود قرار می‌گیرند. هنگامی‌که ازطریق بینش انسان‌شناسی پیاده‌سازی می‌کنیم، می‌توانیم از سازمان های پایدار یکپارچه به آنترو با تغییر منعکس‌شده در شکل 3 انتقال یابیم.
نقطۀ شروع سازمان های پایدار
ما باید این کار را به‌کمک طراحی به‌جای استفاده از انسان‌شناسی و مردم‌شناسی و شروع با درک واقعیت انجام دهیم.
یکی از راه‌های خوب آنترو، استفاده از تفکر طراحی است. اصول تفکر در طراحی باعث شده‌اند شرکت‌ها به بازیکنانی در کلاس جهانی تبدیل شوند و شرکات‌هایی مانند اوبر و AirBnB و تسلا یک‌شبه به موفقیت برسند؛ در‌حالی‌که شرکت‌هایی مانند SAP، P&G، تویوتا، گوگل و اپل در آغاز راه قرار دارند. اصول اساسی تفکر طراحی مطلوب‌بودن و ممکن‌بودن و قابلیت دوام هستند که در شکل 4 نشان داده شده‌اند.
همان‌طورکه در شکل 5 نشان داده شده است، اولین گام به‌سمت مطلوبیت، دستیابی به تناسب بین طراحی محصول و واقعیت استفاده‌پذیرنبودن کاربر چه پیدا و چه پنهان، ازطریق کشف مبتنی‌بر مردم‌شناسی است.
این کار با توجه‌کردن و مشاهدۀ سیگنال‌های کاربر به صورت فراتر از تحقیقات معمولی مشتری انجام می‌شود. سپس، تجربۀ کاربر را درزمینۀ این نیازهای برآورده‌نشده طراحی می‌کنیم. به‌گفتۀ استیو جابز، «مشتریان نمی‌دانند چه می‌خواهند» كه این امر نوعی پارادوكس به‌نظر می‌رسد. آنچه باید در ذهن داشته باشید، این است که مشتریان نیازهای ناخودآگاه دارند که باید کشف شوند.
طراحی تجربه سازمان های پایدار در سه سطح انجام می‌شود:
سطح استراتژیک: تجربه‌ای معنی‌دار ایجاد کنید؛
سطح تعاملی: تجربه‌ای کاربردی ایجاد کنید؛
سطح احساسی: تجربه‌ای خوشحال‌کننده ایجاد کنید.
لری پیج و سرگی برین، بنیان‌گذاران گوگل، کاملاً جست‌وجو کردند تا مشکلات عمیق موتورهای جست‌وجوگر را برطرف کنند و مدل درآمدی‌ای دراختیار کاربران قرار دهند که با ارائۀ تبلیغات اتفاقی منطبق با جست‌وجوی آن‌ها، تجربۀ کاربر را بهبود بخشند. آن‌ها باهم همکاری كردند كه مشكل عمدۀ كاربر را با مدل درآمدی بزرگ حل کنند که نتیجه‌اش طراحی مطلوب و امکان‌پذیر و عملی است.
واقعیت این است، نه آنچه فکر می‌کنیم
اگرچه ابزارها و فرایندها متفاوت هستند،سازمان های پایدار طراحی تفکر اصول مشترکی در کار دارند. این کار با تعریف واقعیت کاربر به روشی که دنیای خود را می‌بیند و حس و تجربه می‌کند و یافتن راه‌حل‌هایی برای نیازهای برآورده‌نشدۀ آن‌ها برای ایجاد تجربۀ کاربری مطلوب آغاز می‌شود. در کمال تعجب، اکثر شرکت‌ها درمقابل تجربۀ کاربری موفق، روی تسهیلات داخلی و کارایی تمرکز می‌کنند.
شرکت‌ها باید درون‌گرایی را با انسان‌شناسی متعادل کنند تا با استفاده از شیوه‌های انسان‌شناسی در کسبوکار و طراحی محصول، عملکرد مطلوبی ارائه دهند.
سخن آخر
با انعکاس اظهارات مدیر ارشد اجرایی كه در مقالۀ قبلی ذکر شده است، تأثیر ممکن را بدون ساختار یا چهارچوب مناسب مبتنی‌بر انسان‌شناسی تصور كنید:
1. «حتی یک میمون می‌تواند آن مکان را مدیریت کند!»: ممکن است بهترین نتیجه آزمایش اجتماعی آر. جی. استفنسون باشد که در دهۀ 1920 به «پنج میمون و نردبان» استنتاج شده است؛ جایی‌که در آن پاسخ معمول به پرسش‌های چالش‌برانگیز ممکن است «همیشه این‌گونه انجام شده است» باشد؛
2. «آتش‌زدن مدیر یا شغل شما روی خط قرار دارد!»: دوباره ممکن است رفتارهای سازمانی به رعایت‌نشدن خطر منجر و نبود ابتکار عمل غالب شود؛ دقیقاً مانند «ملخ در کوزه»؛
3. «درحقیقت، من بزرگ‌ترین ریسک برای شرکت هستم؛ زیرا جانشینی ندارم!»: به‌‌طورمشابه، ممکن است منطقه‌ای راحت ایجاد شود و برخلاف نوکیا که گفت «همه‌چیز را به‌درستی انجام می‌دهیم» و بیشتر مانند «قورباغه در آب‌جوش». نظر شما در این باره چیست؟ لطفاً ایده‌های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
Leaderonomics
