ایران، مدیر خوب میخواهد
بهروش به معنی بهترین روش است که در این مقاله ایران مدیر این واژه را معادل بهترین روش یادگیری و توسعه فردی به کار می‌برم. می‌توانم تصور كنم كه بچه‌ها با دیدن عنوان این مقاله چقدر خوشحال می‌شوند و می‌خواهند از انجام هرگونه تمرین در چیزی که در حال یادگیری آن هستند دست بکشند.
برای روشن‌تر شدن موضوع باید بگویم هرچه در یک کار تمرین بیشتری داشته باشید مهارت بیشتری کسب می‌کنید اما اگر شما آن کار را درست تمرین نکنید، چه می‌شود؟
بدیهی است، در نهایت، کاری ناقص را به شکل بی نقص انجام می‌دهید، درست است؟ مطمئنم که همه گلف بازان با این جمله موافق خواهند بود.
زمانی که تمرین گلف را به شیوه‌ی نادرست آغاز کنید، خلاص شدن از آن کار سختی است. هربار خواهید دید که کار اشتباه را تکرار می‌کنید و بهروش کار را هنوز نیافته اید.
تمرین کردن برای بهروش ، عادات شما را شکل میدهد
شغل شما هم همین است. عادت می‌کنید. عادت های خوب یا بد. عاداتی که در نتیجه سال‌ها تمرین شکل گرفته‌اند، به راحتی ترک نمی‌شوند حتی اگر عادات بدی باشد.
برای مثال، بعضی از ما عادت داریم همه‌چیز را با یک بهانه به تأخیر بیندازیم و هربار هم موفق می‌شویم. و فکر می‌کنیم ایرادی ندارد چون تحت فشار بهتر کار می‌کنیم.
چه می‌شود اگر راه دیگری وجود داشته باشد که بتوانید کار بهتری انجام دهید؟
بهروش در این مورد چنین است که یک جدول زمانی داشته باشید و یادداشت کنید وخودتان را تحت فشار بگذارید هرچه سریعتر کار را ارائه دهید؟
اما از آنجا که تمرین کرده‌ایم کارها را به آخرین لحظه موکول کنیم و از زیر آن شانه خالی کنیم، همچنان به انجام این کار ادامه می‌دهیم. اینجاست که تمرین ممکن است باعث شود کار ناقصی را یاد بگیریم.
حالت دیگر زمانی است که افراد در فرهنگ خودشان به یک شیوه کار می‌کنند و سپس در فرهنگ دیگر به مشکل برمی‌خورند؛ یعنی بهروش در فرهنگ‌ها متفاوت است.
من این موضوع را در افرادی می‌‌بینم که از شرکت‌های کوچک و متوسط به شرکت‌های چند ملیتی می‌روند یا بالعکس. این امر در صنایع نیز صدق می‌کند برای مثال رفتن از شرکت فناوری اطلاعات (IT) به یک شرکت تولیدی.
آنچه ما تمرین کرده‌ایم و در محیط کاری قبلی برای ما بهروش بوده و موفقیت به ارمغان آورده، لزوماً در محیط جدید جواب نمی‌دهد.
یک مثال: وقتی در زمینه فناوری اطلاعات در یک محیط تولیدی کار می‌کردم، خیلی مهم بود تصمیماتی که میگیرم توسط رییسم تأیید شوند تا از خطر تناقض با تصمیمات دیگر جلوگیری کند.
اما وقتی به شرکت فناوری اطلاعات منتقل شدم، شرایط متفاوت بود. در واقع، اگر سعی می‌کردم تصمیماتم را با رییسم در میان بگذارم ناراحت می‌شد. بنابراین بهروش ها با هم متفاوتند؛ آنچه در یک زمینه جواب می-دهد در زمینه دیگر جواب نمی‌دهد.
حتی در داخل یک شرکت هم این اتفاق می‌افتد. با یکی از مشتریان درباره کارمندی حرف میزدم که یک فرد بی‌نظیر بود، اما بعد از اینکه به مقام مدیریت ترفیع گرفت، بهره‌وری او کاهش یافت و بهروش را گم کرد.
حدس بزنید چه شد؟ او دقیقاً همان کاری را انجام میداد که قبلاً در آن خوب بود یا تمرین کرده بود.
آنچه افراد او را به خاطرش می‌شناختند یا بابت آن کار به او ترفیع دادند، اکنون چیزی است که باید برای موفقیت انجام دهد. او باید هرچیزی که قبلا تمرین می‌کرده فراموش کند. پس بهروش ها نه تنها در مکان‌ها بلکه در پست‌های گوناگون نیز فرق می‌کنند
یادگیری رویه‌های جدید؛ رسیدن به بهروش
اینجاست که یادگیری کاری باید روی این نوع انتقال نقش‌ها تمرکز کند جایی که یک نیاز واقعی برای شکستن یک شیوه قدیمی در انجام کارها احساس می‌شود.
یکی از بهترین راه‌ها این است که رهبران به تدریس این موضوع بپردازند.
از این گذشته، رهبران شرکت همه چیز شرکت را می‌دانند، بنابراین باید آن را به افراد جدیدی که ممکن است از این همه چیز آگاهی نداشته باشند، آموزش دهند.
این به این دلیل نیست که افراد جدید بی‌کفایت هستند، بلکه به این دلیل است که آنچه قبلا برایشان جواب می‌داده دیگر جواب نمی‌دهد.
برای همین، معتقدم یادگیری می‌تواند این شکاف را پر کند.
رهبران بهروش یادگیری و توسعه باید زمان بیشتری را برای یادگیری این دانش داخلی در برنامه درسی آموزشی خود صرف کنند. ترجیحاً دیجیتالی باشد، به گونه‌ای که در دسترس همه باشد.
این یک گام مهم است که غالباً هنگام تغییر شغل نادیده گرفته می‌شود. ما فرض می‌کنیم همه می‌دانند که چگونه یک جلسه را برگزار کنند، اما بین شیوه‌های یک شرکت با شرکت دیگر تفاوت‌هایی وجود دارد.
وقتی افراد را وارد یک شرکت می‌کنیم، اغلب فقط به آنها می‌گوییم چگونه وارد سیستم شوند و چطور درخواست مرخصی بدهند یا به آنها نشان می‌دهیم که سیاست‌های منابع انسانی و غیره را از کجا می‌توانند متوجه شوند.
متأسفانه، وقت نمی‌گذاریم تا یاد بدهیم، چگونه افراد در نحوه‌ی انجام کارها در آن شرکت خاص از افراد باتجربه سرعت بیشتری پیدا کنند.
فرض می‌کنیم که آنها بیشتر چیزها را می‌دانند. آنها قبلاً خوب بوده‌اند و تجربه زیادی را در انجام کارهایی که قبلاً انجام می‌دادند دارند. اما آیا این کاری است که آنها در اینجا هم باید انجام دهند؟
مسئله نوآوری شیوه‌های جدید نیست. بلکه مسئله این است که یک رویه قدیمی همیشه با گذشت زمان و در یک وضعیت جدید بهروش نیست و جواب نمی‌دهد.
داشتن محیطی که یادگیری روش‌های جدید را تسهیل می‌کند مهم است. پیدا کردن بهترین رویه مهم نیست. بلکه دانستن اینکه آن رویه همیشه عالی نیست هم مهم است.
چگونه می‌توانیم بهروش را پیدا کنیم؟
بهروش چیست؟ بهروش به معنای کارآمدترین روش برای انجام کار است.
اکثر بهترین رویه‌ها در یک وضعیت خاص «بهترین» هستند، و برای همه شرایط صدق نمی‌کنند. پس چرا فرض می‌کنیم که آنها برای ما جواب می‌دهند؟
وقتی گوگل مفهوم «دفاتر باز» را آغاز کرد، همه شگفت‌زده شدند که چقدر عالی است و چقدر برای عملکرد عالی فوق العاده ست. بسیاری از شرکت‌ها از آن به عنوان «بهترین رویه» نام بردند.
با این حال، امروز ما می‌دانیم که دفاتر باز برای همکاری و خلاقیت خوب هستند اما برای بهره‌وری چنین نیستند.
در محیط‌های خاص، اگر تمرکز به جای همکاری بر روی بهره‌وری باشد، ممکن است آن چیزی که شما در آن محیط نیاز دارید نباشد.اگر الون ماسک بهترین روش‌ها را تکرار می‌کرد، امروز موشک‌های قابل استفاده مجدد ارزانتری نداشتیم.
اگر مدت‌ها پیش صنعت نرم افزار از بهترین شیوه‌ها پیروی می‌کرد، ما از نرم افزار اختصاصی برخوردار نبودیم.از این رو، نباید فکر کنیم که بهترین رویه همان «بهترین رویه همیشگی» است. در عوض، باید آن را رویه‌ای بدانیم که گاهی خوب است.
آیا بهروش هامهم هستند؟
بله. آنها معیار خوبی هستند و باعث می‌شوند اطمینان حاصل کنیم کاری که انجام می‌دهیم به همان اندازه که دیگران فکر می‌کنند باید خوب باشد، خوب است. همچنین برای تسریع یادگیری در یک سازمان خوب است.
کنار گذاشتن آنچه در حال حاضر بهترین روش یا فرهنگ در یک شرکت است خوب است.
بهترین شیوه‌های شرکت را به دست بیاورید و آن را در اختیار همه قرار دهید. این گونه یادگیری به یک سلاح راهبردی تبدیل می‌شود.
اما می‌دانیم که در دنیای امروز ما چابک هستیم و شیوه‌های ما نیز باید چابک باشد. بنابراین، بهترین شیوه‌ها باید به طور مداوم تجدید شوند. بهترین شیوه‌های دیروز بهترین شیوه‌های امروز نیست، چه رسد به فردا.
مایک میات، نویسنده‌ی رهبری هک، خیلی عالی گفته است. او از اصطلاح «رویه های بعدی» برای تغییر جهت افراد برای تفکر رو به جلو استفاده می‌کند.
رویه‌ها را کنار هم قرار دهید.
کلید اصلی، استفاده از فرهنگ فراموش کردن و بازیادگیری است اینکه تنها به بهترین رویه‌ها تکیه نکنید و به طور مداوم به دنبال بهبود آنها باشید.
برای این منظور، به روشی نیاز دارید تا همه افراد سازمان را در کنار شما قرار بگیرند.
شما به اکوسیستم یادگیری نیاز دارید تا از بهترین رویه‌های درحال تکامل حمایت کنید. از بهترین فروشنده-تان بخواهید به بقیه کارکنان یاد دهد چه چیزی جواب میدهد و چه چیزی اکنون بهترین رویه است. از بهترین مدیرتان بخواهید به بقیه مدیران آموزش دهد چطور یک جلسه‌ی موفق را برگزار کنند.سپس، به افراد اجازه دهید آنچه می تواند بهتر باشد را آزمایش کنند.
سپس، بهروش جدید را یاد بگیرید و دوباره آن را به دیگران یاد دهید. به این ترتیب، به طور پیوسته تکامل پیدا می‌کنید. شما هرگز به نقطه‌ی «بهترین رویه» نهایی نمی‌رسید، زیرا محیط به تکامل ادامه خواهد داد.
سخن آخر
با تکامل شرکت‌ها، ما باید بر روی یک چیز تمرکز کنیم. ما در تلاشیم تا کاری را بهتر و کارآمدتر انجام بدهیم. برای این کار، بهترین رویه‌ها نقطه شروع خوبی هستند، اما قطعاً نقطه پایانی نیستند.
بهترین رویه‌ها باعث می‌شوند سریعتر کار را شروع کنیم به طوری که بدانیم چطور پیش برویم اما نباید فکر کنیم که آنها «بهترین رویه های همیشگی» هستند. اگر همیشه از آنها استفاده کنیم به جایی می‌رسیم که دیگر به تمرین تبدیل می‌شود.
در عوض، بر روی این تمرکز کنید که چطور با یک رویه جدید می‌توانید به رویه بهتری برسید و بدانید که هیچ چیزی با عنوان «بی نقص» وجود ندارد. نظر شما در این باره چیست؟ لطفاً تجربه‌های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
Leaderonomics
