ایران، مدیر خوب می‌خواهد
مدیریت تحول یکی از مسئولیت‌های مهم هر مدیری است. شما اگر هرگونه تاکتیک بازاریابی امتحان شده و واقعی را استفاده کنید بازهم غیرموثر است چراکه زمستان در راه است. هر روزه درباره چگونگی ایجاد تغییر در زندگی، نکاتی را می‌شنویم. شما به‌منظور موفقیت در تجارت، باید سریع و چابک باشید. مطمئناً، همه این نکات از نظر تئوری، موثر و منطقی است، اما در کاربرد عملی، در مورد تغییر در نحوه انجام کار یا خدمت به مشتریان، کمترین تغییر و تحول را می‌بینید. طبق گفته مکنزی، 70% از برنامه‌های مربوط به تغییر، در رسیدن به اهداف ناکام هستند که این ناکامی عمدتاً به دلیل مقاومت کارکنان در برابر تغییر و عدم حمایت مدیریت است.
بله!
این بدان معنا نیست که کارمندان اشتباه می‌کنند، بلکه آن‌ها فاقد درک و پذیرش این مسئله هستند.
به‌عنوان یک رهبر، مسئولیت شما هدایت تیمتان از طریق تمرکز بر نتیجه نهایی و کمک به ایجاد حس راحتی و پذیرش است. خبر خوب این است که تعداد زیادی روش برای مدیریت تحول وجود دارد که شما می‌توانید آن‌ها را اتخاذ و با کسب و کار خود سازگار کنید.
قبل از ادامه دادن مقاله اگر اطلاعات کافی در زمینه مدیریت ندارید بهتر است مقاله «تعریف مدیریت و آشنایی با وظایف مدیریت» را مطالعه نمایید.
در این مقاله، ایران مدیر مدل‌ها و ابزارهای کلیدی مدیریت تحول را با شما به اشتراک خواهد گذاشت و شما خواهید دید چگونه می‌توانید از یک شکست دیگر جلوگیری کنید.
مدیریت تحول چیست؟
مدیریت تحول ، رویکرد سیستماتیک استفاده از افراد درون‌سازمانی‌تان برای به حداقل رساندن مقاومت و اثرگذاری بر تغییر سازمانی است.
بله، ابزارها و مدل‌هایی وجود دارند که در ادامه به آن می‌پردازیم، اما باید بدانید که در هسته هر برنامه مدیریت تحول قوی، افراد و کارکنان شما قرار دارند، پس آن‌ها هستند که باید این تغییرات را بپذیرند.
اگر شما همچنان به کارمندان اجازه مقاومت در برابر تغییر را بدهید و از تغییرات حمایت نکنید، تلاش‌های شما بی‌اثر خواهد بود و هیچ نوع تغییری مفید نخواهد بود.
4 مدل مدیریت تحول متداول
نیازی به غبارروبی کتاب‌های قدیمی درسی دانشکده مدیرتتان نیست. در اینجا 4 مدل برتر که معمولاً هنگام تحقیق در مورد چگونگی مدیریت تحول به آن‌ها اشاره می‌شود، آورده شده است.
1. مدل یخ‌زدایی تغییر، یخ‌زدن مجدد از کورت لوین (Kurt Lewin)
یک تکه یخ را تصور کنید. مدل یخ‌زدایی تغییر (یخ‌زدن مجدد کورت لوین)، دقیقاً همان چیزی است که به نظر می‌رسد:
- یخ‌زدایی
- تغییر
- یخ‌زدن مجدد
ظاهراً به نظر می‌رسد، ساده انگارانه‌ترین مدل است ولی در آن نکات زیادی برای ارائه وجود دارد. در مرحله یخ‌زدایی، شما اساساً در حال شکستن روش فعلی انجام امور تجاری و توجه به آنچه باید تغییر کند، هستید.
در این مرحله، کسب بازخورد دوطرفه از آنچه باید تغییر کند بسیار مهم است. (در مقابل منحصراً از بالا به پایین).
پس از فهمیدن نیاز به تغییر، جمع‌آوری سهامداران اصلی برای اجرای این طرح، ضروری است. هنگامی که همگی پذیرفتند، یخ‌زدن مجدد به این معناست که این تغییر نهادینه شده و به طور مداوم با شیوه جدید مورد استفاده قرار می‌گیرد.
طبق تجربه ما، این مدل، بیشتر بر روی فرایند تمرکز می‌کند تا بر روی افراد. اگر شما یک تیم کوچک‌تر با احساسات کمتر برای مدیریت دارید این مدل می‌تواند گزینه خوبی باشد.
2. مدل تغییر ادکار (ADKAR)
مدل ادکار، جنبه انسانی مدیریت تحول را تجزیه می‌کند. ایده آن این است که شما باید با تمرکز زیاد بر روی افراد درون شرکت خود کار کنید.
آگاهی: در اینجا، هدف، یادگیری نکات تجاری برای تغییر است. در پایان این مرحله، همه باید این مسئله را بپذیرند.
تمایل: این طرح از این جهت مورد توجه است که همه را درگیر و مشتاق به شرکت در تغییر سازد. بعد از اینکه شما پذیرش کامل را از طرف کارکنانتان دیدید، مرحله بعد، اندازه‌گیری است.
دانش: در این مرحله، شما در حال تلاش برای درک چگونگی تغییر هستید. این می‌تواند به‌صورت یک آموزش رسمی یا مربیگری نفر به نفر باشد، بنابراین افراد متأثر از تغییر، احساس می‌کنند برای انجام آن آماده هستند.
توانایی: شما باید روی چگونگی اجرای تغییر در سطح عملکرد مورد نیاز تمرکز کنید. دانستن مهارت‌های شغلی برای شروع لازم است، افراد درگیر، باید در مراحل اولیه پشتیبانی شوند تا اطمینان حاصل شود که آن‌ها قادر به تغییر هستند.
تقویت: در آخر شما باید تغییر را حفظ کنید. این مرحله نهایی اغلب از دست رفته است. یک سازمان برای جلوگیری از بازگشت کارمندان به روش قدیمی، باید تغییرات را به‌طور مداوم تقویت کند.
برخلاف مدل لوین، این مدل روی افراد حاشیه‌ای تمرکز می‌کند. اگر شما یک تیم بزرگتر یا مشکل پیچیده‌تری دارید که می‌خواهید حلش کنید، این مدل، یک رویکرد خوب برای حل مسئله محسوب می‌شود.
3. مدل تغییر 8 مرحله‌ایی کاتر (Kotter)
در سال 1995، کتاب «هدایت تغییر» جان کاتر، استاد دانشگاه بیزینس هاروارد، 8 مرحله ارائه می‌دهد که همه شرکت‌ها باید برای دیدن مدیریت تحول موثر، آن را طی کنند.
1. ایجاد فوریت از طریق گفتگوی آزاد باعث می‌شود که دیگران در این سازمان به همان اندازه شما خواستار تغییر باشند.
2. ائتلاف قدرتمندی از عوامل تغییر را در سازمان خود تشکیل دهید. این می‌تواند فراتر از رهبری و مدیریت باشد.
3. برای تقویت دلیل پشت پرده و استراتژی رسیدن به نتیجه نهایی، چشم‌انداز ایجاد کنید.
4.برای کاهش نگرانی تیم و تقویت دلیل، به‌طور منظم با این چشم‌انداز ارتباط برقرار کنید.
5.برای هموارکردن مسیر جهت رخ دادن تغییرات مورد نیاز، موانع را برطرف کنید.
6.برای حفظ اخلاق و نشان دادن تیمی که در مسیر درست حرکت می‌کند، هدف‌های کوتاه‌مدت ایجاد کنید.
7.این تغییرات را به‌وسیله تجزیه و تحلیل آنچه خوب پیش رفت و آنچه خوب پیش نرفت در هدف‌های کوتاه مدت خود برای حفظ فشار جهت رسیدن به نتیجه نهایی دلخواه، ایجاد کنید.
8.تغییرات در فرهنگ ها و رفتار سازمانی را به‌عنوان روال عملیاتی استاندارد تثبیت کنید. لزوم و پذیرفتن آن را که بخشی از فرهنگ شرکت شماست تقویت کنید.
4. مدل GSD کیم اسکات (Kim Scott)
شاید این مدل هنوز عادی نباشد، اما به‌زودی خواهد بود، پس ممکن است شما نیز از منحنی جلو بیفتید! کیم اسکات مدل GSD (کارها را انجام دهید) را در کتاب پرفروش خود، به نام «گرایش رادیکال» توضیح می‌دهد، که آن روندی از مراحل زیر است:
1. گوش دادن: به ایده‌های تیم خود گوش دهید و فرهنگ گوش دادن را به‌وجود آورید.
2. روشن‌سازی: قبل از اینکه همه فرصتی برای درک سودمندی بالقوه خود داشته باشند، مطمئن شوید که این ایده‌ها تخریب نمی‌شوند.
3. مباحثه: محیطی را ایجاد کنید که در آن بحث کردن مفید باشد و حتی ایده‌ها را بهتر کند.
4. تصمیم‌گیری: ایده‌هایی را انتخاب کنید که به بهترین نحو مسئله را حل کند.
5. متقاعد کردن: از آنجا که همه در مراحل گوش دادن، روشن‌سازی بحث و تصمیم‌گیری درگیر نبودند، شما باید به‌طور موثر با افراد دیگر ارتباط برقرار کنید چرا که تصمیم گرفته شده را همگی باید اجرا کنند.
6. اجرا: اجرای ایده
7. یادگیری: از نتایج یاد بگیرید، آیا شما کار درست را انجام داده‌اید یا نه و کل روند را دوباره شروع کنید.
افراد آنچه را در ایجادش کمک کرده باشند، می‌پذیرند و مدل GSD کیم اسکات چارچوبی را برای تحقق این امر فراهم می‌کند. در حال حاضر مدل‌های زیادی نسبت به این چهار مدل برای شما وجود دارند تا انتخاب کنید، اما بدانید که تنها یک مدل مناسب که به بهترین وجه با سازمان شما متناسب باشد، ممکن است وجود نداشته باشد.
برنامه مدیریت تحول در عمل
در زیر با یک مثال واقعی از چگونگی دست‌یابی تیم به یک تغییر اساسی و گام‌هایی که ما برای مدیریت تحول در جهت اطمینان از اینکه همه در یک صحنه هستند و در یک جهت حرکت می‌کنند، برداشتیم، آورده شده است.
گام 1: تعیین کنید برای تغییر و ساخت پیام چه چیزهایی نیاز است
در طی دوره 3 ماهه،IMPACT نمایندگی سازمانمان را به‌طور کامل بازسازی کرد. در ماه مارس، تیم نمایندگی ما شبیه شکل زیر بود: برای اولین بار در طی چندین سال گذشته، همه کارکنان نمی‌توانستند آینده‌ای برای خود در IMPACT ببینند.
برخی نمی‌دانستند چه خبر بود یا چرا برخی تصمیمات خاص گرفته شده است. در جلسه تیم رهبری در فوریه، ما ساعت‌ها بحث کردیم که چرا بعضی در شرکت این گونه احساس می‌کنند.
بعد از چندین ایده، همه ما مصمم شدیم که یکی از مناطقی که باید روی آن تمرکز کنیم، ساختارمان است. ما مدیران خود را برای شکست در مسئولیت‌های رقابتی تنظیم می‌کردیم و با انجام این کار، برقراری ارتباط موثر با تیم‌هایشان، مربیگری در مشاغلشان و اطمینان از دیدن آینده خودشان در IMPACT را برای آن‌ها بسیار دشوار کردیم.
افرادی که در این زمینه بهتر عمل کردند در زمینه‌های دیگر مثل نتایج و حفظ مشتری کارکرد خوبی نداشتند. این یک مسئله عظیم بود که باید فوراً حل می‌شد. این جلسه تیم رهبری آغاز یک گام در برنامه مدیریت تغییرمان بود.
نکاتی که برای تغییر و ایجاد پیام لازم است را تعیین کنید.
در جلسه همه جانبه ماهانه بعد از جلسه تیم رهبری، مدیرعامل ما باب رافولو، دلیل این تصمیم را که نیاز به تغییر ساختار داریم، توضیح داد. او نتایج نظرسنجی، روند فکری ما و هرآنچه که منجر به گفتگو می‌شود را توضیح داد. سپس، او توضیح داد که ما از ساختار فعلیمان بزرگتر شده‌ایم. برای بهبود این وضعیت، ما نیاز به ایجاد ساختاری داریم که بتوان به آن استناد کرد. کاشت بذر برای تغییر فقط اولین مرحله است. بعد از این مرحله، می‌دانستیم که ترس و سردرگمی وجود خواهد داشت، بنابراین ما باید روی مرحله 2 کار می‌کردیم.
گام 2: ذینفعان خود و نحوه مدیریت آن‌ها را مشخص کنید
ما می‌دانستیم که اگر این ایده، یه روند از بالا به پایین باشد، تغییر ساختار به‌طور کامل و مدیریت تحول خوب پیش نخواهد رفت. ما به کمک و ائتلاف دیگر کارکنان برای رهایی یافتن از آن احتیاج داشتیم. بااین‌حال، تک تک افراد لازم نیست که تک تک جزئیات آنچه رخ داده را بدانند.
درحالی‌که همه تیم‌ها درگیر بودند، بیشتر افراد بر کارهایی که آن‌ها به‌صورت شخصی و روزانه انجام می‌دادند و همچنین در رابطه با نحوه کار آن‌ها با تیم‌های دیگر متمرکز شده بودند.
برای روشن و واضح نگه داشتن ارتباطات و اطمینان از اینکه همه فرصت برای اجرای مرحله بحث مدل کیم اسکات را دارند، ما نیاز به شناسایی ذینفعان در سراسر تیم نمایندگی داریم.
در این مورد، ذینفعان، مدیران تیم‌های ما بودند. اساساً مسئولیت شغلی آن‌ها را تغییر دادیم، بنابراین کار درست این بود که آن‌ها را در این گفتگو وارد کنیم.
اگرچه کمیته ذینفعان ایجاد کردیم، اما آنچه ما نتوانستیم انجام دهیم برداشتن یک قدم به جلو در زمینه ارتباطمان به‌وسیله مدیریت سایر اعضای تیم نمایندگی بود.
ما فقط مدیران خود را درگیر کرده بودیم و بقیه تیم را به‌طور همزمان، ماهانه و همه جانبه به‌روز کردیم. هنگامی‌که ما ذینفعان اصلی را شناسایی کردیم، با هر یک از تیم‌هایشان برای گرفتن بازخورد، فشار برگشتی، نگرانی‌ها و ایده‌ها در مورد تغییر ساختار ملاقات کردیم.
این جلسه‌ها باعث شد بحث شدید و احساسات زیادی در قبال تیم به وجود بیاید و در واقع این جلسه‌ها به ما کمک کردند تا نگرانی‌های تیم را درک کنیم و بهترین راه برای ساخت راهبرد آینده را برای خود ترسیم کنیم.
گام 3: ارتباط سیستماتیک
این قسمت، قسمتی است که در این سناریو اشتباه کردیم. در مرحله اول، ما در جلسه شرکت، یک ایده تخریب زمین را اعلام کردیم. مدیران ما و همه اعضای تیم معتقد نبودند که تغییر ساختار لازم است.
پس از شناسایی ذینفعان اصلی، این مسیری است که اکنون روی آن تمرکز کرده‌ایم:
تیم رهبری/ مدیرعامل (اگر آن یک تصمیم رهبری باشد) با مدیریت سطح بعدی ارتباط برقرار می‌کند که آن‌ها سپس با مدیران خط مقدم ارتباط برقرار می‌کنند و ذینفعان کلیدی که با بقیه تیم ارتباط برقرار می‌کنند.
مدیران می‌توانند با تیم‌هایشان به سبکی که مانوس خواهد بود و ایجاد درک مشترک خواهد کرد، ارتباط برقرار کنند. آن‌ها همچنین می‌توانند به شناسایی موضوعات و نگرانی‌ها کمک کنند، پس همه ما می‌توانیم باهم راه‌حلی ایجاد کنیم.
اگرچه مسیر ما در اینجا کمی آشفته بود، اما به محض دریافت بازخورد تیم، با آنچه ساختار آژانس جدیدمان باید باشد موافقت کردیم. سپس ما برای رسیدن به مدیریت تحول به گام 4 می‌رویم.
گام 4: با گام‌های تدریجی، سازماندهی شوید
در این مرحله، همه می‌دانستند که تغییری در حال وقوع است، اما هیچ‌کس نمی‌دانست چگونه قصد داشتیم تا این اتفاق بیفتد.
این راه‌حلی برای سازماندهی و پذیرش چگونگی مدیریت تحول بود.
اکنون که ما می‌دانستیم ساختار جدید چه خواهد بود، یک طرح پروژه را با گام‌های تدریجی تهیه کرده و توسعه دادیم تا ما را در پایان سه ماه به آنجا برساند.
ویدیویی را درست کردیم که ساختار و برنامه پروژه را برای همه تیم‌ها در جلسه هفتگی‌شان بررسی می‌کرد.
در این مرحله مدیران و ذینفعان اصلی درگیر شدند و برای قسمت‌های مختلف این برنامه پاسخگو بودند. در جلسات همه جانبه‌مان، در ماه اول برخی از بردهای سریع را ترسیم کردیم تا این تیم بتواند احساس کند که پیشرفت بزرگی اتفاق می‌افتد.
این انتخاب مدیران جدید تیم، برای آن تیم‌هایی بود که استراتژیست اصلی‌شان به تیم استراتژی انتقال یافته بود.
سپس در داخل شرکت مصاحبه کردیم و مدیران جدیدمان را در طی 3 هفته پس از اجرایی کردن ابتکارمان انتخاب کردیم که این مسئله برای مدیران جدید و برای تیم نیز هیجان‌انگیز است که ببینند ما اکنون در حال برداشتن قدم‌های بزرگی هستیم.
گام 5: مدیران خود را مجهز کنید تا واکنش عاطفی خود به تغییرات را مهار کنند
داشتن ارتباط عالی و برنامه سفت و سخت یک چیز است، اما تغییر یک چیز دیگر است.
هرکسی به شیوه خودش واکنش نشان می‌دهد، اما آنچه ما در موردش فکر نکردیم، مفهوم منحنی تغییر بود. ما حتی نمی‌دانستیم که این مسئله وجود داشته است.
بعد از اولین جلسه همه جانبه‌مان، افراد را در سراسر منحنی داشتیم. سپس روی مدیران بیشتر تمرکز کردیم. همانطور که روند را طی می‌کردیم، یک درس دیگر را به شیوه‌ای سخت یاد گرفتیم: ما باید سبک ارتباط با کارکنان و مدیریت‌مان را برای هر فرد بر اساس جایی‌که آن‌ها در واکنش به تغییر بودند، تطبیق دهیم.
به‌وسیله ملاقات با اعضای تیم در جایی‌که آن‌ها هستند، مدیران می‌توانند سبک ارتباطات خود را با مربیگری هر یک از اعضای تیم از طریق این فرآیند تطبیق دهند و اجازه دهند تا آن انتقال و تغییر، شخصی‌تر و موثرتر رخ دهد.
توجه: این مشاوره فقط نباید برای مدیران باشد. تیم‌ها مانند نوعی بازی فوتبال راگبی عمل می‌کنند و در گذشته‌نگری تیمشان، یک درک مشترک از این ابزار می‌تواند درک بیشتر و مکالمات قوی‌تر و حل مسئله در تیم را تسهیل کند.
گام 6: مدیریت توسط OKR ها
برای اینکه در دوره سه ماهه متمرکز بمانیم، ما نتایج کلیدی عینی و متناظر (OKRs) را برای تغییر ساختارمان ایجاد کردیم. هدف اساساً، عملی کردن تغییر ساختار بود و ما با ردیابی نقاط عطف از برنامه پروژه‌مان، اندازه‌گیری را انجام دادیم.
در هر صورت، ما تیم را در مورد چگونگی عملکردمان برای رسیدن به اهداف به روز میکنیم و کامل شدن درصد پیشرفت را نشان می‌دهیم تا آن‌ها بتوانند پیشرفت قابل مشاهده ما را ببینند. (ما از نوعی برنامه (7 Geese) به‌عنوان راهی برای بررسی مداوم و سنجش نتایج کلیدی خود استفاده میکنیم.) کارها بسیار زیاد بودند و آن‌ها حق داشتند تا برای انجام آن به رسمیت شناخته شوند. با تجزیه دقیق آنچه باید اتفاق بیافتد، توانستیم تیم را متمرکز و با انگیزه نگه داریم تا به مدیریت تغییر برسیم.
گام 7: به برقراری ارتباط مثل دیوانه‌ها ادامه دهید
همانطور که در گام یک ذکر کردم، بحث در مورد ایده، جداً فقط اولین مرحله است. برای اینکه همه را باانگیزه، سازمان‌مند و مطلع نگه داریم، مجبور شدیم مثل دیوانه‌ها ارتباط برقرار کنیم.
سه نوع برقراری ارتباط وجود دارد که ما روی آن‌ها متمرکز شده‌ایم: انگیزشی، اطلاع‌رسانی و دوطرفه.
ارتباطات انگیزشی ما غالباً از مدیرعامل‌مان می‌آید تا به‌طور مداوم دلیل این تغییرات اساسی را تقویت کند.
ارتباطات اطلاع رسانی از به روزرسانی‌های مربوط به OKRها در جلسات همه جانبه‌مان می‌آید، همچنین فیلم‌های یکبار مصرف از تیمی که در‌حال کار بر روی برنامه پروژه است، روند پیشرفت را به‌روز می‌کند. مهمترین مورد‌ی‌که اکنون بر روی آن بیشتر تمرکز کرده‌ایم، ارتباطات دوطرفه است. ما در این زمینه آرام کارمان را شروع کردیم، اما پس از دریافت بازخورد در بررسی تیم Q2 ، در ماه آخر این انتقال سرعت خود را در این زمینه دو برابر کردیم.
با اطمینان از داشتن ارتباط دوطرفه هماهنگ و منظم، شما مطمئن می‌شوید که این تیم می‌فهمد چه چیزی به اشتراک گذاشته است، اما اگر اختلاف عقیده اساسی یا سوء‌ارتباطی هم وجود داشته باشد آن را می‌آموزید و مورد ملاحظه قرار می‌دهید.
اگرچه من این را به‌عنوان آخرین قدم قرار می‌دهم، اما این بسیار مهم است. ارتباطات باید در سراسر ابتکار عمل شما اتفاق بیافتد اگرنه شما خطر کوتاه آمدن را به جان می‌خرید و به‌طور بالقوه به روحیه افراد شرکت در این فرآیند آسیب رسانده و مدیریت تحول نخواهید داشت.
اگر شما روی 3 نوع ارتباط فوق تمرکز کنید، سریع‌تر و به‌علاوه با یک تیم شادتر به هدفتان خواهید رسید.
تغییر و تحول، گردشی است
دلیل اینکه مدل GSD گیم اسکات را در این مقاله گنجاندم، بیشتر مربوط به فرهنگ شرکتمان است. ما همیشه به دنبال راه‌هایی برای بهبود هستیم و این بدان معناست که همیشه تغییرات زیادی خواهیم داشت.
به‌ندرت، یک آغاز و پایان صریح مثل مدل‌های سنتی‌تر وجود دارد. مطمئن هستم که ما اصطلاحات بیشتری برای به‌دست آوردن ساختار درست خود کشف خواهیم کرد و این اشکالی ندارد.
نکته این است که تغییر واقعاً ثابت است و توسعه مدلی که برای تحول در شغل شما مفید باشد، بهترین روشی است که شما می‌توانید به‌وسیله آن تغییرات افراد را مدیریت کنید و همه را برای موفقیت تنظیم کنید.
به‌عنوان یک رهبر، شما می‌توانید یک مدل یا ترکیبی از مدل‌ها مانند آنچه که ما در مورد IMPACT انجام می‌دهیم را انتخاب کنید تا به سازماندهی موثر و تغییرات پایدار در سازمانتان کمک کند.
سخن آخر
با متحدکردن تیمتان از طریق روش‌های ارتباطی که در بالا ذکر شد، شما می‌توانید به تیمتان قدرت بدهید. تا قادر به انجام فعالیت باشد و به مدیریت تحول تیم افتخار کنید.
تغییر، آسان نیست و به هیچ‌جا نمی‌رسد مگر وقتی شما یک مدل را کشف کنید که برای شرکتتان به بهترین وجه کار کند و شما و تیمتان هیچگونه محدودیتی نداشته باشید.
به نظر شما کدام یک از روش‌های ذکر شده در این مقاله مناسب سازمان شما است؟ آیا مدیران و تیم‌های ایرانی قادر به مدیریت تحول در سازمان هستند؟ نظرات خود را با ما در میان بگذارید.
منبع:
