صفحه اصلی / استراتژی / مکاتب دهگانه استراتژی ، وقتی فرهنگ و قدرت استراتژی های شما را شکل می‌دهند
مکاتب دهگانه استراتژی

مکاتب دهگانه استراتژی ، وقتی فرهنگ و قدرت استراتژی های شما را شکل می‌دهند

مقدمه

مکاتب دهگانه استراتژی همانند مهره‌های بازی شطرنج هستند که هر کدام دارای قدرت و جایگاه متفاوتی هستند و بسته به این که از چه استراتژی برای چیدن مهره‌ها در مقابل حریف استفاده می‌کنیم می‌توانیم پیروزی، شکست یا برابری را برای خودمان رقم بزنیم.

در واقع نتیجه بازی شطرنج وابسته به چیدمان مناسبی از قدرت هر یک از مهره‌ها است. سازمان‌ها نیز همانند بازی شطرنج از افراد، گروه‌ها و ائتلاف‌های گوناگونی تشکیل شده‌اند و هر یک از آن‌ها دارای قدرت و موقعیت‌های مختلفی هستند. سازمان‌ها باید به گونه‌ای این قدرت‌ها را در کنار هم قرار دهند، تا بتوانند همان‌گونه که می‌خواهند پیش بروند.

در این مقاله ایران مدیر دو مکتب دیگر از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی یعنی مکاتب قدرت و فرهنگی را بررسی می‌کند.

مکتب قدرت در میان مکاتب دهگانه استراتژی

مکاتب دهگانه استراتژی و مکتب قدرت

مکتب یادگیری از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی به‌خصوص در نوشته‌های «کویین» و «لیندبلوم» مباحث قدرت و سیاست را درون ادبیات خود وارد کرده است؛ با این حال در سایر مکاتب دهگانه استراتژی این دو موضوع نادیده گرفته شده‌اند.

آنچه در اینجا مکتب قدرت نامیده می‌شود، تشکیل استراتژی را به عنوان یک فرآیند آشکار با تأکید بر قدرت و سیاست برای مذاکره در مورد استراتژی‌هایی که مطلوب ذی‌نفعان گوناگون است، توصیف می‌کند.

ما در اینجا از واژه قدرت برای اِعمال نفوذ استفاده می‌کنیم. این نفوذ فراتر از مباحث اقتصادی صِرف (قدرت اقتصادی موجود در بازارهای رقابتی) است. واژه «قدرت» در این مکتب به جای اصطلاح «سیاست» نیز به کار می‌رود. اصطلاح سیاست در این مکتب به طور وسیعی مورد استفاده قرار گرفته است. از سویی، ما موضع مکتب موقعیت‌یابی را برعکس جلوه داده‌ایم: اگر هدف یک شرکت بازرگانی این باشد که در یک بازار اقتصادی به صورت قانونی رقابت کند، ما اصطلاح سیاست را برای رفتارهایی که در این امر قانونی نیستند، به کار می‌بریم؛ به عبارت دیگر، سیاست یک رفتار غیر قانونی است.

از این رو، سیاست معادل استفاده از قدرت به روش‌هایی غیر از روش‌های اقتصادی است. سیاست می‌تواند با حرکت‌های پنهانی به سمت رقابت مخرب (مانند تشکیل کارتل) و یا اینکه از طریق همکاری‌ها و تشریک مساعی (مانند تشکیل ائتلاف‌ها) صورت گیرد.

همانطور که قبلاً گفته شد، استراتژی‌های عمومی پورتر که در مکتب موقعیت‌یابی از دسته تجویزی مکاتب دهگانه استراتژی مطرح شدند را می‌توان با اندکی تغییر به صورت سیاسی نیز به کار برد. به همین ترتیب، می‌توان از مفاهیم مطرح شده توسط پورتر را در مورد گروه‌های استراتژیک سیاسی و استراتژی‌های عمومی سیاسی به کار برد. می‌توان این‌ کار را انجام داد، زیرا مرز بین اهداف اقتصادی و اهداف سیاسی بسیار مشخص و دقیق است. با این حال، مکتب قدرت از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی می‌تواند جای مکتب موقعیت‌یابی را بگیرد؛ اما تمایزهای چنین جایگاه ساختگی باید در نظر گرفته ‌شود: رفتار واقعی در دو سر این طیف واقع شده است.

روابط قدرت، سازمان را در بر گرفته است. این روابط همچنین می‌تواند به سازمان تزریق شوند؛ بنابراین، ما بین دو شاخه این مکتب تمایز قائل می‌شویم. آنچه که ما آن را قدرت خرد می‌نامیم با استفاده از سیاست‌ها – قدرت قانونی تا قدرت غیر قانونی- در درون یک سازمان و بخصوص درون فرآیند مدیریت استراتژیک آن قرار دارد؛ و آنچه که قدرت کلان نامیده می‌شود؛ استفاده از قدرت به وسیله سازمان است.

برای مثال در مورد قدرت خرد می‌توان به تعارض‌هایی که در هنگام سلب قدرت از یک بخش اتفاق می‌افتد، اشاره کرد. مثالی که برای قدرت کلان می‌توان عنوان کرد این است که سازمانی که در آستانه ورشکستگی است، دولت را برای ضمانت وام‌ تحت فشار قرار می‌دهد. قدرت خرد بر تعارض بین بازیگران داخلی با همکاران خود اشاره دارد که هر یک از این بازیگران به دنبال منافع شخصی خودشان هستند. قدرت کلان سازمان را بدون توجه منافع خود، در تعارض یا همکاری با سایر سازمان‌ها می‌بیند.

در ادبیات مدیریت استراتژیک و بالاخص مکاتب دهگانه استراتژی، نوشته‌های مربوط به مکتب قدرت از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی تا اوایل دهه ۱۹۷۰ نسبتاً کم بوده است. هرچند طی سال‌های اخیر موضوعات از قبیل سرمایه‌گذاری‌های مشترک و ائتلاف‌ها تا حدودی رشد یافته است. قدرت در این زمینه به عنوان نوعی ستون پنجم در نظر گرفته شده است.

هرکسی در مورد این مکتب چیزهایی می‌داند اما محققان به ندرت این مکتب از مکاتب دهگانه استراتژی را مطالعه کرده‌اند.
البته، در عمل دو مفهوم قدرت و سیاست همیشه در سازمان‌ها، بخصوص سازمان‌های بزرگ وجود داشته‌اند؛ با این حال در فرآیند شکل‌گیری استراتژی نقشی نداشته‌اند. زمان زیادی طول کشیده است تا این مکتب از مکاتب دهگانه استراتژی به صورت مکتوب منتشر گردد. نوشته‌هایی در اواخر دهه ۱۹۷۰ مانند کتاب «تشکیل استراتژی: مفاهیم سیاسی» (strategy formulation: political concepts)، مک میلان (MacMillan)، مطالعات برنامه‌ریزی از جنبه سیاسی توسط سارازین (Sarrazin) (1975، ۱۹۷۷، ۱۹۷۸) و تلاش‌های پیتگریو (Pettigrew) (1977) بوِر و دُز (Bower & Doz) (1979) در زمینه تشکیل استراتژی به عنوان یک فرآیند سیاسی منتشر شد. با این حال، زمانی که ما تلاش‌های صورت گرفته در علوم سیاسی در زمینه سیاست‌گذاری را به این مطالعات می‌افزاییم، یک ادبیات وسیع برای این مکتب خواهیم داشت.

در ادامه به مباحث مربوط به این مکتب از مکاتب دهگانه استراتژی خواهیم پرداخت.

ادبیات مکتب قدرت در میان مکاتب دهگانه استراتژی

قدرت خرد

هدف کسانی که در مورد مکتب قدرت از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی مطلب نوشته‌اند این است که مدیریت استراتژیک را با واقعیت موجود در حیات سازمانی آگاه سازند: که سازمان شامل افرادی با رویاها، آرزوها، حسادت‌ها، علایق و ترس‌های مختلفی است. مکتب قدرت از مکاتب دهگانه استراتژی برای مدت‌ها این تصور را داشت که مدیران ارشد به عنوان بازیگران منطقی، استراتژی‌هایی را تدوین می‌کنند و افراد سازمان این استراتژی‌ها را با آغوش باز می‌پذیرند و در جهت اجرای آن‌ها حداکثر تلاش خود را به کار می‌گیرند. در مقابل این دیدگاه، ما تشکیل استراتژی را به عنوان یک فرآیند سیاسی در نظر می‌گیریم؛ بنابراین خود استراتژی‌ را پیش از اینکه مزایای قدرت کلان آن را نتیجه‌گیری کنیم، سیاسی در نظر می‌گیریم.

تشکیل استراتژی به عنوان یک فرآیند سیاسی

در صورتی که فرآیند تشکیل استراتژی را فرآیند برنامه‌ریزی و تحلیل، شناخت و یادگیری در نظر بگیریم. از سویی می‌توانیم این فرآیند را به عنوان فرآیند چانه‌زنی و مصالحه میان افراد، گروه‌ها و ائتلاف‌های متعارض نیز تصور کنیم. با ایجاد هرگونه ابهامی (عدم اطمینان محیطی، اهداف متعارض، ادراکات متنوع، کمبود منابع) مباحث سیاسی مطرح می‌شوند.

بر این اساس، طرفداران این مکتب از مکاتب دهگانه استراتژی بیان می‌کنند که استراتژی‌های تدوین شده باید اجرا شوند، با این حال وجود اهداف متعارض بین افراد و ائتلاف‌های درون سازمان موجب می‌شود که این گونه استراتژی سنجیده و عمدی در مراحل اجرایی خود دچار تحریف‌هایی از سوی اجرا کنندگان آن شود. افراد در سازمان انواع بازی‌های سیاسی را در سازمان‌ها انجام می‌دهند. برخی از این بازی‌های سیاسی در زیر آمده است:

بازی شورش (Insurgency game)

این بازی معمولاً برای مقاومت در برابر صاحبان قدرت و یا اثرگذاری بر تغییر در سازمان انجام می‌گیرد. این بازی دامنه‌ای از اعتراض تا آشوب‌گری دارد. این بازی را کسانی که در سلسله مراتب پایین سازمان حضور دارند و بیشترین فشار ناشی از قدرت قانونی را احساس می‌کنند، انجام می‌دهند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی شورش

بازی ضد شورش (Counterinsurgency game)

این بازی را کسانی انجام می‌دهند که قدرت را در دست دارند و از ابزارهای قانونی (حق صدور دستور) در جهت اِعمال قدرت استفاده می‌کنند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی ضد شورش

بازی حمایتگری (Sponsorship game)

این بازی به منظور ایجاد قدرت و با استفاده از افراد بالا دست صورت می‌گیرد. افراد خود را به کسانی نزدیک می‌کنند که از نظر قدرت در جایگاه بالاتری قرار دارند و خود را به این افراد وفادار می‌سازند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی حمایتگری

بازی تشکیل ائتلاف (Alliance-building game)

این بازی در بین همتایان یعنی کسانی که معمولاً در یک موقعیت قدرتی مشابه هستند صورت می‌گیرد (بین مدیران یا کارشناسان در بخش‌های مختلف یک سازمان). این افراد از طریق مذاکره با یکدیگر، به صورت ضمنی حمایت خود را از یکدیگر به منظور ایجاد پایگاه قدرت در سازمان اعلام می‌دارند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی تشکیل ائتلاف

بازی ایجاد امپراتوری (Empire-building game)

این بازی به وسیله مدیران صف برای ایجاد پایگاه‌های قدرت صورت می‌گیرد. این بازی توسط زیردستان انجام می‌شود.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی ایجاد امپراتوری

بازی بودجه‌بندی (Budgeting game)

این بازی علناً و با قواعد نسبتاً تعریف شده و به منظور ایجاد پایگاه قدرت صورت می‌گیرد؛ این بازی مشابه بازی تشکیل امپراتوری است و با این تفاوت که تفرقه‌انگیز بودن آن کمتر است؛ زیرا در این بازی منابع با اهمیت است و نه موقعیت‌ها یا بخش‌ها و یا موقعیت رقبا.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی بودجه‌بندی

بازی تخصصی (Expertise game)

استفاده غیر قانونی از تخصص برای ایجاد پایگاه‌ قدرت یا از طریق به رخ کشیدن تخصص یا تظاهر به داشتن آن صورت می‌گیرد. متخصصین واقعی با استفاده از مهارت‌ها و دانش فنی، بر منحصر به فرد بودن، ضروری بودن و غیر قابل جایگزین بودن تخصص خود و همچنین انحصاری کردن آن تخصص این بازی را انجام می‌دهند. غیر متخصصان نیز تلاش می‌کنند کار خود را به صورت تخصصی نشان دهند؛ آن را به صورت حرفه‌ای اعلام می‌کنند و اینکه تنها آن‌ها می‌توانند آن‌ تخصص را کنترل کنند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی تخصصی

بازی حکمرانی (Lording game)

این بازی پایگاه قدرت را از طریق قدرت قانونی حکمرانی بر کسانی که این قدرت را ندارند، ایجاد می‌کند. مدیران می‌توانند با استفاده از قدرت رسمی بر زیردستان خود حکمرانی کنند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی حکمرانی

بازی صف در مقابل ستاد (Line versus staff game)

این بازی شبیه به یک رقابت خانوادگی است. این بازی نه فقط برای افزایش قدرت شخصی بلکه برای شکست دادن رقبا نیز به کار گرفته می‌شود. این بازی مدیران صف را که دارای قدرت تصمیم‌گیری رسمی هستند در مقابل مشاوران ستادی به عنوان متخصصان حرفه‌ای، به رقابت وا می‌دارد. هریک از طرفین تمایل دارند که قدرت قانونی را به روش غیرقانونی به دست آورند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی صف در مقابل ستاد

بازی اردوگاه رقیب (Rival camps game)

این بازی به منظور شکست رقیب انجام می‌گیرد. این بازی زمانی اتفاق می‌افتد که بازی‌های تشکیل امپراتوری و تشکیل ائتلاف دو بلوک قدرت را تشکیل دهند. این بازی به عنوان یکی از تفرقه ‌انگیزترین بازی‌ها در نظر گرفته می‌شود. بین واحدهای سازمانی، یا شخصیت‌های رقیب یا بین دو مأموریت رقابتی تعارض به وجود می‌آید.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی اردوگاه رقیب

بازی نامزدهای استراتژیک (Strategic candidates game)

این بازی‌ها بر تغییر سازمانی اثر می‌گذارند. افراد یا گروه‌ها به دنبال ترویج تغییر استراتژیک مطلوب برای سازمان از طریق ابزارهای سیاسی هستند. بازی نامزدهای استراتژیک سایر بازی‌ها مانند بازی شورش، بازی امپراطوری و اردوگاه رقیب با هم ترکیب می‌کند. بسیاری از افراد در درون سازمان مانند تحلیل‌گران سیستم، کارکنان عملیاتی، و حتی مدیران ارشد باید پیش از اینکه به صورت رسمی ارتقا یابند به صورت سیاسی نیز پیشرفت کنند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی نامزدهای استراتژیک

بازی لو دادن خطاکاران (Whistle-blowing game)

عموماً این بازی ساده و مختصر است. همچنین بر تغییر سازمانی اثر می‌گذارد. در این بازی کسانی که در سطوح پایینی سلسله مراتب سازمانی قرار دارند از اطلاعات منحصربه‌فرد برای لو دادن اعمال غیرقانونی سازمان به افراد متنفذ در بیرون از سازمان استفاده می‌کنند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی لو دادن خطاکاران

بازی اصلاح‌طلبان (Young Turks game)

این بازی مخاطره‌آمیزترین بازی در میان بازی‌های دیگر است. گروهی از جوانان اصلاح‌طلب بدون وارد شدن به مراکز قدرت به آن مراکز نزدیک می‌شوند. این افراد به دنبال تغییر استراتژی‌های اولیه سازمان هستند، افراد متخصص اصلی را جابه‌جا کنند، فرهنگ آن را تغییر دهند و آن را از رهبری فعلی‌اش رها سازند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بازی اصلاح‌طلبان

زالد و برگر (Zald & Berger) (1978) جنبش‌های اجتماعی در سازمان‌ها (social movements in organizations) را در سه بخش توصیف می‌کنند. نخست کودتا (Coup) است که به دست گرفتن قدرت از درون اشاره دارد. در این مورد، افرادی که قدرت را در دست گرفته‌اند، بدون اینکه در نظام قدرت تغییری ایجاد شود اهداف را تغییر می‌دهند. در شرکت‌ها این کودتا «جانشینی غیر قابل انتظار» (unexpected succession) نامیده می‌شود.

مکاتب دهگانه استراتژی و کودتا

دوم «شورش» (Insurgency) است که به دنبال تغییر رهبری نیست بلکه به دنبال تغییر برخی از وظایف سازمانی، برنامه‌ها یا تصمیمات کلیدی است.

مکاتب دهگانه استراتژی و شورش

سوم «جنبش‌های مردمی و توده‌ای» (mass move) است که دامنه‌ای از اعتراض تا شورش دارد که در واقع تلاش‌های جمعی برای بیان اعتراضات و نارضایتی‌ها و مخالفت‌ها هستند. این حرکت‌ قابل مشاهده‌تر هستند و مشارکت افراد بیشتری را نسبت به دو جنبش دیگر به همراه دارد.

مکاتب دهگانه استراتژی و جنبش‌های مردمی و توده‌ای

این دیدگاه‌ها ما را از ایده تشکیل استراتژی به عنوان محصول یک معماری منفرد از سوی مدیریت یا یک تیم استراتژی فراتر می‌برد. به جای این، برای تشکیل استراتژی ما با بازیگران گوناگون و ائتلاف‌های بازیگران مختلف که هرکدام منافعی دارند، مواجه هستیم. مکتب قدرت از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی به ما خطر نسبت دادن ایده استراتژی مدیریتی به تیم مدیریت به عنوان یک فرآیند جمعی را هشدار می‌دهد.

علاوه بر این، گروه‌های زیر دست می‌توانند به فرآیندهای تعیین و منحرف کردن استراتژی‌ها وارد شوند؛ بنابراین، مکتب قدرت به درک بهتر نقش افراد سازماندهی و غیرسازماندهی شده در شکل‌دهی یا بازشکل‌دهی رفتار کمک می‌کند. مکتب قدرت پیشنهاد می‌کند که استراتژی‌هایی که از چنین فرآیندهایی ظهور می‌کنند، لزوماً بهینه نیستند. به جای آن، این استراتژی‌ها منافع گروه‌های قدرتمند در سازمان را منعکس می‌کنند.

همانطور که پیش از این گفته شد، تشکیل استراتژی در کسب‌وکارها از فرآیند سیاست‌گذاری در دولت‌ها ناشی می‌شود. در این مورد نیز ادبیات نسبتاً زیادی وجود دارد. بیشتر این ادبیات در مورد سیاست‌های خاص است و خیلی نمی‌تواند به مدیریت استراتژیک کمک کند. در این زمینه نیز تلاش‌هایی مرتبط با کار سایر مکاتب بخصوص مکتب برنامه‌ریزی از دسته تجویزی مکاتب دهگانه استراتژی و تا حدودی مکتب یادگیری (مشابه کارهای لیندبلوم)، مکتب شناختی (مانند تلاش‌های اشتاین ‌برنر) که هر دو از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی هستند انجام شده است؛ اما کارهای مهمی که با مکتب قدرت از مکاتب دهگانه استراتژی نیز مرتبط است، وجود دارد.

شاید معروف‌ترین اثر در این زمینه، «مدل سیاست دولتی» (model of government politics) گراهام آلیسون (Graham Allison) (1971) باشد که بر اساس مطالعات بحران موشکی کشور کوبا بوده است.

در ماه اوت سال ۱۹۶۲، اتحاد جماهیر شوروی اقدام به ساختن سکوهای پرتاب موشک در کشور کوبا کرد. شوروی به بهانه محافظت از کوبا در مقابل حمله آمریکا، موشک‌هایی را در کشور کوبا مستقر کرد. توجیه شوروی از استقرار این موشک‌ها به دلیل وجود کلاهک‌های هسته‌ای کشور آمریکا در بریتانیا، ایتالیا و یونان و به خصوص ترکیه بود. «جان اف کندی» رئیس جمهور آمریکا به محض آگاهی از حضور موشک‌های شوروی در کشور کوبا، به نیروهای نظامی آمریکا آماده باش اعلام کرد.

وی همچنین از «نیکیتا خروشچف» رهبر اتحاد جماهیر شوروی درخواست کرد که موشک‌ها را تحت نظارت سازمان ملل متحد از کشور کوبا خارج کند. با پذیرش این درخواست از سوی اتحاد شوروی، این کشور موشک‌های خود را از کوبا و آمریکا نیز موشک‌های اتمی خود را از خاک ترکیه خارج کرد. در این مطالعه وی به این نتیجه رسید که یک موازنه قدرتی بین این دو کشور صورت گرفت. هریک از این دو کشور از برخی مواضع قدرتی خود کوتاه آمدند و قدرت نظامی خود را به گونه‌ای توزیع کردند.

مکاتب دهگانه استراتژی و پرتاب موشک

این مدل جامع‌ترین تشریح در مورد سیاست‌گذاری و تشکیل استراتژی به عنوان یک فرآیند سیاست داخلی را ارائه داده است. سایر تلاش‌های انجام شده در این زمینه در علوم سیاسی، «لغزش سیاسی» (Policy slippage) و «جنبش سیاسی» (Policy drift) بوده است که حاصل کارهای ماژون و ویلدافسکی (Majone & Wildavsky) (1978)؛ کرِس و همکاران (Kress) (1980) و لیپسکی (Lipsky) (1978) است.

لغزش به معنای این است که نیت استراتژیک در هنگام اجرای استراتژی تا اندازه‌ای دچار انحراف می‌شوند. جنبش مجموعه‌ای از سازگاری‌های منطقی است که به صورت جمعی تغییراتی را ایجاد می‌کند که این تغییرات خود موجب تغییر نیت می‌شود. ماژون و ویلدافسکی در مباحث خود در مورد اجرای استراتژی در سازمان‌های دولتی چنین استدلال می‌کنند که کارکنان این سازمان شبیه به روبات‌هایی هستند که استراتژی را اجرا می‌کنند و در واقع استراتژی‌های که از طریق یک سیاستگذار آگاه ایجاد شده است.

تقریباً در تمامی سازمان‌های خصوصی و دولتی تا حدودی رفتار سیاسی وجود دارد. تنها در سازمان‌هایی که کوچک هستند و یا آن‌هایی که به صورت مستبدانه اداره می‌شوند، این رفتارها مشاهده نمی‌شوند. در این سازمان‌ها تعداد اندکی از افراد حضور دارند و معمولاً تضاد در منافع افراد و ایجاد ائتلاف‌هایی برای کسب قدرت وجود ندارد.

همچنین در این گونه سازمان‌ها به دلیل سطوح سازمانی کم امکان ایجاد ارتباط مستقیم با افراد وجود دارد و رفتارهای افراد پایین دست سازمان هستند را کنترل نمود. از سوی دیگر، برخی سازمان‌ها کاملاً سیاسی شده‌اند، به طوری که هر تصمیم استراتژیک در این سازمان‌ها یک میدان نبرد است. این سازمان‌ها همانند مجالس قانون‌گذاری کشورها به عرصه سیاسی تبدیل می‌شوند. ما رفتارهای سیاسی را حتی در شرکت‌های کوچک فامیلی که یکی از آن‌ها بخش فروش و بازاریابی را مدیریت می‌کند و یکی دیگر بخش تولید و عملیات را اداره می‌کند، نیز می‌بینیم.

در زمانی که انجام تغییرات سخت است، یعنی زمان‌هایی که قدرت به روش‌های غیرقابل پیش‌بینی شکل گرفته است، این عرصه‌های سیاسی از سازمان‌ها سر در می‌آورند. در چنین شرایطی به دست آوردن خیلی چیزها، به صرف زمان و تلاش زیادی نیاز دارد و موجب عدم اطمینان برای افراد می‌شود. این مسئله به تعارض سیاسی بخصوص در زمینه تشکیل استراتژی که ریسک بالا است، منجر می‌شود.

ظهور استراتژی‌های سیاسی

استراتژی‌های برنامه‌ریزی شده نه تنها راهنمای عمل بلکه نشانه‌هایی برای حرکت به سوی روابط قدرت هستند. هرچه استراتژی مهم‌تر و هرچه سازمان غیرمتمرکزتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که تصمیمات استراتژیک با مانور سیاسی همراه باشند. علاوه بر این، چنین مانورهایی دستیابی به استراتژی را برای سازمان مشکل می‌سازند خواه این استراتژی‌ها سنجیده و عمدی باشند خواه نوظهور.

استراتژی سنجیده و عمده به معنای تحقق نیت جمعی به وسیله کل سازمان است؛ اما این نیت زمانی که ادراک و علائق به جای اینکه با هم مشترک باشند با یکدیگر اختلاف دارند، چگونه تحقق می‌یابد؟ همین‌طور برای استراتژی نوظهور، سازگاری در عمل زمانی که فرآیندهای چانه‌زنی در فرآیند تشکیل استراتژی اتفاق می‌افتد، چگونه تحقق می‌یابد. سیرت و مارچ (Cyert & March) این موضوع را در سال ۱۹۶۳، با ایده‌ توجه دائمی به اهداف (sequential attention goal) توضیح دادند:

 

سازمان‌ها با داشتن اهداف متفاوت در زمان‌های متفاوت، تعارض میان اهداف را حل می‌کند. برای مثال، سازمان مسأله‌ تعارض بین تولید انبوه و راضی کردن مشتریان را با انجام دادن یکی از آن‌ها در وهله نخست و انجام دادن دیگری در وهله بعد برطرف می‌نماید؛ به عبارت دیگر سازمان می‌تواند تصمیم‌گیری کند اما نمی‌تواند استراتژی‌سازی کند.

اعتقاد بر این است که استراتژی‌ها می‌توانند از فرآیندهای سیاسی نشئت بگیرند. گاهی اوقات یک تصمیم به صورت سیاسی گرفته می‌شود و می‌تواند بر سایر اقدامات دیگر مقدم شود و در نتیجه یک الگو را ایجاد کند. برای مثال، بخش فروش می‌تواند روشی برای کم کردن هزینه‌های تولید محصولات خود پیدا کند، در نتیجه در گام بعدی، قیمت‌ همه محصولات کاهش می‌یابد. در این زمینه گروهی که خارج از رهبری رسمی هستند قدرت دارند تا نیات خود را به صورت سیاسی بر همه‌ی سازمان تحمیل کنند.

نظر ما این است، زمانی که استراتژی‌ها از فرآیندهای سیاسی نشئت می‌گیرند، این استراتژی‌ها بیشتر نوظهور هستند تا سنجیده و عمدی و بیشتر در شکل موقعیت هستند تا دورنما. دستیابی به استراتژی به صورت سیاسی به صورت گام به گام و از طریق فرآیندهای چانه‌زنی است. بازیگران ممکن است نیات سنجیده و عمدی داشته باشند اما نتایج فرآیند سیاسی ممکن است به صورت نوظهور باشد؛ به عبارت دیگر، در مجموع استراتژی مورد نظر نیستند. علاوه بر این، اگرچه ظهور مجموعه‌ای از موقعیت‌های استراتژیک قابل تصور است، با این‌ حال دستیابی به استراتژی به عنوان یک چشم‌انداز کلی تحت شرایط سیاسی غیر قابل تصور است. شاید معمول‌تر این باشد که، در برخی شرایط سیاسی ما هیچ‌گونه کمبودی در زمینه استراتژی به عنوان ترفند و حیله انتظار نداریم.

مزایای سیاست

اثرات ناکارآمدی سیاست را نیز باید بررسی کرد. این ناکارآمدی‌ها، هزینه‌بر، تفرقه برانگیز و مستلزم صرف انرژی زیادی است که می‌تواند در خدمات‌دهی به مشتریان به کار گرفته شود. همچنین ممکن است منجر به انواع انحرافات مثل حفظ مراکز قدیمی و یا معرفی مراکز جدیدی که قابل توجیه نیستند، شود. حتی می‌تواند موجب از کار افتادن یک سیستم شود که پیش از این به صورت موثری فعالیت داشته است. در مجموع، هدف یک سازمان تولید کالا و خدمات است و نه ایجاد عرصه‌ای که در آن افراد با یکدیگر مقابله کنند.

تقریباً سه سیستم در همه سازمان‌ها وجود دارد که ابزارهای آن به صورت قانونی هستند؛ به این معنی است که قدرت آن‌ها به صورت رسمی تأیید شده است: آن‌ها دارای قدرت رسمی، فرهنگ و تخصص هستند؛ اما گاهی اوقات این ابزارها به منظور پیگیری اهدافی می‌شوند که غیرقانونی هستند. پس از آن باید به چهارمین سیستم یعنی سیاست اشاره کرد که ابزارهایی هستند که به صورت قانونی و رسمی شده نیستند و می‌توان برای پیگیری اهدافی که قانونی هستند از آن‌ها استفاده کرد. این سه سیستم به همراه یک مورد سیستم دیگر به صورت زیر هستند:

نخست، سیاست به عنوان سیستم اثرگذاری است که می‌تواند در قالب یک رویکرد داروینی تضمین کند که قوی‌ترین اعضای یک سازمان در موقعیت رهبری قرار خواهند گرفت. قدرت به دنبال یک زنجیره فرماندهی واحد است؛ رهبر ضعیف می‌تواند زیردستان قوی را سرکوب کند. از سوی دیگر سیاست، می‌تواند کانال‌های اطلاعاتی را ایجاد کند، همانگونه که در بازی حمایتگری افراد، رئیس ضعیف و ناتوان خود را کنار می‌زنند. علاوه بر این، از آنجایی که رهبران اثربخش نیاز به قدرت را نشان می‌دهند، لذا بازی‌های سیاسی می‌تواند پتانسیل رهبری را به نمایش بگذارد.

مکاتب دهگانه استراتژی و رویکرد داروینی

دوم، سیاست می‌تواند تضمین کند که همه طرفین درگیر در مسئله کاملاً مورد بحث آن هستند، حال آنکه سیستم‌های دیگر قدرت می‌توانند تنها یک جنبه آن را مطرح کنند. سیستم قدرت با انباشتن اطلاعات در رأس سلسله مراتب سازمانی، تمایل دارد که یک ایده واحد را مطرح کند.

مکاتب دهگانه استراتژی و سیستم قدرت

سوم، سیاست ممکن است برای تحریک تغییراتی که به وسیله سیستم‌های قانونی منع شده‌اند، لازم باشد. اختیار، قدرت را در رأس سلسله مراتب سازمانی متمرکز می‌سازد که اغلب در دستان افرادی است که مسئول استراتژی‌های فعلی هستند.

تخصص، قدرت را در دست متخصصین ارشد متمرکز می‌کند؛ نه متخصصین سطح پایین‌تری که مهارت‌های جدید را دارا هستند. به همین ترتیب، فرهنگ از گذشته و سنت ریشه می‌گیرد و می‌تواند نقش بازدارنده قدرت را داشته باشد. در مواجه با این مقاومت‌ها، سیاست می‌تواند به عنوان یک «راز نامرئی» (invisible underhand) برای به جلو بردن تغییرات عمل کند.

مکاتب دهگانه استراتژی و اختیار

چهارم، سیاست می‌تواند مسیر اجرای تغییرات را هموار سازد. مدیران ارشد اغلب از سیاست برای پذیرش تصمیمات‌شان از سوی زیردستان از تشکیل ائتلاف برای هموار ساختن مسیر استفاده می‌کنند.

مکاتب دهگانه استراتژی و مسیر اجرای تغییرات

بنابراین، سیاست هم می‌تواند آزاردهنده باشد هم می‌تواند در خدمت ما باشد. در ادامه توصیه‌های مک میلان و گاث برای مدیران در زمینه سیاست بیان شده است:

۱٫ تشخیص روابط سیاسی و مدیریت آن‌ها. فعالیت‌های سیاسی در سازمان، مانند رفتار سازشکارانه، نتیجه طبیعی و خودجوش درخواست‌های رقابتی از درون و بیرون سازمان برای تخصیص منابع است. از آنجایی که فرآیندهای سازش در سازمان‌ها وجود دارد و وظایف خاصی را این فرآیندها انجام می‌دهند و بر نتایج تصمیمات اثر می‌گذارد، بنابراین مدیریت باید آن‌ها را تشخیص دهد، آن‌ها را بشناسد و چگونگی مدیریت آن‌ها را یاد بگیرد.

۲٫ تشخیص ضرورت تعهد مدیریت میانی. مدیریت ارشد سازمان قدرت مطلق نیست. این قدرت به درجات مختلف دانش فنی و مهارت‌های وظیفه‌ای مدیریت میانی وابسته است. اگر مدیریت ارشد تصمیم‌گیری کند و تصمیمات خود را به افراد درون سازمان تحمیل کند، ائتلاف مدیران میانی می‌تواند کارایی تصمیماتی را که انجام شود را کاهش دهد.

۳٫ استفاده از ابزارهای سیاسی کلاسیک. ابزارهای مدیریت سیاسی زیر، به وسیله سیاست‌مداران طی مدت‌ها مورد استفاده قرار گرفته است:

• هم‌پایانی (Equifmality). از آنجا که می‌شود از طریق روش‌ها یا مسیرهای متفاوت به نتایج مشابه رسید، مدیریت ارشد باید تشخیص دهد که دستیابی به نتایج موفقیت‌آمیز مهم‌تر از تحمیل روش‌هایی برای دستیابی به آن اهداف است.

• رضایت‌مندی (Satisfying). سیاست‌مداران خیلی زود یاد می‌گیرند که دستیابی به نتایج رضایت‌بخش بسیار بهتر از شکست در دستیابی به نتایج بهینه از طریق استراتژی‌های نامطلوب است.

• تعمیم (Generalization). تغییر تمرکز از موضوعات خاص به موارد کلی‌تر می‌تواند گزینه‌های مدیریت ارشد را در جست‌وجوی استراتژی و سیاست‌هایی که قادر به ایجاد تعهد سازمانی هستند، افزایش دهد.

• تمرکز بر موضوعات سطح عالی (Focus on higher-order issues). با تمرکز بر موضوعات سطح بالا، بسیاری از منافع کوتاه‌مدت به جای منافع بلندمدت‌تر اما به عنوان منافع اساسی‌تر به تأخیر می‌افتد.

• پیش‌بینی رفتار ائتلافی (Anticipate coalition behavior). ائتلاف‌ها حول موضوعات اساسی که سازمان با آن‌ها مواجه می‌شود، شکل می‌گیرند. مدیران ارشد باید آماده باشند و زمانی را به تفکر در مورد مسائل جاری و تازه اختصاص دهند. سپس باید به شناسایی مشارکت‌کنندگان در ائتلاف‌ها که در ارتباط با موضوع مورد نظر هستند، پرداخت.

۴٫ مدیریت رفتار ائتلافی. مدیریت ارشد هنگام مواجه با یک ائتلاف دو گزینه زیر را در نظر می‌گیرد:

– مدیریت ساختار ائتلافی سازمان برای کاهش تأثیر مخالفت‌های ائتلاف‌ها

– بازنگری استراتژی و سیاست‌های مرتبط، به گونه‌ای که با مخالفت ائتلافی مواجه نشود.

راهکارهای عمده‌ای که مدیریت ارشد در دسترس دارد به صورت زیر هستند:

• مدیریت ترتیبی مسائل مورد نظر. این امر می‌تواند موجب شکل‌گیری ائتلاف‌های مختلفی شود.

• افزایش مشاهد‌ه‌پذیری موضوعات خاص. انجام این کار در جلسات، مکاتبات و مراسم‌ها می‌تواند در ایجاد ساختارهای ائتلافی که برای مدیریت ارشد قابل کنترل هستند، به کار گرفته شود.

• تقسیم موضوعات به موضوعات خردتر مشابه. این امر می‌تواند به آسانی مخالفت‌ها در برابر ائتلاف‌ها را به دلیل زمان و انرژی مورد نیاز برای تشکیل آن به آسانی کاهش دهد. هر قدر مسائل خرد و جزئی می‌شوند، انگیزه کمتری برای تشکیل ائتلاف وجود دارد.

۵٫ انجام اقدامات علیه ائتلاف‌های مخالف

• تشکیل یک ائتلاف بازدارنده. اگر مدیریت ارشد بتواند تشکیل یک ائتلاف در مخالفت با یک استراتژی را پیش‌بینی کند؛ خود او می‌تواند ائتلافی را با برخی از مدیران سطح میانی در حمایت از استراتژی ایجاد کند. ایجاد ائتلاف‌های پیشگیرانه شانس تشکیل ائتلاف‌های مخالف استراتژی را کاهش می‌دهد.

• تشکیل یک گروه ضد ائتلاف بعد از علنی شدن ائتلاف مخالف. این گزینه مدیریت ارشد را در طرف دیگر ائتلاف بازدارنده قرار می‌دهد. به این ترتیب، مدیریت ارشد از مزایای معکوس ائتلاف بازدارنده متأثر می‌شود.

• تغییر پُست‌های سازمانی رهبران مخالف. اطلاعات مربوط به پست‌های سازمانی و الگوهای تعامل معمول مربوط به پست‌های سازمانی می‌تواند به مدیران در هموار ساختن مدیریت یک ائتلاف کمک کند؛ بنابراین تغییر پست یا تنزل رتبه یک مدیر مخالف ائتلاف می‌تواند تأثیر چشمگیری بر اثربخشی بالقوه یک استراتژی داشته باشد.

• انتخاب اعضای ائتلاف. انتخاب اعضای ائتلاف‌ در انجمن‌ها، کمیته‌ها یا تیم‌های کاری که آن‌ها را در معرض اطلاعات و الگوهای اثرگذاری اجتماعی جدید قرار می‌دهد، می‌تواند منجر به تغییر دیدگاه‌های این افراد در مورد تشکیل یا پیوستن به این ائتلاف‌های مخالف گردد.

• افزایش تلاش در جهت ارتباط با اعضای ائتلاف و متقاعد ساختن آن‌ها. این گزینه به خصوص در سازمان‌های اثربخش است که مدیریت ارشد عموماً الگوهای محدودی از روابط با کارکنان خود دارد.

• حذف رهبران ائتلاف در سازمان. رهبران ائتلاف اغلب قوی‌ترین انگیزه را برای رد کردن استراتژی حمایت شده در سازمان دارند. این انگیزه زیاد آن‌ها را به سوی تشکیل یک ائتلاف سوق می‌دهد؛ بنابراین، حذف رهبران برای غلبه بر ائتلاف‌های مخالف اثربخش است.

در بیشتر گزینه‌های مطرح شده در بالا، برای مدیریت ارشد این امکان فراهم است که بر مخالفت‌های ائتلاف‌ها در فرآیند تصمیم‌گیری غلبه کند. در عین حال، ممکن است به علت تعهد کم نتواند استراتژی را به نحو موثری اجرا کند. در این حالت، مدیریت ارشد ممکن است استراتژی خود را تغییر دهد.

قدرت کلان

قدرت کلان در رابطه با افراد و گروه‌های درون سازمان است. قدرت کلان، وابستگی بین سازمان و محیطش را نشان می‌دهد. سازمان باید با تأمین‌کنندگان، خریداران، اتحادیه‌ها و رقبا، بانک‌های سرمایه‌گذاری و قانون‌گذاران دولتی ارتباط داشته باشد. نه اینکه تنها به گروه‌های فشاری که سازمان با آن‌ها مواجه است، اکتفا کند. استراتژی از نقطه نظر قدرت کلان، در وهله اول، مدیریت خواسته‌های این بازیگران و در وهله دوم، استفاده گزینشی از این بازیگران به قصد انتفاع سازمان است.

کنترل خارجی از طرف سازمان

ففر و سالانسیک (Pfeffer & Salancik) (1978) در کتاب ارزشمند خود، «» (External control of organization)، تئوری قدرت کلان را مطرح می‌سازند. آن‌ها استدلال می‌کنند که سازمان‌ها الزامات تناسب با محیط خود را تغییر می‌دهند و با آن انطباق می‌یابند و یا اینکه محیط فعالیت خود را تغییر دهند، به گونه‌ای که با قابلیت‌های سازمانی متناسب گردد. ففر و سالانسیک به تشریح این مسئله پرداختند که چگونه برخی از سازمان‌ها قادر هستند استراتژی‌های سنجیده و عمدی با ماهیت سیاسی را دنبال کنند.

مکاتب دهگانه استراتژی و کنترل خارجی سازمان‌ها

ففر و سالانسیک استدلال می‌کنند که اصطلاح بازار در نوشته‌های پورتر به عنوان مکانی است که در آن رقابت آزاد حکفرما است، در اقتصاد‌های پیشرفته این گونه بازارها به وسیله‌ سیستم‌های قانونی، سازمانی و تخصصی با وابستگی‌ها و پیچیدگی‌های قابل ملاحظه احاطه شده‌اند. تحت این شرایط، مسئله اساسی سازمان به صورت زیر مطرح می‌شود:

مدیریت معاملات و روابط با منافع گوناگون متأثر از اقدامات سازمان است. به دلیل وابستگی متقابل بین سازمان‌ها، تأثیرات بین سازمانی بیشتر به وسیله مذاکرات سیاسی و قانون‌گذاری تعدیل می‌شود تا نیروهای بازار. مذاکرات، استراتژی‌های سیاسی، مدیریت روابط نهادی سازمان، همه این موارد با اهمیت می‌شوند.

در نتیجه سازمان سه استراتژی اساسی در اختیار دارد که به شرح زیر هستند:

• سازمان می‌تواند به خواسته‌های ایجاد شده به آسانی پاسخ دهد. این مورد مثال دیگری از «توجه دائمی به اهداف» با این تفاوت که در سطح قدرت کلان است. این استراتژی به جای اینکه خواسته‌های مخالفان را یک‌باره حل کند، به ترتیب نوبت به آن‌ها رسیدگی کند. برای مثال ابتدا نگرانی‌ها در مورد خواسته‌های مالی رفع می‌شود و سپس به مسئله سهم بازار پرداخته می‌شود.

• سازمان می‌تواند از لحاظ استراتژیک مانع از انتشار و افشای اطلاعات گردد. بدین ترتیب سازمان می‌تواند انتظارات را دستکاری کند و نتایج را شکل دهد. یک گروه در سازمان می‌تواند نسبت به آن چیزهایی که انتظار داشته آن‌ها را به دست آورد و آنچه که در گذشته به دست آورده و آنچه که به وسیله گروه‌های رقیب کسب شده، احساس رضایت کند؛ بنابراین کارکنان ممکن است از پرداخت‌های بالا زمانی که سازمان در حال ورشکستگی است، صرف نظر کنند. اگر کارکنان متوجه شوند که مالکان سازمان سودآوری شرکت را مخفی نگه می‌دارند، به شدت عصبانی می‌شوند. سازمان باید به گونه‌ای باشد که هر گروه از افراد درون سازمان فکر کند که بیشترین منفعت را از آن خود کرده است؛ بنابراین منافعی که هر گروه در سازمان به دست آورده است باید مخفی بماند.

• سازمان می‌تواند یک گروه را به جان گروه دیگر بیندازد. برای مثال می‌توان درخواست افزایش حقوق کارکنان بخش دولتی را در مقابل خواسته‌های شهروندان برای کاهش مالیات قرار داد.

سازمان‌ها به دنبال کاهش روابط وابستگی به محیط خارجی و یا انطباق با آن است. استراتژی‌های مربوط به انطباق شامل انطباق با ساختارها و سیستم‌های اطلاعاتی است در حالی که استراتژی‌های کاهش روابط برای کاهش یا در دست گرفتن کنترل است که شامل ادغام (برای جذب نیروهای خارجی)، لابی‌گری برای اقدامات مناسب دولت (مثلاً در مورد قانون‌گذاری مربوط به تعرفه‌ها) است. ممکن است در این راه سازمان‌ها به روش‌های غیر رسمی یا پنهان متوسل شوند.

در آغاز قرن بیستم، بسیاری از سازمان‌ها برای انتقال وابستگی متقابل مزیتی، تقسیم بازار و تنظیم قیمت‌ها، تشکیل کارتل دادند. متعاقباً بسیاری از این رویه‌ها غیر قانونی اعلام شده‌اند؛ اما با این حال این روابط بین شرکت‌ها به صورت مخفیانه ادامه یافته‌ است.

مینتزبرگ (۱۹۸۲) بیان می‌کند که سازمان‌ها می‌توانند به جایگاه‌های متفاوتی دست یابند. از یک سو، برخی از سازمان‌ها می‌توانند ابزاری برای یک گروه قدرت خارجی باشند و از سوی دیگر یک عامل بیرونی مانند مالک، هدایت شود. از سوی دیگر، سازمان‌ها ممکن است نسبت به نفوذ نیروهای خارجی بسته شده باشند، مانند انحصارگرها که تملک آن‌ها توسط سهامداران آن‌قدر زیاد است که هیچ‌کدام تأثیر واقعی بر سازمان ندارند. در این حالت، سازمان‌ها نفوذگر (Exerciser) هستند تا نفوذپذیر (Receiver). در این بین، برخی از سازمان‌ها تابع چند گروه متمرکز نفوذگر هستند؛ از این رو خود را مواجه با یک سیستم قدرت تفکیک شده می‌بینند.

برخی از آثار کاربردی رایج در مبحث قدرت کلان شامل تحلیل ذی‌نفع (Stakeholder analysis)، مانور استراتژیک (Strategic maneuvering) و استراتژی‌‌های همکاری (Cooperative Strategy) است. در ادامه مکاتب دهگانه استراتژی به هریک از این مباحث پرداخته می‌شود. لازم به ذکر است که هر یک از این سه مورد ارتباط تنگاتنگی با عناصر دیگر مکتب قدرت از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی دارند.

تحلیل ذی‌نفع

تحلیل ذی‌نفع تلاش در جهت غلبه بر نیروهای سیاسی از طریق یک رویکرد منطقی است. به این معنی که تحلیل ذی‌نفع راه‌حلی از سوی مکتب برنامه‌ریزی از دسته تجویزی مکاتب دهگانه استراتژی برای آشفتگی سیاست است. فریمن (۱۹۸۴) برخی از این دیدگاه‌ها را گرد هم آورده و مدلی را ارائه داده است که آن را «فرآیند تدوین استراتژی ذی‌نفع» (Stakeholder strategy formulation process) نامیده است که به شرح زیر ارائه می‌شود:

مکاتب دهگانه استراتژی و تحلیل ذی‌نفع

۱٫ تحلیل رفتار ذی‌نفع. نخستین مرحله در تدوین برنامه استراتژیک برای گروه‌های ذی‌نفع تحلیل رفتار این گروه‌ها است. دست کم سه گونه تحلیل رفتار برای گروه‌های ذی‌نفع در هر موضوع وجود دارد. اول، رفتار مشاهده شده یا واقعی (Actual or observed behavior) است. دوم، رفتار بالقوه همکاری (Cooperative potential) است. این نوع رفتار می‌تواند در آینده مشاهده‌پذیر باشد و به سازمان در دستیابی به اهدافش در موضوع مورد بحث کمک کند. سوم، رفتار تهدید رقابتی (Competitive threat) است. این نوع رفتار ممکن است مانع دستیابی سازمان به اهدافش شود.

۲٫ تشریح رفتار ذی‌نفع. دومین مرحله در آغاز تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک برای ذی‌نفعان، ارائه یک تشریح منطقی از رفتار ذی‌نفعان است. این مرحله از مدیران می‌خواهد که خود را به جای ذی‌نفعان قرار دهد و موقعیت آن‌ها را درک کند و با آن‌ها همدردی نماید.

۳٫ تحلیل ائتلاف. آخرین مرحله تحلیلی در تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک برای ذی‌نفعان، جست‌وجوی امکان تشکیل ائتلاف در بین ذی‌نفعان است.

فریمن استدلال می‌کند که چهار استراتژی عمومی از این فرآیند تدوین استراتژی ذی‌نفع حاصل می‌شود:

  • استراتژی تهاجمی (Offensive)، تلاش در جهت تغییر اهداف ذی‌نفعان
  • استراتژی تدافعی (Defensive)، نسبت دادن مسئله به افراد دیگری که فرد ذی‌نفع نظر مساعدی نسبت به آن‌ها دارد
  • استراتژی حفظ موقعیت فعلی (Hold the current position)
  • استراتژی تغییر قوانین (Change the rules)

اگرچه چنین تحلیلی ممکن است برای کسانی که به برنامه‌ریزی در سازمان تمایل دارند، جالب باشد، با این حال، بعید به نظر می‌رسد که سازمان‌ها با خیال راحت به تحلیل قدرت مسلط بر آن‌ها بپردازند و سپس به شیوه‌ای معمول به این قدرت پاسخ بدهند. از این رو، دومین زمینه کاربردی در قدرت کلان می‌تواند واقع‌بینانه‌تر باشد.

مانور استراتژیک

از آنجایی که مؤثرترین روش در کنترل قدرت بازیگران خارجی، کنترل رفتار آن‌ها است، ادبیات این حوزه درباره چگونگی مانور استراتژیک سازمان‌ها در دستیابی به اهدافشان در حال گسترش است. این موضوع حاصل تلاش‌های «پورتر» بخصوص در کتاب «استراتژی رقابتی» وی است که در این کتاب با عناوینی همچون «سیگنال‌های بازار» (Market signals) و «اقدامات رقابتی» (Competitive Moves) آمده است.

«کلاوس ویتز» نوشته است که «جنگ، سیاست به روشی دیگر است». هدف از سیاست دستیابی به اهداف خاص بدون مقابله فیزیکی مخرب است. اقدامات و ضد اقداماتی که پورتر برای شرکت‌ها در نظر می‌گیرد، موقعیت‌های تثبیت‌شده و تعادل نسبی برای کسب مزیت رقابتی هستند. مانورهای استراتژیک برای برقراری ارتباط با رقبا و مذاکره در مورد توافقات سودآور دو جانبه است. در واقع، مانور استراتژیک به نوعی همان دیپلماسی و ترکیبی از تهدیدات و تعهدات به منظور کسی مزیت است. از این رو، استراتژی در اینجا بیشتر شبیه به یک حیله و ترفند است تا یک موقعیت. این حیله و ترفند علیه وضعیت نظم با ثبات حاکم بر سازمان است.

بروس هندرسون (Bruce Henderson) (1979) ایده‌های جالبی در مورد مانور استراتژیک است. این مانورها بیشتر حالت تهاجمی دارند.

مکاتب دهگانه استراتژی و بروس هندرسون

او دو نکته را متذکر می‌شود: نخست اینکه مدیریت سازمان باید هر یک از رقبا را متقاعد نماید که تلاش در جهت حداکثرسازی سود کوتاه‌مدت را متوقف سازند. دوم اینکه متقاعدسازی به عوامل ادراکی و احساسی بستگی دارد تا به استدلال و تحلیل.

هندرسون پنج قانون برای مانور رقابتی پیشنهاد کرده است:

۱٫ باید بدانید که دقیقاً چه خطری از سوی رقبا شما را تهدید می‌کند. این خطر آن چیزی نیست که شما به دست می‌آورید یا اینکه از دست می‌دهید، این خطر آن چیزی است که رقیب شما به دست آورده و یا از دست داده است و به وسیله آن توانایی او را برای سازش با شما محدود می‌کند.

۲٫ آگاهی کمتر رقیب در مورد فعالیت‌های مخاطره‌آمیز منجر به این می‌شود که مزیت کمتری به دست آورد.

۳٫ آگاهی در مورد شخصیت، نگرش‌ها، انگیزه‌ها و عادات رفتاری رقیب برای بهره‌برداری از مزایای مذاکره ضروری است.

۴٫ هر اندازه که خواسته‌های شما اختیاری باشد، موقعیت نسبی شما بهتر خواهد بود.

۵٫ هر اندازه وانمود کنید که اختیار دارید، به همان اندازه عملاً اختیار خواهید داشت.

این قوانین، هنر پیش رفتن تا مرز جنگ در کسب‌وکار است. این قوانین راهنمایی برای موفقیت استراتژیک در ذهن رقبا است. به محض دستیابی به موفقیت، می‌توان یک پیروزی رقابتی در حجم فروش، هزینه و سود تصور کرد.

استراتژی‌سازی مبتنی بر همکاری

شبکه‌ها (Network)، استراتژی‌های جمعی (Collective strategy)، سرمایه‌گذاری‌های مشترک (Joint ventures) و سایر اتحادهای استراتژیک (Strategic alliance) و تأمین منابع استراتژیک (Strategic sourcing)، همه بخشی از ادبیات مدیریت استراتژیک و این مکتب از مکاتب دهگانه استراتژی را تشکیل داده‌اند. الفرینگ و وُلبردا (Elfring & Voberda) (1998) در این زمینه تشکیل یک مکتب جدید در مکاتب دهگانه استراتژی در مدیریت استراتژیک را پیشنهاد دادند و آن را «مکتب مرزی» (Boundary school) نامیدند.

مکاتب دهگانه استراتژی و استراتژی‌سازی مبتنی بر همکاری

با افزایش سریع روابط همکاری بین شرکت‌ها، شکل‌گیری استراتژی تنها در انحصار یک شرکت نیست و به جای آن تبدیل به یک فرآیند مشترک شده است که از طریق هر یک از طرفین حاضر در همکاری صورت می‌گیرد. شرکت‌ از طریق شبکه‌ای از روابط با طرفین همکاری مذاکره می‌کند تا به یک استراتژی جمعی دست یابد.

در اینجا این استراتژی به وضوح دارای جنبه‌هایی از مکتب موقعیت‌یابی و مکتب برنامه‌ریزی از دسته تجویزی مکاتب دهگانه استراتژی است با این حال، جنبه‌های قدرت و مذاکره در این استراتژی‌ها نیز به چشم می‌خورد. در ادامه جنبه‌های مختلف این استراتژی را بیان می‌کنیم.

شبکه‌ها. زمانی که سازمان‌ها روابط با یکدیگر را در تمامی ابعاد گسترش می‌دهند، محققان به این مسئله توجه نموده و مدل شبکه را به این منظور ارائه دادند. سازمان‌ها جدای از یکدیگر فعالیت نمی‌کنند، بلکه در شبکه‌ای از تعاملات با سایر بازیگران و سازمان‌ها، شامل تأمین‌کنندگان، رقبا و مشتریان همکاری می‌کنند. این مدل همکاری، مدل سنتی پیشگام تنها (Alone Pioneer)در تشکیل استراتژی را به چالش می‌کشد. در این مدل، سازمان متکی به خود (Egocentric organization) به عنوان یک واحد مجزا در مقابل محیط نگریسته می‌شود.

استراتژی جمعی. اصطلاح استراتژی جمعی به وسیله گراهام آستلی و چارلز فوم‌بِرن (Graham Astley & Charls Fomburn) (1983) برای تشریح ماهیت مشترک تشکیل استراتژی در بین اعضای یک شبکه مطرح شده است. آن‌ها استدلال می‌کنند که علاوه بر استراتژی‌های شرکتی (ما باید به چه کسب‌وکاری وارد شویم؟) و استراتژی کسب‌وکار (ما در این کسب‌وکارهایی که وارد شده‌‌ایم چگونه باید رقابت کنیم؟) سازمان‌ها نیاز به توسعه استراتژی‌ها در سطح جمعی با وابستگی‌های متقابل و پیچیده دارند. آستلی استدلال می‌کند که تشریک مساعی (collaboration) موجب تسلط و برتری فرآیند تشکیل استراتژی بر رقابت می‌شود.

وابستگی متقابل در جوامع مدرن به اندازه‌ای رشد یافته است که سازمان‌ها در درون واحدهای جمعی ترکیب شده‌اند و همین ماهیت جمعی بودن به آن‌ها اجازه اقدامات مستقل را نمی‌دهد. در اینجا تشریک مساعی به عنوان یک اصل پذیرفته می‌شود. سازمان‌ها در جهت این تشریک مساعی‌ها تلاش می‌کنند و به تدریج تضاد آشتی‌ناپذیر موجود در رقابت را از بین می‌برد. نهادینه‌سازی این وفاداری جمعی نقش مهمی در جوامع شرکتی امروزی دارد.

اتحادهای استراتژیک. ایده‌های مربوط به شبکه‌ها و استراتژی‌های جمعی زمینه را برای تحقیقات در حوزه اتحادهای استراتژیک هموار کرده است. اتحادهای استراتژیک به تنوعی از توافقات همکاری بین شرکت‌ها مانند تسهیم همکاری در زمینه تحقیق و توسعه محصولات جدید مشترک اشاره دارد که بین تأمین‌کنندگان و مشتریان و همچنین شرکا که اغلب در عرصه‌های دیگر به عنوان رقیب یکدیگر ظاهر می‌شوند، اطلاق می‌گردد. سرمایه‌گذاری مشترک، اتحادهای استراتژیکی هستند که در آن موقعیت شُرکا در شرکت جدید براساس میزان سهامشان (equity) است. توافقات همکاری (cooperative agreements) از سوی دیگر، به شکل‌های بدون سهم همکاری (non-equity) اشاره دارد، مانند قراردادهای بلندمدت، لایسنس و فرانچایز.

تأمین منابع استراتژیک. اصطلاح تأمین منابع استراتژیک شکل مرسومی از توافقات همکاری است. این نوع استراتژی همکاری به انعقاد قرارداد برای تأمین منابع اشاره دارد. پیش از این‌ها ما از تصمیم «ساخت یا خرید» استفاده می‌کردیم. امروزه اصطلاح برون‌سپاری (outsourcing) نیز مرسوم شده است. در جایی که عرضه‌کنندگان دارای مزیت نسبی نسبت به شرکت در تولید اجزا و قطعات مورد نیاز ما هستند، باید آن اجزا و قطعات را از خارج تأمین کرد.

شبکه‌ها، اتحادها، استراتژی‌های جمعی و برون‌سپاری موجب شده‌اند که به طور دقیق نتوانیم تشخیص دهیم که نقطه شروع سازمان و نقطه پایان آن کجا است؛ به عبارت دیگر، مرزهای سازمانی در حال ناپدید شدن هستند و شبکه‌ها جایگزین سلسله مراتب داخلی سازمان شده‌اند و بازارهای جدیدی را از بیرون سازمان باز کرده‌اند. این امر به یک فرآیند استراتژی‌سازی پیچیده نیاز دارد.

پیش‌فرض‌های مکتب قدرت در مکاتب دهگانه استراتژی

در اینجا فرضیات مربوط به این مکتب مطرح می‌گردد:

۱٫ قدرت و سیاست فرآیند تشکیل استراتژی را ایجاد می‌کنند، خواه این فرآیند درون سازمان خواه رفتار سازمان در ارتباط با محیط خارجی آن باشد.

۲٫ استراتژی‌های که در نتیجه‌ این فرآیند ایجاد می‌شوند، نوظهور هستند و بیشتر مبتنی بر موقعیت و ترفند و حیله هستند تا دورنما.

۳٫ قدرت خرد تشکیل استراتژی را تعامل از طریق متقاعدسازی، چانه‌زنی و مواجهه مستقیم، در شکل بازی‌های سیاسی در میان منافع محدود و ائتلاف‌های متغیر می‌داند.

۴٫ قدرت کلان سازمان را به عنوان واحدی در نظر می‌گیرد که به دنبال افزایش رفاه خود از طریق کنترل یا همکاری با دیگر سازمان‌ها از طریق استفاده از مانورهای استراتژیک و استراتژی‌های جمعی در انواع مختلف شبکه‌ها و اتحادها است.

زمینه‌های کاربرد مکتب قدرت

مکتب قدرت نیز همانند سایر مکاتب دهگانه استراتژی به دنبال این است که در مورد اثربخشی خود اغراق کند. نقش نیروهای هماهنگ‌کننده مانند رهبری و فرهنگ و همچنین خود استراتژی در این مکتب نسبت به سایر مکاتب دهگانه استراتژی کمتر به چشم می‌آید. مکتب قدرت از مکاتب دهگانه استراتژی با تمرکز بر جداسازی و تفرقه، ممکن است الگوهایی را که قبلاً به دست آورده است حتی در موقعیت‌های متضاد نیز از دست بدهد. اگرچه این نیز ممکن است درست باشد که بُعد سیاسی نقش مثبتی در سازمان دارد، با این حال می‌تواند موجب انحرفات و اتلافات زیادی در سازمان باشد.

صرف نظر از این مسائل، تشریح فرآیند شکل‌گیری استراتژی به عنوان یک فرآیند بدون سیاست و قدرت دور از ذهن است. این مسئله ممکن است در موارد زیر رخ دهد:

۱٫ در دوران تغییرات عمده (Major change) که موجب جابه‌جایی وسیع و غیر قابل اجتناب در روابط قدرت و در نتیجه ایجاد تعارض می‌شود (برای قدرت کلان)

۲٫ در سازمان‌های بزرگ و بالغ (Large, mature organization) (برای قدرت خرد)

۳٫ سازمان‌های غیرمتمرکز و پیچیده متشکل از متخصصان (complex, highly decentralized organization of experts) (مانند دانشگاه‌ها، مؤسسات تحقیقاتی و شرکت‌های فیلم‌سازی) که در آن‌ها بسیاری از متخصصان قدرت حضور دارند و تمایل زیادی در پیگیری اهدافشان دارند.

۴٫ طی دوران انسداد (Blockage)، زمانی که تغییرات استراتژیک به دلیل مقاومت کسانی که قدرت را در دست دارند متوقف شده باشد.

۵٫ طی دوران بی‌ثباتی (Flux)، زمانی که سازمان‌ها در استقرار هرگونه جهت‌گیری روشن ناتوان است و در نتیجه تصمیم‌گیری در سازمان با هرج و مرج مواجه است.

مکتب فرهنگی

مکاتب دهگانه استراتژی و مکتب فرهنگی

اگر قدرت را در مقابل آینه بگیرید تصویری که می‌بینید، فرهنگ است. قدرت موجودیتی به نام سازمان را فرا می‌گیرد و آن را تکه‌تکه می‌کند. فرهنگ مجموعه‌ای از افراد را درون یک هویت یکپارچه به نام سازمان، به یکدیگر پیوند می‌زند.

در واقع، مکتب قدرت از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی اساساً مبتنی بر نفع شخصی و مکتب فرهنگی از مکاتب دهگانه استراتژی مبتنی بر نفع جمعی است؛ بنابراین، آنچه که به آن مکتب فرهنگی می‌گوییم، بازتاب مکتب قدرت است. در حالی که مکتب قدرت با تأثیرات سیاست‌های درونی در ایجاد تغییرات استراتژیک سر و کار دارد؛ مکتب فرهنگی از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی بر تأثیر فرهنگ بر ثبات استراتژیک تأکید دارد و گاهی اوقات در مقابل تغییرات استراتژیک مقاومت کند.

فرهنگ ایده خیلی جدیدی نیست. هر رشته‌ای مفهوم اصلی خود را دارد مثلاً بازار در اقتصاد، سیاست در علوم سیاسی، استراتژی در مدیریت استراتژیک و به همین ترتیب در سایر حوزه‌ها نیز این‌گونه است و فرهنگ مفهوم اصلی در «مردم‌شناسی» (Anthropology) است. از دیدگاه حوزه مردم‌شناسی، فرهنگ در همه‌ زمینه‌ها، ما را احاطه کرده است در عادات غذایی، موسیقی که گوش می‌دهیم و روش برقراری ارتباطمان حضور دارد. در عین حال، فرهنگ از حیث روش‌های انجام کار، نیز منحصربه‌فرد است. فرهنگ است که یک سازمان را از سازمان دیگر، یک صنعت را از سایر صنایع و یک کشور را از سایر کشورها متمایز می‌سازد. این دوگانگی فرهنگ یعنی «فراگیر بودن آن» (Pervasiveness) در مقابل «منحصربه‌فرد بودن آن» (Uniqueness) در حوزه مدیریت استراتژیک کاربرد دارد.

موضوع فرهنگ در مکاتب دهگانه استراتژی با موفقیت شرکت‌های ژاپنی در دهه ۱۹۸۰ در ادبیات مدیریت ظهور یافت. این شرکت‌ها به روشی متفاوت از شرکت‌های آمریکایی عمل می‌کردند؛ در عین حال از تکنولوژی شرکت‌های آمریکایی تقلید می‌کردند.

مکاتب دهگانه استراتژی و فرهنگ

سیل عظیمی از مطالعات در این زمینه در کشور آمریکا برای تشریح این موضوع انجام شد. با این حال این تلاش‌های گسترده چیز زیادی به شناخت استراتژی اضافه نکرد. این مطالعات بیشتر در زمینه سازمان و انگیزش کارکنان بود. فعالیت اصلی حوزه مکتب فرهنگی از مکاتب دهگانه استراتژی طی سال‌های اخیر شدت یافته است.

فرهنگ را می‌توان به عنوان یک فرد بیرون از آن یا به عنوان کسی که درون آن است، مطالعه کرد. نگرش به چیزی از بیرون و درون آن، دو بال مکتب شناختی از مکاتب دهگانه استراتژی هستند. نخستین دیدگاه یک موضع عینی (Objective) در مقابل رفتار افراد دارد و منحصر به فرد بودن اقتصادی و اجتماعی آن را توضیح می‌دهد. دیدگاه دوم، فرهنگ را به عنوان یک فرآیند ذهنی تفسیر (Subjective Process of interpretation) می‌نگرد.

اگرچه مردم‌شناسی کار خود را نخست با دیدگاه عینی آغاز کرد و سپس به دیدگاه ذهنی روی آورد با این حال مدیریت استراتژیک برعکس عمل کرده است و کار خود را نخست با دیدگاه ذهنی شروع کرده و سپس به دیدگاه عینی روی آورده است.

ادبیات مکتب فرهنگ در میان مکاتب دهگانه استراتژی

مردم‌شناسان در مورد تعریف فرهنگ بحث می‌کنند. ما در اینجا تنها بر جنبه‌های اصلی این مفهوم تمرکز می‌کنیم. فرهنگ اساساً متشکل از تفسیر جهان و فعالیت‌ها و مصنوعاتی است که آن را منعکس می‌سازند. شناخت این تفاسیر به صورت جمعی در یک فرآیند اجتماعی به اشتراک گذاشته می‌شوند. هیچ‌گونه فرهنگ خصوصی وجود ندارد. برخی فعالیت‌ها ممکن است فردی باشند؛ اما معناداری آن‌ها جمعی است.

بنابراین، ما فرهنگ سازمانی را با شناخت جمعی همراه می‌سازیم. این شناخت جمعی، ذهن سازمانی و اعتقادات مشترک است که در سنت‌ها و عادات و همچنین در زمینه‌های ملموس‌تر مانند داستان‌ها، نمادها و حتی محصولات و ساختمان‌ها، منعکس می‌شود. «پیتگریو» (Pettigrew) (1985) این مطالب را در نوشته‌های خود به خوبی بیان می‌کند. او می‌گوید که فرهنگ سازمانی را می‌توان به عنوان یک بافت اجتماعی معنادار و شبیه به یک بافت بدن انسان در نظر گرفت. این مفهوم استخوان‌های ساختار سازمانی را به ماهیچه‌های فرآیند سازمانی متصل می‌کند. در واقع، فرهنگ نشان‌دهنده‌ قدرت زندگی سازمان و روح کالبد بدنی سازمان است.

هر اندازه تفاسیر و فعالیت‌ها به یکدیگر نزدیک باشند، به همان اندازه در فرهنگ ریشه می‌دواند. در یک سطح ظاهری، این روابط مانند لباس‌های غیر رسمی که کارکنان شرکت‌های نرم‎‌افزاری می‌پوشند، قابل مشاهده باشد. در یک سطح عمیق‌تر، روابط بین تفاسیر و فعالیت‌ها بخصوص برای افرادی که خارج از این فرهنگ قرار دارند، به آسانی قابل درک نیست. مدیران بسیاری از شرکت‌ها می‌توانند در مورد آرمان‌ها و اعتقادات خود که نشان‌دهنده‌ فرهنگ آن شرکت‌ها است، صحبت کنند، اما آیا آن‌ها می‌توانند ماهیت آن فرهنگ و تأثیرگذاری آن بر رفتار کارکنان را شرح دهند؟

قوی بودن یک فرهنگ ممکن است متناسب با میزان آگاهی از آن فرهنگ باشد. همانگونه که «گری جانسون» (Gerry Johnson) خاطر نشان می‌کند، سازمان‌هایی که فرهنگ قوی دارند به وسیله مجموعه‌ای از مفروضات اساسی که با شبکه‌ای از مصنوعات فرهنگی پشتیبانی می‌شود، شناخته می‌شوند. این شبکه شامل طرز رفتار افراد با یکدیگر، داستان‌هایی که در مورد تاریخچه سازمان می‌گویند و طرز صحبت کردن است.

مکاتب دهگانه استراتژی و ادبیات فرهنگ

ما از واژه «ایدئولوژی» (Ideology) برای تشریح یک فرهنگ غنی (Rich Culture) در یک سازمان استفاده می‌کنیم. فرهنگ غنی به معنای مجموعه‌ای از اعتقادات قوی مشترک بین اعضای سازمان که یک سازمان را از سایر سازمان‌ها متمایز می‌کند، است.

البته همانگونه که سیستم‌های سیاسی دارای ایدئولوژی (سرمایه‌داری، سوسیالیسم و …) هستند، جوامع و گروه‌های قومی (ژاپنی‌ها، آمریکایی‌ها و …) و صنایع (مثل بانکداری، هواپیمایی) دارای فرهنگ مخصوص به خود هستند. در واقع، ایده‌ دستورالعمل‌های صنعتی (Industrial recipes)، فرهنگ‌های صنعتی را تشریح می‌کند. این دستورالعمل‌ها بیانگر این است که ما در یک صنعت چگونه کارها را برای تولید و بازاریابی محصولات انجام می‌دهیم.

بدیهی است که همه‌ سطوح فرهنگ و ایدئولوژی در یک جامعه یا صنعت و سازمان با همدیگر در ارتباط هستند.

پیش‌فرض‌های مکتب فرهنگی در میان مکاتب دهگانه استراتژی

در زیر پیش‌فرض‌های مربوط به مکتب فرهنگی آمده است:

۱٫ تشکیل استراتژی فرآیند تعامل اجتماعی براساس اعتقادات و فهم مشترک اعضای سازمان است.

۲٫ افراد این اعتقادات را از طریق فرآیند جامعه‌پذیری که اساساً به صورت ضمنی و غیرزبانی است، کسب می‌کنند. اگرچه گاهی اوقات با آموزش رسمی این فرآیند تقویت می‌شود.

۳٫ اعضای سازمان تا حدودی می‌توانند اعتقاداتی که فرهنگ مبتنی بر آن است را توضیح دهند، در حالی که منشأ این اعتقادات مبهم است.

۴٫ در نتیجه، استراتژی به شکل «دورنما» خواهد شد تا یک «موقعیت» که از نیات جمعی ریشه گرفته است و در الگوهایی که عمیقاً در منابع یا قابلیت‌ها جای گرفته است، منعکس می‌شود؛ بنابراین، استراتژی «سنجیده و عمدی» است.

۵٫ فرهنگ و بخصوص ایدئولوژی، ثبات استراتژیک را تشویق می‌کند تا تغییر استراتژیک را. این دو تمایل دارند که تغییر در موقعیت را درون دورنمای کلی استراتژیک سازمان بهبود ببخشند.

فرهنگ و استراتژی در مکاتب دهگانه استراتژی 

پیش از سال ۱۹۸۰، فرهنگ موضوع مهمی در ادبیات مدیریت به شمار نمی‌رفت. در نتیجه ادبیات قابل توجهی در این حوزه وجود نداشت. در انگلستان، آندرو پیتگرو (۱۹۸۵) یک مطالعه تفصیلی بر روی شرکت شیمیایی بریتانیایی به نام آی سی آی (ICI)، انجام داد که عوامل فرهنگی مهمی در این فرهنگ یافت شد. در آمریکا، «فلدمن» (Feldman) (1986) رابطه بین فرهنگ و تغییر استراتژیک را بررسی کرد و «بارنی» (Barney) (1986) به دنبال پاسخ به این سؤال بود که آیا فرهنگ می‌تواند به عنوان یک منبع مزیت رقابتی در نظر گرفته شود. در کانادا، «فیرسیروتو» (Firsirotu) (1985) و «ریجر» (Rieger) (1987) رساله‌های دکتری خود را یکی در مورد تغییر استراتژیک به عنوان یک تحول فرهنگی در یک شرکت حمل و نقل کانادایی و دیگر در مورد تأثیر فرهنگ ملی بر شرکت‌های هواپیمایی، نوشتند.

البته از دیرباز، مطالبی در مورد اینکه که چگونه فرهنگ می‌تواند موجب مقاومت در برابر تغییر استراتژیک شود، نوشته شده بود. همانند «رویکرد ذی‌نفعان» برای طرح‌ریزی روابط قدرت، مباحثی در مورد طرح‌ریزی فرهنگ در ادبیات وجود دارد که به عقیده‌ ما به «مکتب برنامه‌ریزی» از دسته تجویزی مکاتب دهگانه استراتژی تعلق دارد. نقل قول ذیل این مطلب را بیان می‌کند: «برای تطبیق فرهنگ شرکتی با استراتژی کسب‌وکار باید برخی رویه‌ها به عنوان بخشی از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک تبدیل شوند».

بنابراین، رابطه بین مفاهیم فرهنگ و استراتژی زیاد و متنوع است. ما در ادامه برخی از این روابط را که در ادبیات مکتب فرهنگی از مکاتب دهگانه استراتژی آمده است، شرح می‌دهیم:

۱٫ سبک تصمیم‌گیری. فرهنگ بر روی روش تفکر مورد نظر در یک سازمان همچنین استفاده از آن و در نتیجه بر فرآیند شکل‌گیری استراتژی اثر می‌گذارد. از این رو، «آلفرد اسلوان» (Alfred Sloan) در سال‌های اولیه تأسیس جنرال موتورز (General Motors)، روش‌ کارآفرینانه‌ای در این شرکت آغاز کرد.

فرهنگ به عنوان یک لنز یا فیلتر دائمی عمل می‌کند و پیش‌فرض‌های تصمیم‌گیری را ایجاد می‌کند؛ به عبارت دیگر این مکتب فرهنگی است که به جناح تفسیری مکتب شناختی از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی در جهان جمعی سازمان حیات می‌دهد؛ بنابراین، سازمان‌ها با فرهنگ‌های متفاوت در یک محیط یکسان به شیوه‌های متفاوت فعالیت‌ می‌کنند؛ زیرا محیط پیرامونشان را به شیوه‌های مختلف تفسیر می‌کنند. سازمان با استفاده از «منطق غالب» (Dominant logic) شبیه به یک فیلتر اطلاعاتی عمل می‌کند و بر برخی اطلاعات برای تشکیل استراتژی تمرکز می‌کند و برخی دیگر را نادیده می‌گیرد.

۲٫ مقاومت در برابر تغییر استراتژیک. تعهد مشترک به اعتقادات ثبات در رفتار سازمان و در نتیجه تغییر در استراتژی را تشویق می‌کند. پیش از اینکه یادگیری استراتژیک اتفاق بیفتد، منطق غالب باید توسط سازمان به فراموشی سپرده شود. همین فرهنگ با باورهای عمیق و پیش‌فرض‌های ضمنی است که به عنوان یک مانع داخلی قدرتمند برای تغییر استراتژیک است. «کارل ویک» (Karl Weick) به بهترین نحو این موضوع را بیان می‌کند که شرکت فرهنگ ندارد بلکه شرکت خودش فرهنگ است. به همین دلیل است که تغییر استراتژیک مشکل است.

«لورش» (Lorsch) خاطر نشان می‌کند که فرهنگ به عنوان یک منشوری است که چشم مدیران را برای تغییر شرایط بیرونی می‌بندد؛ اما حتی زمانی که مدیران بتوانند بر این نزدیک‌بینی غلبه کنند، آن‌ها به رویدادهای در حال وقوع از نقطه نظر فرهنگشان پاسخ می‌دهند. در واقع، آن‌ها به اعتقاداتی که در گذشته با آن‌ها کار کرده‌اند، پایبند هستند و در نتیجه به استراتژی‌ها به عنوان دورنمایی که در فرهنگشان جا گرفته است، پایبند می‌مانند. برای مثال شرکتی که محصولات خود را با طی دوره‌های زمانی با قیمت‌های پایین عرضه کرده است، زمانی که فروش آن کاهش می‌یابد، احتمالاً پاسخی که به این کاهش فروش می‌دهد، کاهش مجدد قیمت‌ها است.

۳٫ غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر استراتژیک. توجهات بر اینکه چگونه می‌توان بر سکون استراتژیک (Strategic inertia) فرهنگ سازمان غلبه کرد، معطوف شده است. لورش استدلال می‌کند که مدیران عالی در سازمان باید اهمیت انعطاف‌پذیری و نوآوری را به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی بپذیرند. او چند روش را برای انجام این کار پیشنهاد می‌کند که تحت عنوان «مدیر عالی بدون پورتفولیو» (Top management without portfolio) هستند.

نقش این‌گونه مدیران این است که سؤال بپرسند، اعتقادات را به چالش بکشند و ایده‌های جدید را پیشنهاد بدهند. همچنین این مدیران با به‌کارگیری افراد بیرون از سازمان، سوالاتی در مورد تناسب این اعتقادات در زمان‌های تغییر، برگزاری برنامه‌های آموزشی برای مدیران میانی با کمک کارشناسان بیرونی و تشویق چرخش شغلی سیستماتیک مدیران بین کسب‌وکارها و وظایف مختلف سازمانی مطرح می‌کنند. لورش همچنین بیان می‌کند که اعتقادات اصلی باید مکتوب شوند: اگر مدیران در مورد اعتقادات مشترک آگاه باشند، احتمال کمتری وجود دارد که این اعتقادات آگاهی آن‌ها را کم کند و سریع‌تر خواهند فهمید که چه زمانی رویدادهای در حال وقوع جنبه‌های فرهنگ را منسوخ می‌کند. وی احساس می‌کرد که مدیران باید ممیزی‌های فرهنگی (Cultural audit) را برای تشکیل ائتلاف‌ها در زمینه اعتقادات مشترک در سازمان‌شان بر عهده بگیرند. سؤالی که در اینجا مطرح می‌شود این است که آیا اعتقادات عمیق واقعاً از این راه به دست می‌آیند.

«بجورکمن» (Bjorkman) (1989) خاطر نشان می‌کند که تغییرات اساسی در استراتژی باید مبتنی بر تغییرات اساسی در فرهنگ باشد. او این اتفاق را در چهار مرحله بیان می‌کند:

• انحراف استراتژیک (Strategic drift). بسیاری از تغییرات اساسی پیش از اینکه اتفاق بیفتد در نتیجه‌ گسترش فاصله بین سیستم‌های اعتقاد سازمانی و ویژگی‌های محیط است.

مکاتب دهگانه استراتژیک و انحراف استراتژیک

• از انجماد خارج شدن سیستم‌های اعتقاد فعلی (Unfreezing of current belief systems). انحراف استراتژیک سرانجام منجر به کاهش سودآوری و وجود بحران در سازمان می‌شود. در این وضعیت، اعتقادات سازمانی که قبلاً زیر سؤال نرفته بود به چالش کشیده می‌شود. در نتیجه تنش و اختلاف در سازمان به وجود می‌آید و اینکه سیستم‌های اعتقادی مشترک فرو می‌پاشد.

مکاتب دهگانه استراتژیک و از انجماد خارج شدن سیستم‌های اعتقاد فعلی

• آزمایش و تدوین مجدد (Experimentation and re-formulation). بعد از اینکه سیستم اعتقادی سازمان به فراموشی سپرده شد، سازمان باید دوره‌ای از سردرگمی را پشت سر بگذارد. این دوره ممکن است منجر به ایجاد چشم‌انداز استراتژیکی جدیدی شود که معمولاً ایده‌های جدید و قدیم را با یکدیگر ترکیب می‌کند و آن را با سعی و خطا پرورش می‌دهد و تصمیمات استراتژیک براساس مطابقت با این چشم‌انداز می‌گیرد. تظاهر به نتایج مثبت می‌تواند به تعهد بیشتر به روش جدید انجام کارها منجر شود.

مکاتب دهگانه استراتژیک و آزمایش و تدوین مجدد

• تثبیت (Stabilization). بازخورد مثبت می‌تواند به تدریج تعهد اعضای سازمان را به سیستم اعتقادی جدید افزایش دهد.

مکاتب دهگانه استراتژیک و تثبیت

۴٫ ارزش‌های غالب. شرکت‌های موفق (برتر) گفته می‌شود که به وسیله ارزش‌های کلیدی مانند خدمات، کیفیت و نوآوری احاطه شده‌اند و در حقیقت، برای این شرکت‌ها مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. این ارزش‌ها موضوع کتاب ارزشمند «در جست‌وجوی کمال» (In search of excellence) نوشته «پیترز و واترمن» (Peters & Waterman) (1982) هستند. این دو نویسنده در نوشته‌های پیشین خود به همراه همکارانشان چارچوب معروف خود به نام «هفت اس» (۷-S Framework) را معرفی کردند که فرهنگ در مرکز آن قرار دارد و استراتژی (Strategy)، ساختار (Structure)، سیستم (System)، سبک (Style)، کارکنان (Staff) و مهارت (Skill) است. براساس دیدگاه این نویسندگان، تمامی جنبه‌های سازمان باید با هم تناسب سازگار داشته باشند.

مکاتب دهگانه استراتژیک و کتاب در جست‌وجوی کمال

۵٫ برخورد فرهنگ. استراتژی‌های ادغام، تحصیل و سرمایه‌گذاری مشترک از دیدگاه تقابل فرهنگ‌های مختلف بررسی شده‌اند. این برخورد فرهنگ‌ها است که توضیح می‌دهد چرا برخی ادغام‌های دهه‌ ۱۹۸۰ با موفقیت همراه نبودند. اگرچه ترکیب دو شرکت از نقطه نظر محصول و بازار ممکن است عاقلانه باشد، اما از نظر تفاوت فرهنگی که کمتر قابل مشاهده است می‌تواند این ترکیب‌ها را مختل سازد.

فرهنگ به عنوان یک منبع کلیدی در مکاتب دهگانه استراتژی

نخستین خط دفاعی برای حفظ مزیت رقابتی، جلوگیری از تقلید منابع است. حق اختراع‌ها و نشان‌های تجاری مانع از تقلید منابع از سوی رقبا می‌شود. فرهنگ به عنوان مجموعه‌ای از اعتقادات، ارزش‌ها و هنجارهای حاکم بر سازمان است که رفتارهای افراد را شکل می‌دهد. در بلند مدت، بهترین پشتیبانی برای منابع از سوی روابط، سیستم‌ها، مهارت‌ها و دانش که ناملموس هستند، صورت می‌گیرد و این امر ما را به سوی فرهنگ سوق می‌دهد.

مکاتب دهگانه استراتژی و تقلید منابع

بارنی (۱۹۸۶) در مقاله‌ای تحت عنوان «فرهنگ سازمانی: آیا فرهنگ سازمانی به عنوان یک منبع مزیت رقابتی پایدار است؟» (Organizational Culture: Can it be a source of sustained competitive advantage) با ذکر دو دلیل بیان می‌کند که اثربخش‌ترین و با دوام‌ترین مانع برای تقلید، فرهنگ است. نخستین دلیل این است که فرهنگ تولید محصولات منحصربه‌فرد را تشویق می‌کند. دومین دلیل است که فرهنگ با یک ابهام علی (Casual ambiguity) همراه است و همین موضوع شناخت آن را مشکل می‌کند. حتی خود افرادی که درون آن فرهنگ هستند، امکان باز تولید آن فرهنگ را نمی‌توانند فراهم آورند.

برای مثال، افرادی که درون یک فرهنگ حضور داشته و آن را ترک کرده‌اند، نمی‌توانند به عنوان یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت‌های رقیب به کار گرفته شود. پس ناتوانی سازمان در شناخت و باز تولید فرهنگ خود بهترین تضمین کننده‌ مزیت استراتژیک سازمان است که بهتر از هر سیستم امنیتی یا ابزار قانونی است. البته این ناتوانی سازمان را شکننده می‌کند به گونه‌ای که هر رهبری که حرکت‌های عظیمی را در سازمان بدون ارزیابی تأثیرات آن انجام می‌دهد، می‌تواند سازمان را به ورطه نابودی بکشاند.

یک شرکت را نباید مجموعه‌ای از منابع ملموس در نظر گرفت، بلکه باید آن را به عنوان سلسه مراتبی از دانش ناملموس و فرآیندهای ایجاد دانش پنداشت.

نقد مکتب فرهنگی در مکاتب دهگانه استراتژی

اگر مکتب موقعیت‌یابی در دسته تجویزی مکاتب دهگانه استراتژی به دلیل دقت ساختگی‌اش ناقص بوده است، پس مکتب فرهنگی در دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی به دلیل ابهام مفهومی‌اش ناقص است. همانگونه که «ریچارد راملت» (Richard Romlet) گفته است که اگر دو فرد دانشگاهی یک ایده یکسان داشته باشند، یکی از آن‌ها اضافی است؛ بنابراین تدبیری که باید به کار گرفته شود این است که تغییر به سوی بهترین ایده است. از سوی دیگر، روش‌های سخت علوم اجتماعی ملزم هستند که پدیده‌ فرازمینی چون فرهنگ را نادیده بگیرند، همانگونه که در مطالعات حوزه رهبری این عدم توجه هم وجود دارد.

یکی از خطرات این مکتب این است که مانع از تغییرات ضروری می‌شود. این مکتب از مکاتب دهگانه استراتژی به دنبال مدیریت ثبات و پایداری در مسیر حرکت سازمان است. فرهنگ، گران‌بار، استقرار یافته و تثبیت‌شده است؛ منابع استفاده شده است و ریشه دوانده‌اند. این مکتب به عنوان یکی از مکاتب دهگانه استراتژی با تأکید بر سنت و توافق و همچنین پیچیده و سخت بودن تغییر در سازمان، به نوعی سکونِ در سازمان را تشویق می‌کند. عجیب آنکه، اگرچه ایجاد فرهنگ در وهله اول مشکل است و حتی بازسازی متعاقب آن ممکن است سخت‌تر باشد، با این حال می‌تواند به آسانی نابود شود. «مینتزبرگ» (۱۹۹۶) پنج مرحله برای از بین یک فرهنگ غنی را معرفی می‌کند:

۱٫ سود یا زیان خالص را مدیریت کنید.

۲٫ برای هر اقدامی برنامه‌ریزی کنید؛ خودجوشی و یادگیری هرگز.

۳٫ مدیران را جابه‌جا کنید تا مطمئن شوید آن‌ها به جز مدیریت خوب، محبور نیستند چیز دیگری یاد بگیرند.

۴٫ با افراد مانند اشیاء برخورد کنید.

۵٫ هرکاری را در پنج مرحله آسان انجام دهید.

از طرف دیگر، همانطور که در بالا گفته شد، با همه‌ فشارهای موجود برای تغییر، ما هنوز هم به ثبات در روش‌های قدیمی خوب نیاز داریم.

خطر دیگر فرهنگ چارچوب اکتشافی آن است که مزیت استراتژیک را معادل منحصربه‌فرد بودن سازمانی قرار می‌دهد. متفاوت بودن اغلب خوب است، اما نه به خودی خود، چرا که می‌تواند نوعی غرور بی‌جا را به وجود آورد.

مشکلی که در مورد گفتمان فرهنگ وجود دارد این است که آن‌ها آنچه را که در حال حاضر وجود دارد، تشریح می‌کنند؛ به جای اینکه به این سؤال پاسخ دهند که وضعیت موجود چگونه به وجود آمده است. منظور از این توضیحات این نیست که اینگونه استدلال شود که می‌خواهیم سهم مکتب فرهنگی را نادیده بگیریم. کاملاً برعکس است. در مقایسه با تعارضات گسسته سیاست‌ها، مکتب فرهنگی یک توافق یکپارچه از ایدئولوژی را پیشنهاد می‌کند. برخلاف فردگرایی مکاتب «طراحی»، «شناختی» و «کارآفرینی»، این مکتب بر ابعاد جمعی فرآیند اجتماعی، تعیین جایگاهی برای سبک‌سازمانی به همراه سبک شخصی و به چالش کشیدن گرایش به بخش‌های مجزای یک دورنمای یکپارچه تأکید می‌کند. مکتب فرهنگی از مکاتب دهگانه استراتژی را در زمینه غنی تاریخچه یک سازمان جست‌وجو می‌کند. در مکتب فرهنگی، تشکیل استراتژی، مدیریت شناخت جمعی است.

زمینه‌های کاربرد مکتب فرهنگی در مکاتب دهگانه استراتژی

این مکتب از بین مکاتب دهگانه استراتژی برای انواع خاصی از سازمان‌ها بخصوص برای سازمان‌هایی که حالت مأموریتی (Missionary) دارند و دارای فرهنگ‌های قوی هستند مانند سازمان‌های بزرگ و جا افتاده که فرهنگ ایستای آن‌ها استراتژی‌های قدیمی‌شان را تقویت می‌کند، کاربرد دارد. مکتب فرهنگی از دسته توصیفی از مکاتب دهگانه استراتژی در دوره‌های خاصی از حیات سازمانی قابل استفاده است.

این دوره‌ها شامل دوره‌ تقویت (Reinforcement) است که در آن یک دورنمای استراتژیک غنی با جدیت پیگیری می‌شود و شاید نهایتاً به سمت رکود کشیده شود. این دوره به نام دوره مقاومت در برابر تغییر (Resistance to change) منجر می‌شود که در آن از انطباق استراتژیک لازم به وسیله سکون فرهنگ مقرر در سازمان ممانعت به عمل می‌آید. همچنین این مکتب ممکن است به ما در شناخت دوره‌ ساختاربندی مجدد (Reframing) کمک کند. در این دوره یک چشم‌انداز جمعی جدید ایجاد می‌شود و حتی یک دوره انقلاب فرهنگی (Cultural Revolution) که با تغییرات استراتژیک همراه است، اتفاق می‌افتد.

سخن آخر

در این مقاله به بررسی دو مکتب قدرت و فرهنگی از دیگر مکاتب دهگانه استراتژی پرداختیم. این مکاتب از دسته توصیفی مکاتب دهگانه استراتژی هستند.

در زمینه مکتب قدرت، نخست کلیاتی از این مکتب، سپس ادبیات و فرضیات و نقدهای مربوط به این مکتب را ارائه دادیم. همچنین در این مکتب مباحث مربوط به قدرت خرد و کلان را نیز مطرح کردیم.

در زمینه مکتب فرهنگی، ادبیات مربوط به این فرهنگ، پیش‌فرض‌های آن و مباحث مربوط به فرهنگ و استراتژی را تشریح کردیم.

در مورد مکتب قدرت، شما به عنوان مدیران کسب‌وکار از کدام یک از بازی‌های سیاسی مربوط به قدرت خرد را به کار می‌گیرید؟ تا چه اندازه فرآیند تشکیل استراتژی کسب‌وکار شما سیاسی است؟ در فرآیند تشکیل استراتژی قدرت کلان شما تا چه اندازه دخیل است؟

در مورد مکتب فرهنگی، در کسب‌وکار شما فرهنگ چگونه بر فرآیند تشکیل استراتژی اثر می‌گذارد؟ تا چه اندازه فکر می‌کنید که فرهنگ حاکم بر کسب‌وکار شما مانع از تغییرات استراتژیک می‌شود؟

منبع:

Amazon.com

درباره‌ی نویسنده: امید سلیمان‌زاده

نویسنده: امید سلیمان‌زاده
من امید سلیمان‌زاده هستم. دانشجوی دکتری مدیریت استراتژیک در دانشگاه شهید بهشتی بوده و مدت یکسال است که با ایران مدیر به عنوان نویسنده همکاری دارم.

همچنین ببینید

تحول دیجیتال در گردشگری

تحول دیجیتال در گردشگری و میهمان‌داری و ۶ عامل که به پیشرفت این صنعت کمک می‌کند

تحول دیجیتال در گردشگری چگونه رخ می‌دهد؟ در این مقاله ایران مدیر قصد داریم صنعتی …

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *