ایران، مدیر خوب میخواهد
مدیریت جلسات میتواند سبب تصمیمگیری مؤثرتر شود. هنوز بسیاری از جلسات تصمیمگیری ناکارا هستند. تصمیمگیری بهمثابه جریان خون در سازمانها است و جلسات ملاقات اغلب اوقات مکانهایی هستند که تصمیمات گرفته میشوند؛ اما امروزه بسیاری از تیمهای مدیریت در جلسات خود نمیتوانند تصمیمهای مؤثر و کاربردی بگیرند.
بسیاری از اوقات ما شاهد مدیرانی هستیم که وقت زیادی شاید در حدود 6 یا 7 ساعت در روز را به فعالیتی که احساس میکنند نتیجه ندارد اختصاص میدهند. یکی از مدیران گروههای برتر بهتازگی ادعا کرده است که تقریباً بیشتر زمان خود را در جلسات میگذراند و نمیتواند تا ساعت 6 بعدازظهر فرصتی پیدا کند تا به کارهای خودش فکر نماید.
بسیاری از رهبران کسبوکار با این موضوع احساس همدلی میکنند. اخیراً در بررسیهای مککنزی این نتیجه نمایان شده است که 61 درصد از مدیران میگویند که حداقل نیمی از وقت خود را در حال تصمیم گیری در مدیریت هستند که غالب این وقت در جلسات میگذرد و ناکارآمد است و تنها 37 درصد از آنها گفتهاند که تصمیمات گرفتهشده دارای کیفیت بالا و بهموقع بوده است.
حال این سؤال پیش میآید که چگونه مدیران ارشد یک کسبوکار میتوانند در جلساتی که حضور پیداکردهاند یا در حال رهبری آن هستند تصمیمگیری بهتر و سریعتری داشته باشند؟
ایران مدیر در این مقاله انواع راهکارها و تمارینی را که به بهبود اثربخشی مدیریت جلسات کمک میکند، بررسی مینماید.
پیشنهاد میکنیم تا قبل از برگزاری جلسات و مدیریت آنها خود را برای جلسه آماده کنید و تمرینهای زیر را انجام دهید: تلفن خود را بیرون بیاورید، تقویم خود را باز کنید، یادآوریهای جلسات امروز را نگاه کنید و سه سؤالی که در ادامه مطرح میشود را از خود بپرسید و سعی کنید تا مواردی که باعث از بین رفتن بهرهوری جلسه میشوند را بیابید.
هر یک از موارد زیر اگر اشتباه انجام شوند بهعنوان موارد کشنده یک جلسه مطرح میشوند. شما میتوانید قبل از وقوع این موارد، آنها را حل کنید. این کار علاوه بر اینکه به بهبود کیفیت مدیریت جلسات و سرعت عمل در تصمیمگیری به شما کمک میکند، باعث میشود تا استفاده بهتری از وقت خود داشته باشید. تمرینات زیر به شما کمک میکند تا پویایی سازمانی را بیشتر و اختلالهای به وجود آمده را کمتر نمایید. توجه داشته باشید که شما با به کارگیری تکنیکهای مدیریت جلسات در همان بار اول نمیتوانید کاملاً موفق باشید؛ پس در اجرای این موارد، کمی صبر و حوصله به خرج دهید.
پرسش 1 در مدیریت جلسات: اساسا برای تصمیمگیری نیاز به جلسه است یا برگزاری جلسه یک امر غیرضروری است؟
یکی از بزرگترین هدیههایی که یک مدیر اجرایی میتواند دریافت نماید، حذف جلسات غیرضروری است. سعی کنید جلساتی که قبلاً برگزارشدهاند و شما در آن شرکت داشتهاید را مرور نمایید. اجازه دهید تا با یک مثال مسئله را برای شما روشن کنیم: پرونده یک شرکت سلامت به کمیته رشد فرستادهشده بود تا در رابطه با مشارکتهای استراتژیک، مشاغل جدید و ادغام و مالکیت، تصمیمگیری شود. بر اساس تصمیمگیریهای انجامشده مشخص شد که تصمیمات عملی نمیشوند. در همین حال تیم اجرایی شرکت جلسات متنوعی به جهت بررسی این موضوع و تصمیمگیری برای حل این مشکل برگزار میکرد.
چرا بین این دو تیم ارتباطات، قطع بود؟ در واقع علت این مشکل آن است که در جلسات کمیته رشد که سالها برای تصمیمگیری برگزارشده و در آن بحث و گفتوگوهای فراوانی صورت گرفته است، موضوعاتی که توسط تیم اجرایی تصمیمگیری شده بودند موردبررسی قرار میگرفتند. علاوه بر این، طیف وسیعی از موضوعاتی که کمیته رشد در حال بررسی و بحث در رابطه با آنها بود بسیار فراتر از وظایف اصلی این تیم بود، به همین جهت تصمیماتی که در این جلسات گرفته میشد نهتنها کارآمدی نداشت بلکه مدیران را در رابطه با اینکه در کجا در حال تصمیمگیری هستند و برای چه در آن محل حضور دارند را گیج میکرد.
عدم شفافیت پیرامون حقوق تصمیمگیری سبب تقویت بحثهای گسترده میشود و هیچگاه منجر به یک تصمیمگیری مناسب نخواهد شد. علاوه بر این پس از گذشت زمان این مسئله به یک عادت تبدیل میشود و این عادت ازجمله عادات خطرناکی است که سبب عدم پاسخگویی بسیاری از مدیران در شرکت و اختلال در مدیریت جلسات خواهد شد.
زمانی که شرکت برای اصلاح وضع موجود و افزایش موفقیت اقدام کرد، تصمیمگیری در اولویتهای رشد شرکت قرارگرفته بود. در واقع بر اساس بررسیهای صورت گرفته، مسائلی که باید در رابطه با جلسات موردبررسی و اصلاح قرار میگرفت بسیار بیشتر از جلسات ناکارآمد و اضافی بود.
مدیران دریافتند که عدم وضوح، یکی از بزرگترین ضعفهای یک جلسه تصمیمگیری است که سبب ایجاد و گسترش بحثهای نامربوط میشود و درنهایت تصمیمگیری انجام نخواهد شد. آنها دریافتند که این مشکل پس از مدتی تبدیل به یک عادت شده است که این عادت سبب عدم پاسخگویی بسیاری از مدیران گشته است.
علاوه بر این موضوع تیمهای برگزارکننده جلسات ازنظر امنیت روانی در نقطهضعف قرارگرفته بودند و به همین علت آنها از اینکه تصمیم اشتباهی را بگیرند میترسیدند. به همین جهت این برگ خریدهای ناکارآمد مدیران را تشویق میکرد تا بر اساس فرمانها و شعارهایی که میدهند تصمیمگیری نمایند.
بهعنوانمثال آنها میگفتند که تعداد جلسات باید کاهش پیدا کند یا مثلاً روزهایی باید بهعنوان روزهای بدون جلسه نامگذاری شود. در هر دو تصمیم ما شاهد ناامیدی مدیران در رابطه با برگزاری جلسات هستیم. بر اساس همین مسئله مشکلات ادامهدار خواهند بود.
گفتههای پیشین بدان معنی نیست که مدیریت زمان مهم و مطرح نیست؛ این موارد درواقع به این معنی است که عادات و مشکلات فرهنگی که در جلسات شما وجود دارد، سبب ناکارآمدی آن جلسه میشود و شما باید این عادات را شناسایی و رفع نمایید.
درواقع شما باید مشکل را حل کنید تا اینکه صورتمسئله را پاککنید. اگر شما بهعنوان یکی از مدیرانی هستید که تمامی جلساتی که در برنامه شما درجشده است را میپذیرید باید برای چند لحظه مکث نمایید. درواقع شما باید ظرفیت رهبری خود را بهعنوان یک منبع سرمایه در نظر بگیرید و با زمان خود همانطوری رفتار کنید که با سرمایه مالی شرکت برخورد مینمایید.
اگر مشاهده کردید که در مورد یک موضوع مشخص، جلسه نیاز به تکرار دارد، برای مدیریت جلسات بهتر، با سایرین افراد جلسه تماس بگیرید تا مطمئن شوید که تعداد جلسات در نظر گرفتهشده مناسب است. بهعنوانمثال اگر جلسات، هفتگی است آیا میتوانید این جلسات را بهصورت ماهانه برگزار نمایید.
همچنین به این نکته توجه کنید که یک فرد میتواند در رابطه با این موضوع بهترین تصمیم را بگیرد یا نیاز به یک مشورت تیمی است. اینکه شما تصمیمگیری را به یک فرد واگذار نمایید به این معنی نیست که او نمیتواند با دیگران برای تصمیمگیری مشورت نماید؛ این مسئله تنها به این معنی است که برای تصمیمگیری نیاز به یک کمیته و جلسه رسمی نخواهد بود.
درنهایت اگر به دنبال مشکل نباشید، پیدا کردن مشکل غیرممکن خواهد بود. در کمپانی سلامتی که در مثال قبلی ذکر شد همانند بسیاری از سازمانها هیچ کسی تمایل به پذیرفتن مدیریت جلسات را نداشت و هیچ کسی نمیپذیرفت تا اهداف جلسه را شفاف نماید. در ادامه این مقاله متوجه خواهید شد که انتخاب یک رئیس برای جلسه به چه اندازه میتواند ارزشمند باشد.
پرسش 2 در مدیریت جلسات: جلسه به چه منظور باید برگزار شود؟
معمولاً جلسات با توجه به موضوع خاصی برگزار میشوند. بهعنوانمثال در جلسه میخواهیم شعب و نمایندگیهای شرکتمان را ارزیابی کنیم و یا استراتژی شرکتهای چینی در تولید را موردبررسی قرار دهیم.
اما معمولاً هنگام مدیریت جلسات مشخص نمیشود که جلسه برگزارشده بهمنظور به اشتراکگذاری، بحث در مورد موضوع یا تصمیمگیری است! شاید برای شما این مسئله مبهم باشد اما اگر کمی فکر کنید و جلسات گذشته خود را به خاطر بیاورید متوجه میشوید که در برخی از جلسات مشخص نبوده که قصد برگزاری این جلسه، بحث کردن در مورد موضوع است یا تصمیمگیری در مورد آن!
یکی دیگر از مشکلاتی که در جلسات وجود دارد این است که اصلاً بحث مورد گفتوگو مشخص نیست و مباحث بهاندازهای گسترده هستند که جلسات برگزارشده در انتها بیهوده و ناامیدکننده به نظر میرسند.
این مسئله یکی از مباحث پویایی است که رهبران پیشرفتدهنده یک محصول در شرکتهای صنعتی پیشرفته همواره با آن درگیر هستند. بهعنوانمثال در یکی از این شرکتها جلسات ماهانهای برگزار میشود که در آن جلسات در رابطه با پیشرفت، متوقف کردن تولید یک محصول و یا توسعه یک محصول در مراحل میانی بحث و گفتوگو میشود. با توجه به موضوع این جلسه، جلسات برگزارشده تنها شامل ساعتها بحث و گفتوگو و درنهایت تصمیمگیریهای محدود بوده است.
هدف شما باید این باشد: با مسئله رهبری و هدایت جلسات با همان جدیتی که درباره منابع مالی سازمان برخورد میکنید، مواجه شوید.
بخشی از موضوع ذکرشده به دلیل پیچیدگی مبحث است. موفقیت محصولات تولیدشده درواقع بر پایه نتیجهگیری و تصمیمگیریهای نهایی نبوده است اما محصول تولیدشده آنقدر قدرتمند و کافی بوده است تا بتواند در بازار رقابت نماید.
یکی دیگر از چالشهای این شرکت این بود که در جلسات، گروههای متفاوتی جهت پشتیبانی محصول وجود داشتند که نمیخواستند ببینند کارهایی که کردهاند موردبحث و بررسی قرار میگیرد.
به همین جهت ترکیبی از علاقهها و شعارها در اتاق ایجادشده که به دلیل عدم مدیریت و سازماندهی و عدم وضوح نقش در برگزاری جلسات تصمیمگیری، ناکارآمد بودن جلسه را باعث شده بود. مباحث مطرحشده در این جلسات بهعنوان مباحث محرک، دلهرهآور و بینتیجه به اتمام میرسید. در برخی از جلسات برگزارشده سؤالات مهمی مطرح میشد که امکان پاسخگویی به این سؤالات به علت عدم اطلاع قبلی و دانش کافی در رابطه با موضوع وجود نداشت.
بهعنوانمثال در یکی از جلسات، تیم بحث کننده در رابطه با این موضوع صحبت میکردند که مشتریان درباره زحمتی که برای تولید محصول کشیده میشود، هیچ اطلاعی ندارند. این مسئله بسیار حائز اهمیت است زیرا محصولات ارائهشده به مشتری بر اساس کالاهایی که شرکتهای صنعتی تولید مینمایند وابسته است. در موارد دیگر از افراد حاضر در جلسه انتظار این بود که به مطالب مرتبط جهت بحث و بررسی بپردازند اما بحث کاملاً پراکنده و بینتیجه بود.
شرکت فوق برای آنکه بتواند مشکلات پیش روی خود را حل نماید از یک رهبر برای هماهنگی و نظم دهی به جلسات استفاده کرد. درواقع این هماهنگکننده قبل از هر جلسه تمامی مباحثی که در رابطه با آنها در جلسه قرار بود صحبت شود را با افراد هماهنگ میکرد و با توجه به پیگیری مستمر متوجه میشد که تمامی افراد حاضر در جلسه کاملاً در جریان روند آن هستند یا خیر.
این کار بسیار مفید واقعشده و تمام اطلاعات موردنیاز افراد حاضر در جلسه را در اختیار آنها قرار میداده است و به همین جهت در زمان جلسه صرفهجویی قابلتوجهی میشد. علاوه بر این افرادی که باید در جلسه شرکت میکردند، میدانستند که به چه اطلاعاتی نیاز دارند تا کار را پیش ببرند.
مدیر جلسه علاوه بر واضح ساختن موضوعات و اطلاعات موردنیاز جلسه، مرز بین عملکردهای متفاوت یک جلسه را مشخص میکرد؛ ازجمله اینکه این جلسه برای تصمیمگیری برگزار میشود یا هدف از برگزاری آن بحث و گفتگو است.
بهواسطه روشن نمودن مرزهای یک جلسه عناوین متفاوتی برای برگزاری جلسات و تصمیمگیریها در نظر گرفته بود. این کار سبب شده بود تا گفتوگوهای انجامشده در جلسات بهصورت غنیتر و کاملتر مطرح شود و بر اساس این شفافیت تصمیمگیریهای کارآمدتر و واقعیتری اتخاذ گردد.
پس از برگزاری جلسات رئیس برگزارکننده جلسات پیگیریهای لازم برای همکاری کمیتههای مختلف با یکدیگر را انجام میداد و مطمئن میشد که تصمیمگیریهای جلسات بهخوبی در حال اجرا هستند. درنهایت این شرکت تصمیم گرفت تا مدیران جلسات بیشتری را برای انجام جلسات مفیدتر تربیت نماید.
نکته نهایی اینکه اتخاذ تصمیم به این معنی نیست که مردم برای عمل کردن به آن تصمیم، تعهد لازم را دارند. درواقع افراد انگیزههای خود را به جلسات میآورند و در بسیاری از مواقع تصمیمهایی که با موافقتهای قاطعانه همراه بوده است، پس از مدتی با شایدها همراه شده است.
درنتیجه مرحله بعد از تصمیمگیری این است که مطمئن شوید تمام مراحل بعدی مشخصشده است. درواقع شما باید تمام جزئیات اجرایی یک تصمیم را مشخص نمایید. مهم است که تصمیمگیری قابلاجرا باشد.
یکی دیگر از چالشهای گسترده این است که مطمئن شویم تمامی افراد در تصمیمگیری سهمی داشتهاند. درواقع رسیدن به این موضوع بر اساس اصل مخالفت و تعهد است که توسط جف بزوس در سال 2017 به سهامداران آمازون بیانشده است.
پرسش 3 در مدیریت جلسات: نقش هر فرد در تصمیمگیری چیست؟
همانطور که هدفدار بودن یک جلسه در مدیریت جلسات اهمیت دارد. نقش شرکتکنندگان هم در مدیریت جلسات از اهمیت بالایی برخوردار است. درواقع نقش هر شرکتکننده در رابطه بااینکه قرار است بحث کند یا تصمیمگیرنده باشد و یا… از اهمیت برخوردار میباشد. اگر فکر میکنید که تنها مشخص بودن تصمیمگیرنده کافی است در اشتباه هستید. شما باید نقش تکتک افراد شرکتکننده در جلسات را بهصورت واضحی مشخص نمایید و بدانید که هرکدام از آنها چه تأثیری بر تصمیمگیری دارند.
عدم واضح بودن نقشها سبب میشود که تصمیمگیریهای تجاری شما بسیار پیچیده شود و به همین دلیل واحدهای مختلف سازمان درگیر تصمیم شوند که خود منجر به کاهش بهرهوری و ناامیدی میشود.
بهعنوانمثال یک شرکت داروسازی بینالمللی تصمیم میگیرد تا در رابطه باید قیمتگذاری یک محصول، جلسه برگزار نماید. جلسه برگزارشده توسط چندین رهبر که صاحبنظر هم هستند برگزار میشود و هرکدام تصور میکنند که قدرت تصمیمگیری درباره قیمتگذاری را دارند. درنتیجه این جلسه هیچ تصمیمگیری مفیدی در رابطه با تعیین قیمت کالای تولیدشده اتخاذ نشد.
یکی دیگر از اشتباهاتی که در تصمیمگیری در جلسات بهصورت رایج صورت میپذیرد عدم صلاحیت تیم تصمیمگیرنده در قیمتگذاری یا تصمیمگیری در رابطه با موضوع ذکرشده است. علاوه بر این پاسخگویی مبهم در عصری که سرعت، یک مزیت رقابتی است بهعنوان یک خطر محسوب میشود.
بهعنوانمثال یک واحد تجاری برای تمام تصمیمگیریهایش باید مدیرعامل حضورداشته باشد و تیم اجرایی و رئیس واحد به این فکر میکنند که بدون حضور مدیرعامل امکان تصمیمگیری نخواهد بود. در همین حال مدیرعامل فکر میکند که رئیس بخش میتواند با یک تماس از او نظر بخواهد و کار را پیش ببرد. در این موقعیت، وقفه و توقف رئیس و تیم اجرایی سبب میشود تا ایده توسط رقیب در 48 ساعت بعد اجرا شود.
برای آنکه شما بخواهید مسئولیتها و نقش را تقسیم نمایید باید تمامی نقشهای لازم برای برگزاری یک جلسه را بر روی یک کاغذ یادداشت کنید و بر اساس وظایف، افرادی که میدانید برای آن وظیفه مناسب هستند را انتخاب کنید. هرچند ممکن است شما نامهای متفاوتی به نقشهایی که در ادامه موردبحث و بررسی قرار میدهیم، بدهید اما مهمترین نکته این است که نقشهای شما باید در هنگام کار مشخص باشد.
تصمیمگیرندگان
این افراد تنها کسانی هستند که میتوانند رأی دهند و در تصمیمگیری مسئول باشند. اگر در رابطه با مسئلهای دچار چالش شوند، باید بهصورت مشترک تصمیمگیری نمایند.
مشاوران
تصمیمها را پیشنهاد میدهند و به تصمیمات شکل میبخشند. آنها نقش پررنگی در تعیین تصمیم و سهم زیادی در تعیین نتیجه دارند. بهعنوانمثال تصمیمگیری میتواند بر روی مزایا و ضررهای آنها تأثیرگذار باشد. آنها حق رای ندارند.
توصیهکنندگان
این افراد درواقع تجزیهوتحلیلی را انجام میدهند و انواع گزینههای پیشنهادی و جایگزین را مییابند و جوانب مثبت و منفی تصمیمگیری را در جلسه روشن مینمایند و درنهایت اطلاعات و دادهها را در اختیار مشاوران و تصمیمگیرندگان قرار میدهند. درواقع آنها پیامدهای یک تصمیمگیری را میبینند اما حق رای ندارند.
افراد اجرایی
این افراد در مرحله اجرای یک تصمیم نقش خود را ایفا مینمایند و درواقع کار بهواسطه آنها انجام میشود. این افراد باید حضورداشته باشند تا تصمیمگیری بهسرعت و واضح انجام شود و آنها بتوانند سؤالات خود را درزمینهٔ اجرا و مسائلی که ممکن است مانع اجرا آنها شود بپرسند. تعداد گروه اجرایی ارتباطی به میزان مهم بودن تصمیم ندارد. بهعنوانمثال در تصمیمات ادغام و مالکیت، تنها دو نفر از تیم اجرایی حضور دارد.
ذینفعان از اهمیت بالایی برخوردار هستند و باید این مسائل را از شما بشنوند حتی اگر شما آنها را از تصمیمگیری، حق رای، قدرت وتو و افزایش قدرت، دور کرده باشید. به یاد داشته باشید که ذینفعان را تنها به دلیل اینکه حق رای ندارند، نمیتوانید ساکت نگهدارید.
یک تصمیمگیری خوب، یک فرایند فکر شده خوب است. واضح بودن نقشها کمک مینماید تا فرایند تصمیمگیری بهسرعت و بهدرستی پیش برود. بسیاری از همکاران شما میخواهند در حلقه مدیریت جلسات باشند و دوست دارند عضوی از این فرایند شوند؛ اما اگر آنها هیچ نقشی در فرایند تصمیمگیری نداشته باشند، نباید در جلسه حضور پیدا کنند.
نظم و انضباط برقرار کنید و این افراد را از جلسه دور نگهدارید و برای آنها راه دیگری همچون توضیحاتی در سالن مرکزی برای برقراری ارتباط در تصمیمگیری ایجاد نمایید.
توجه داشته باشید که افراد زیادی به سمت شما میآیند تا بدانند چه اتفاقی افتاده است و تعدد این افراد نشاندهنده مشکلی عمیق است. طبیعت انسان این است که بخواهد بداند چه اتفاقی در حال وقوع است. اگر شما به افراد حس واضحی از اینکه نقش آنها در تصمیمگیری چگونه است ندهید، باید منتظر گلایههایشان باشید. برای جلوگیری از این واقعه میتوانید ارتباط را بیشتر از نتیجه یک جلسه نشان دهید؛ البته باید نقشها بهصورت واضح مشخص شوند.
بهترین سیستمها از کانالهای چندگانه و ابزارهای به اشتراکگذاری و تقویت اطلاعات در رابطه با تصمیمات مهم، سیاستها و… استفاده مینمایند؛ اما بدترین شرکتها در تلاش هستند که تصمیمات را به شانس و اقبال واگذار نمایید.
درنهایت موقعیتهای فراوانی وجود دارد که حضور یک مهمان میتواند یک ایده کاملاً منطقی به شمار برود. البته این مسئله زمانی است که نقش تعیینشده برای فرد بهدرستی مشخصشده باشد. بهاحتمال بسیار تلههای ذکرشده در این مقاله ازجمله تلههایی هستند که شما ممکن است بارها و بارها گرفتار آنها شده باشید.
سخن آخر
در این مقاله به بررسی مدیریت جلسات و اثربخشی تصمیمات اتخاذشده در جلسات کاری پرداختیم. دیدیم که به نقل از بسیاری مدیران، بخش زیادی از جلسات کاری، اثربخش نبوده و موجب اتلاف وقت است. در این راستا راهکارهایی مانند تعیین ضرورت برگزاری جلسه، تعیین موضوع جلسه و تعیین نقش هر یک از اعضای جلسه بررسی شد. شما میتوانید با استفاده از این راهکارها، جلسات کاری مفیدتری را برگزار و بهتبع آن، تصمیمات اثربخشتری را اتخاذ کنید.
شما در طول یک روز کاری چقدر در جلسات تصمیمگیری حضور دارید؟ به نظر شما تعداد جلسات کاری در سازمانهای ایرانی زیادند یا کم؟ آیا تصمیمات اتخاذشده در شرکتهای ایرانی و مدیریت جلسات آنها از اثربخشی لازم برخوردار است؟ لطفاً نظرات خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
