ایران، مدیر خوب میخواهد
پاسخگویی در سازمان چه فوایدی دارد ؟ کارکنان آزادی عمل می‌خواهند تا بتوانند از هوش و عقل خود استفاده کنند، گزینه‌های موجود را بررسی کنند و ایده‌های خود را در جهت خواسته رهبری سازمان ارائه دهند. آنها در فرایند انجام کار خود به دنبال انعطاف‌پذیری و فضا هستند. ایران مدیر در این مقاله موضوع پاسخگویی در سازمان را بررسی می‌کند.
با حرکت به سوی مدیریت اقتصادی نیروی کار و کارورزان، کارکنان می‌خواهند استقلال و کنترل داشته باشند تا بتوانند وظیفه خود را صرف‌نظر از سن، رتبه شغلی یا تجربه انجام دهند.
کارکنان به‌طور معمول به دنبال توانمندسازی هستند که این خواسته مربوط به تفویض قدرت و اختیار به شخصی دیگر است. این شخص معمولاً کسی است که می‌توانید به او اعتماد کنید.
پاسخگویی در سازمان و نیاز به اعتماد؟
اعتماد به شخص با گذشت زمان و از طریق سابقه اثبات‌شده به وجود می‌آید که نشان می‌دهد این فرد کسی است که می‌توانید برای دستیابی به نتایج مدنظر روی او حساب کنید.
شهرت و خوشنامی باعث می‌شود این شخص گزینه‌ای شایسته برای به‌دست‌گرفتن قدرت و اختیار بیشتر برای تصمیم‌گیری‌های بزرگ باشد. اما آیا اعتماد معیاری کافی برای تعیین واجد شرایط بودن شخص به‌منظور توانمندسازی است؟
اصلاً توانمندسازی چیست؟ توانمندسازی به‌معنای واگذاری قدرت به یک نفر و اتخاذ رویکرد غیرمداخله‌جویانه از آنجا به بعد نیست.
اخیراً با یکی از دوستان قدیمی‌ام که مدیرعامل یک شرکت سهامی عام است، ملاقات داشتم. او به من گفت به مدیران ارشد خود اعتماد دارد؛ زیرا آنها بیش از ده سال است که در شرکت او کار می‌کنند و می‌داند که آنها از صمیم قلب به فکر منافع شرکت هستند؛ درنتیجه دست آنها را برای عمل به وظایف خودشان باز می‌گذارد.
وقتی از او پرسیدم که آیا از نتایج کار آنها رضایت دارد، اشاره کرد که هم راضی است و هم ناامید.
او گفت که اگرچه کسب‌و‌کار همچنان سودآوری دارد، به اندازه شرکت‌های دیگر رو به رشد نیست و فرصت‌های ازدست‌رفته‌ای وجود دارد که باعث شده این شرکت از رقبای جدید خود در این صنعت عقب بیفتد.
چند رهبر را می‌شناسید که با بهترین مقاصد و اهداف در توانمندسازی شروع به کار کرده‌اند، ولی نتوانسته‌اند به نتایج مطلوب دست پیدا کنند؟
از آنجا که هریک از ما انگیزه‌های متفاوتی داریم، میزان فضایی که باید به‌منظور توانمندسازی در اختیار فرد قرار بگیرد، ذهنی است. درجه «آزادی و نداشتن مداخله» مرزی ظریف برای رهبر است که چنین قدرت و اختیاری را منتقل می‌کند.
برخی از ما باید با نظارت ناچیز یا بدون نظارت کار خود را کنترل کنیم و به پاسخگویی در سازمان پایبند باشیم. برخی دیگر هستند که نوعی حضور مدیریتی را ترجیح می‌دهند که می‌توانند برای کسب اطمینان خاطر از درستی تصمیم‌هایشان، به آن رجوع کنند.
درخصوص خواهرزاده‌ام سالی که به‌تازگی با مدرک ارتباطات فارغ‌التحصیل شده و به استارتاپ جدیدی با حدود بیست نفر کارمند در حوزه بازاریابی رسانه‌های اجتماعی پیوسته بود، سیاست مداخله‌نداشتن شرکت مغشوش‌کننده بود.
هر زمان که او برای راهنمایی به مدیران ارشد خود مراجعه می‌کرد، به او توصیه می‌کردند که در انجام کارهای خود بیشتر قاطع و با‌انگیزه باشد.
از آنجا که این اولین تجربه شغلی سالی بود، به نظارت بیشتری نیاز داشت تا برای ایده‌سازی درباره این پروژه مسیر درست را بشناسد و اعتماد‌به‌نفس داشته باشد که در جهت درست حرکت می‌کند.
برای پاسخگویی در سازمان فاصله مناسب را حفظ کنید
پس چگونه می‌توانیم هم از نزدیکی بیش‌از‌حد و هم از فاصله زیاد اجتناب کنیم و فاصله مناسب را حفظ کنیم؟
برای پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز توانمندسازی و پاسخگویی در سازمان ، دهنده و گیرنده باید در قبال همدیگر پاسخگو باشند تا بتوانند در نقش خود عملکرد موفقی داشته باشند. برای ایجاد پاسخگویی در قبال همدیگر، هر دو طرف باید درباره ساز‌و‌کاری ساده به توافق برسند.
این فرایند تفاوتی با سایر فرایندهای مدیریت پروژه مانند تعیین اهداف، پیگیری مراحل مهم و اجرای دقیق و مطابق برنامه پروژه ندارد.
در اینجا نشان داده شده است که چگونه می‌توان در چند گام به‌راحتی ساختار پاسخگویی در سازمان را ایجاد کرد:
1. تعیین اهداف شفاف برای پاسخگویی در سازمان
در اکثر سازمان‌ها، از سیستمی رسمی یا غیررسمی برای مدیریت عملکرد استفاده می‌شود. تعیین اهداف شفاف و نتایج مطلوب، راهکار بسیار خوبی برای مدیریت انتظارات رهبران درخصوص توانمندسازی و اجتناب از مدیریت ذره‌بینی و رضایت کاری است است. تعیین اهداف همچنین به هر دو طرف اجازه می‌دهد که هماهنگ و هم‌راستا باشند.
2. ایجاد سیستم نظارت در مسیر پاسخگویی در سازمان
درباره اهداف مهمی که باید به آنها دست پیدا کنید، توافق کنید و مسیرهای حساس و فرایندهای تأیید را شناسایی کنید. جلسات پیگیری منظمی نیز داشته باشید. هر دو طرف باید در این مورد آخر به توافق برسند.
دهنده باید از نظارت کافی و ارائه رهنمود و راهنمایی مناسب اطمینان حاصل کند. گیرنده باید مسئولیت دستیابی به اهداف مدنظر را به عهده بگیرد. پیشرفت را پیگیری کنید و در صورت لازم ارزیابی مجدد داشته باشید.
3. تخصیص وقت برای نظارت و راهنمایی
در طول جلسات پیگیری، به دنبال فرصت برای نظارت و راهنمایی باشید. حمایت و راهنمایی مناسب ضروری است؛ زیرا شخص یاد می‌گیرد قضاوت کند، انتخاب کند، ریسک‌ها را ارزیابی کند، چشم‌اندازهای متفاوت را مد نظر داشته باشد و با ذی‌نفعان تعامل ایجاد کند.
بازخورد برای کمک به توسعه قوت‌ها و پرکردن شکاف‌های موجود در مسیر توسعه حائز اهمیت است. در عین حال، این جلسات به‌منزله فرصتی برای افزایش تعامل میان کارکنان و مدیر هستند.
مثال مدیرعامل را دوباره در نظر بگیرید. وی فرض کرده بود که چون با مدیران اجرایی خود در طول سالیان رابطه ایجاد کرده است، پس با توجه به سن، رتبه شغلی و تجربه‌ای که دارند، باید بتوانند مانند او فکر کنند.
به نظر او، آنها باید بتوانند همان تصمیمات مدنظر او را اتخاذ کرده و مانند مدیرعامل عمل کنند. با این حال، اگرچه مدیران اجرایی ارشد به شرکت اهمیت می‌دهند، این بدان معنا نیست که اهداف آنها با اهداف مدیرعامل یکسان است.
اگر مدیرعامل درباره مراحل مهم ملموس و مورد انتظار خود با مدیران اجرایی به توافق برسد و آنها را پاسخگو قرار دهد، چطور؟
تصور کنید مدیرعامل جلسات دوره‌ای با مدیران اجرایی داشته باشد تا مدیران درباره پیشرفت کار گزارش ارائه دهند و او آنها را درباره حل انحرافات و مسائل راهنمایی کند. فرض کنید او از آن جلسات برای به‌اشتراک‌گذاری دانش و تجربیات خود استفاده کند و در عین حال آنها را راهنمایی و پشتیبانی کند. در این صورت شاید نتیجه حاصل متفاوت از شرایط فعلی باشد.
سخن آخر
توانمندسازی و پاسخگویی در سازمان برای موفقیت به‌شدت به یکدیگر وابسته هستند. اگر کسی آماده نباشد در قبال نتایج و تأثیر تصمیم‌گیری‌های خود مسئولیت‌پذیر باشد، نباید به او قدرت داد.از طرف دیگر، چنانچه به کسی قدرت و اختیار ندهیم، نمی‌توانیم از او انتظار پاسخگویی داشته باشیم. شما در این باره چه فکر میکنید؟ لطفاً ایده‌های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
Leaderonomics
