مدیریت استراتژیک پیشرفته همراه با دو روند کاربردی برای مدیران

مقدمه

مدیریت استراتژیک پیشرفته موجب می‌شود تا سازمان در مورد رویکرد استراتژیک و رهبری سازمان خود مجدداً فکر کند. در عصر جدید، شرکت‌ها باید در جست‌وجوی مدیران استراتژیکی باشند که مسئولیت بین وظیفه‌ای را به‌عنوان یکی از چالش‌های کسب‌وکارشان بپذیرند. مدیریت استراتژیک پیشرفته یکی از زمینه‌هایی است که به مدیران کمک می‌کند تا روندهای موجود در محیط را درک کنند و شناخت وسیعی از وظایف سازمانی داشته باشند.

در این مقاله ایران مدیر دو رویکرد اساسی در مدیریت استراتژیک پیشرفته یعنی «مسیرهای جدید در تفکر استراتژیک» و «مدیریت تغییر استراتژیک» را شرح می‌دهد. مدیران سازمان‌ها باید همگام با تغییراتی که در محیط کسب‌وکار و محیط درون سازمان‌شان اتفاق می‌افتد همسو شوند. اما قبل از مطالعه این مقاله اگر آشنایی کافی با استراتژی را ندارید پیشنهاد می‌شود که مقاله «تعریف استراتژی یا راهبرد چیست؟» را مطالعه نمایید.

مدیریت استراتژیک پیشرفته و مسیرهای جدید در تفکر استراتژیک

فشارهایی که از محیط بیرون بر شرکت‌ها وارد می‌شود منجر به ورشکستگی بسیاری آن‌ها در سراسر دنیا شده است. برای مثال ورشکستگی‌ شرکت‌ها در کشور آمریکا در سال 2011، به حداکثر میزان خود با رقم 60837 رسیده بود. ورشکستگی‌های بزرگ در سال‌های 2010 و 2011 در کشور آمریکا عبارت بودند از: «ایستمن کداک» (Eastman Kodak)، «ام اف گلوبال» (MF Global)، «دینجی هلدینگز» (Dynegy Holdings) و «برودرز گروپ» (Broders Group). این فشارهای محیطی، شرکت‌ها را به تفکر مجدد در مورد استراتژی ترغیب‌ کرده است و مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک پیشرفته را مطرح ساخته است. در ادامه برخی از روندهایی جدید در زمینه مدیریت استراتژیک پیشرفته را بررسی می‌کنیم.

تغییر جهت از حداکثرسازی ارزش سهامداران

در اواخر قرن بیستم میلادی اغلب شرکت‌ها، حداکثرسازی ارزش سهامداران را به‌عنوان هدف اصلی خود پذیرفته بودند. دستیابی به ارزش سهامداران در نتیجه مزایای کارایی هزینه و ساختاردهی مجدد شرکت‌ها بود. این مزایا شامل واگذاری شرکت‌ها، برون‌سپاری و کاهش سطوح مدیریتی بوده است. در طی دهه گذشته، تلاش بی‌وقفه برای ارزش سهامداران، پیامدهای غیرقابل انتظاری را به دنبال داشته است. بسیاری از شرکت‌ها به‌جای اینکه به دنبال جریان سود حاصل از افزایش قیمت سهامشان باشند، توجه زیادی را به سودهای کوتاه‌مدت معطوف داشتند. در برخی موارد شرکت‌هایی بودند که صورت‌های مالی خود را دست‌کاری می‌کردند تا خود را سودآور نشان دهند.

بااین‌حال، هیچ یک از این نتایج دلیل نمی‌شود که هدف حداکثرسازی ارزش شرکت راه خود را گم کرده باشد. حداکثرسازی ارزش سهامداران در اصل به حداکثرسازی ارزش فعلی سود اقتصادی در زمان فعالیت شرکت اشاره دارد. موضوع کلیدی این است که این حداکثرسازی ارزش را به استراتژی متصل کنیم. مسئله‌ای که بسیاری از شرکت‌ها با آن مواجه هستند این است که به زعم مدیران ایجاد ارزش برای سهامداران همان ارزش بازاری سهام شرکت است.

مدیران نمی‌توانند ارزش بازاری سهام را ایجاد کنند. آنچه مدیران می‌توانند انجام دهند ایجاد جریانی از سود است که بازار سهام در ارزش بازار سرمایه‌گذاری کرده است. خطری که در اینجا امکان آن وجود دارد این است که علاقه‌مندی شدید مدیرعامل به قیمت سهام شرکت می‌تواند وی را از وظیفه حداکثرسازی سود بلندمدت غافل کند. درواقع، تمرکز اصلی مدیران عالی باید کمتر بر سود و بیشتر بر عوامل ایجادکننده سود مانند کارایی عملیاتی، رضایت مشتری، توسعه محصولات جدید و امثال این‌ها باشد.

این دلالت‌ها به این معنا نیست که شرکت وظیفه حداکثرسازی ارزش را برای باور پوشالی رضایت ذی‌نفعان رها کند بلکه آن‌ها باید با قاطعیت بیشتری محرک‌های اساسی ایجاد ارزش را شناسایی کنند و به دنبال مدیریت آن‌ها باشند. بر مبنای این استدلال، پاسخ به بحران‌های به وجود آمده در میان کسب‌وکارهای بزرگ ایجاد مدل‌های جدید سرمایه‌داری در این اقتصادها نیست بلکه تمرکز مجدد بر اصول مدیریت استراتژیک پیشرفته است.

شکست شرکت‌های بزرگ در عرصه کسب‌وکار در دهه حاضر از جمله «اِنرون» (Enron)، «سیتی گروپ» (Citigroup)، «لهمن برادرز» (Lehman Brothers) و «رویال بانک اسکاتلند» (Royal Bank of Scotland) ریشه در استراتژی‌هایی دارد که با عوامل کلیدی موفقیت در صنعتی که این شرکت‌ها در آن فعالیت می‌کردند همخوانی نداشت.

تجزیه‌وتحلیل اصولیِ مدیریت استراتژیک پیشرفته پادزهر قدرتمند در مقابل تهدیدات سه‌گانه «ایجاد امپراتوری شرکتی»، «گستاخی مدیرعامل» و «ایمان بی بدیل به مدل‌های جدید کسب‌وکار» است: مدیریت استراتژیک پیشرفته استراتژی‌ها را بر مبنای ایجاد ارزش و انتخاب بازارهایی ارائه می‌کند که ویژگی‌های ساختاری آن‌ها از سودآوری حمایت می‌کند. مدیریت استراتژیک پیشرفته مزیت رقابتی را از طریق تناسب نقاط قوت درونی با عوامل کلیدی موفقیت و حفظ انعطاف‌پذیری برای انطباق با تغییرات غیرمنتظره ایجاد می‌کند.

مدیریت گزینه‌ها

به‌کارگیری حداکثرسازی ارزش سهامداران به معنای شناسایی محرک‌های ارزش‌های سهامداران نیز هست که نه‌تنها از نقطه‌نظر ارزش فعلی عایدات در نظر گرفته می‌شود بلکه از دیدگاه گزینه‌های واقعی نیز قابل‌بررسی است. در دوره‌های تلاطم محیطی، مدیریت گزینه‌ها در مدیریت استراتژیک پیشرفته به‌عنوان منبع ارزشمندی برای ایجاد ارزش شناخته می‌شوند. در نظر نگرفتن ارزش هر گزینه، یک نقص اساسی در شیوه‌های به‌کارگیری مدل‌های ارزش سهامدار است.

شرکت‌ها به دنبال منافع حاصل از کاهش هزینه سرمایه و افزایش سود بعد از کسر مالیات هستند به همین منظور بدهی‌های خود را با انتشار سهام جایگزین کرده‌اند. به همین دلیل، آن‌ها هم‌زمان گزینه‌هایشان را کاهش داده‌اند: شرکت‌هایی که میزان بالایی از بدهی را دارند، فرصت‌های اندکی برای دستیابی به مزیت حاصل از فرصت‌های سرمایه‌گذاری غیرمنتظره دارند. در صورت رکود غیرمنتظره، شرکت‌هایی که بدهی‌های بالایی دارند ممکن است با مشکل نبود گزینه‌های استراتژیکی مواجه شوند.

تجزیه‌وتحلیل استراتژی ازنقطه‌نظر ایجاد ارزش منجر به تصمیم‌گیری‌های خاصی از جمله تصمیمات مربوط به تحقیق و توسعه، اکتساب و اتحاد استراتژیک شده است. بااین‌حال، استفاده از گزینه‌های واقعی در تجزیه‌وتحلیل استراتژیک به‌طور وسیعی محدود شده است. درصورتی‌که گزینه‌های هیئت‌مدیره شرکت را با تفکرات وسیعی انتخاب کنیم، باید بسیاری از مدل‌های اصلی مدیریت استراتژیک پیشرفته و تکنیک‌های مدیریت استراتژیک پیشرفته را مجدداً مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال:

o تحلیل صنعت با این دیدگاه انجام می‌شود که تصمیمات در مورد جذابیت صنعت بر سودآوری بالقوه شرکت‌ها اثرگذار است. بااین‌حال، درصورتی‌که ساختار صنعت ناپایدار گردد و پیش‌بینی سودآوری آن در بلندمدت عملی نباشد، به‌احتمال‌زیاد جذابیت صنعت بیشتر به ارزش گزینه‌ها بستگی دارد. از دیدگاه گزینه‌ها، یک صنعت جذاب صنعتی است که از نظر گزینه‌ها غنی است. برای مثال، صنعتی که محصولات زیادی در آن تولید می‌شود، از بخش‌های گوناگونی تشکیل شده است، دارای گروه‌های استراتژیک زیادی است و از گزینه‌های تکنولوژی و مواد خام متنوعی استفاده می‌کند، موانع تحرک داخلی کم است؛ بنابراین، به نظر می‌رسد که صنایع لوازم الکترونیک، نیمه‌ هادی‌ها، بسته‌بندی و بانکداری سرمایه‌گذاری جذاب‌تر از صنایع برق، فولاد یا اجاره اتومبیل باشد.

o رویکرد گزینه‌ها همچنین پیامد عمده‌ای برای تحلیل منابع و قابلیت‌ها در مدیریت استراتژیک پیشرفته به همراه دارد. ازنقطه‌نظر ارزش گزینه‌ها، یک منبع جذاب منبعی است که در کسب‌وکارهای مختلف به کار گرفته می‌شود و از استراتژی‌های جایگزین حمایت می‌کند. داشتن حق ثبت اختراع در دستیابی به تکنولوژی نانو احتمالاً ارزش گزینه‌ای بالاتری به جای داشتن یک کوره انفجاری در صنعت فولاد داشته باشد. قابلیت‌ها نیز همین‌گونه هستند. قابلیت‌های بسیار تخصصی مانند تخصص در طراحی پالایشگاه‌ها ارزش بالقوه کمتری در مقایسه با تخصص در بازاریابی کالاهای تند گردشی دارند. قابلیت‌های پویا مهم هستند زیرا آن‌ها گزینه‌های جدیدی را ایجاد می‌کنند. قابلیت‌های پویا، روال‌های سازمانی و استراتژیکی هستند که شرکت‌ به‌وسیله آن‌ها به ترکیبی از منابع جدید دست می‌یابد.

مدیریت استراتژیک پیشرفته و جست‌وجوی منابع پیچیده‌تر برای مزیت رقابتی

تمرکز بر اصول مدیریت استراتژیک پیشرفته لزوماً منجر به ایجاد استراتژی‌های ساده نمی‌شود. در بسیاری صنایع، فشارهای فزاینده رقابت و ورود شرکت‌ها با مزایای هزینه‌ای غیرقابل دسترسی برای سایر شرکت‌ها، مستلزم این است که بازیگران صنعت به منابع جدیدی برای سودآوری دست پیدا کنند. مزیت‌های رقابتی پایدار در زمان پویایی محیط کسب‌وکار اندک هستند. تنها مزیت رقابتی پایدار برای شرکت‌ها، توانایی آن‌ها در ایجاد منابع جدید مزیت رقابتی است.

ترس اصلی شرکت‌هایی که سودآوری و سهم بازار خود را طی سال‌های متمادی حفظ کرده‌اند، نگران آن‌ها در مورد توانایی‌شان در ایجاد لایه‌هایی برای مزیت رقابتی است. برای مثال شرکت‌های «تویوتا» (Toyota)، «وال مارت» (Wal-Mart)، «تری ام» (3M) و «کانون» (Canon)، اهداف عملکردی متنوعی در زمینه کارایی هزینه، متمایزسازی، خلاقیت و نوآوری، مسئولیت‌پذیری و یادگیری جهانی اتخاذ کرده‌اند. پیوند الزامات عملکردی مختلف، چالش‌های سازمانی پیچیده‌ای را به سازمان تحمیل می‌کند و سازمان‌ها را به بازاندیشی در مورد سیستم‌های مدیریتی و ساختارشان وادار می‌کند.

چالش‌های تناسب استراتژیک: مکمل بودن و پیچیدگی

در مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک پیشرفته چنین مطرح می‌شود که: استراتژی باید با محیط کسب‌وکار و منابع و قابلیت‌ها متناسب باشد؛ استراتژی باید با ساختار متناسب باشد؛ افراد حاضر در استراتژی باید با یکدیگر متناسب باشند؛ ساختار سازمان باید با سیستم‌های مدیریتی متناسب باشد؛ در این زمینه دو حوزهِ اقتصاد مکمل بودن و تئوری پیچیدگی، رویکردهایی را برای تجزیه‌وتحلیل تناسب استراتژیک ارائه می‌دهند.

مکمل بودن (Complementary). تحقیقات در زمینه اقتصاد مکمل بودن رابطه بین شیوه‌های مدیریت شرکت را مورد بررسی قرار می‌دهد که ممکن است اتخاذ یک شیوه، غیر اثربخش یا حتی ضد تولید باشد. توجه اصلی در اینجا حرکت گسترده به‌سوی ترکیبی از شیوه‌های مدیریتی است. شماری از تحقیقات، حرکت از تولید انبوه (Mass production) به‌سوی تولید ناب (Lean production) (سازمان‌دهی مجدد فرآیندهای تولید، بدون انطباق هم‌زمان دامنه گسترده‌ای از شیوه‌های مدیریتی حاصل نمی‌شود) را نشان می‌دهد. به‌طور مشابه، برنامه مدیریت کیفیت شش سیگما احتمالاً ارزش کمی خواهد داشت، مگر اینکه این برنامه با تعدیل در مشوق‌ها، خط‌مشی‌های استخدامی، استراتژی محصول و رویه‌های بودجه‌بندی سرمایه‌ای همراه باشد.

درعین‌حال، شناخت مکمل بودن در شیوه‌های مدیریتی مستلزم دست کشیدن از قواعد و قوانین و کلی‌گرایی (Generalization) در تدوین استراتژی و اجرای استراتژی به نفع خاص گرایی (Particularism) است: هر شرکتی منحصربه‌فرد است و باید ترکیبی منحصربه‌فرد از متغیرهای استراتژیک و شیوه‌های مدیریت را به کار گیرد. در عمل، پیامدهای مکمل بودن کاملاً روشن نیست.

اگرچه هر شرکت منحصربه‌فرد است، اما انتخاب‌های استراتژیک تمایل دارند که با شمار اندکی از ترکیب‌ها همسو شوند؛ بنابراین، انطباق موفق بین شرکت‌های اروپایی با شمار اندکی از ترکیب‌ ساختارها، فرآیندها و مرزهای سازمانی همراه بود.

نظریه پیچیدگی (Complexity theory). سازمان‌ها – مانند آب‌وهوا، کلونی مورچه‌ها، دسته‌های پرندگان و جمعیت‌های انسانی- سیستم‌های پیچیده‌ای هستند که رفتارهایشان درنتیجه تعاملات بین شمار زیادی از کنشگران مختلف است. این رفتارها دارای ویژگی‌های جالبی هستند:

پیش‌بینی‌ناپذیری (Unpredictability). رفتار سیستم‌های پیچیده به‌صورت دقیق قابل پیش‌بینی نیست. این سیستم‌ها تمایل به وضعیت تعادل ندارند. تغییرات به‌طور مداوم در این سیستم‌ها اتفاق می‌افتد و دورنماهای رقابتی را تغییر می‌دهد. الگوهای تغییر، توزیع قدرت- قانون (Power-Law distribution) را دنبال می‌کنند: تغییرات کوچک، پیامدهای ناچیزی را به همراه دارد اما ممکن است منجر به تغییرات اساسی گردد. برای مثال ریختن دانه‌های ماسه بر روی یکه توده از ماسه‌ها منجر به جابه‌جایی کوچک در توده ماسه می‌شود اما ممکن است خود توده ماسه‌ها منجر به رانش زمین شود.

خودسازمان‌دهی (Self-organizing). سیستم‌های پیچیده بخصوص سیستم‌های بیولوژیکی و سیستم‌های اجتماعی توانایی خودسازمان‌دهی دارند. یک کلونی زنبورعسل یا ماهی واکنش‌هایی هماهنگ به تهدیدات محیط خارجی و فرصت‌ها می‌دهند بدون اینکه نظم آن‌ها مختل شود. انسان‌ها نیز اغلب می‌توانند شبیه به ماهی‌ها یا زنبورهای عسل خودشان را سازمان‌دهی کنند، با تغییرات منطبق شوند و ساختارها و سیستم‌های جدیدی را بدون اینکه قدرت رسمی آن‌ها را هدایت کند، ایجاد نمایند.

رفتار پیچیده و هماهنگ می‌تواند از طریق به‌کارگیری چند قانون ساده به دست آید. برای سازمان‌های انسانی، سه الزام برای خودسازمان‌دهی وجود دارد: هویتی که امکان ایجاد فرآیندهای مشترک حسی درون سازمان را فراهم می‌آورد، اطلاعاتی که امکان رفتار هماهنگ را به وجود می‌آورد و روابطی که مسیر تبدیل اطلاعات به بینش و اقدامات مشترک را هموار می‌سازند. هرچه افراد دسترسی بیشتری به یکدیگر داشته باشند، امکان انجام فعالیت‌های سازمان‌یافته بیشتر است.

اینرسی و آشوب (Inertia & Chaos). سیستم‌های پیچیده می‌توانند به سکون در بیایند (اینرسی) یا مختل شوند (آشوب). در بین این دو (اینرسی و آشوب) یک حوزه میانی قرار دارد که تغییرات بزرگ و کوچک را به وجود می‌آورد که از طریق آن سریع‌ترین انطباق‌های تحولی حاصل می‌شود. این نتایج به مزایای سیستم‌هایی که در «لبه آشوب» (edge of Chaos) قرار گرفته‌اند، اشاره دارد. این سیستم‌ها توانایی سازگاری‌های کوچک و همچنین پتانسیل جهش‌های بزرگ‌تر به سمت موقعیت‌های بالاتر تناسب را دارند. پیامدهای این ایده‌ها برای مدیریت استراتژیک افراطی و دور از دسترس است.

پیچیدگی به این معنا است که کسب‌وکارها ذاتاً غیرقابل ‌پیش‌بینی هستند. درواقع نه‌تنها محیط کسب‌وکار غیرقابل پیش‌بینی است بلکه مدیران نمی‌توانند پیامدهای هر اقدام خود را پیش‌بینی کنند و آن‌ها را تخمین بزنند. مفهوم مدیرعامل در رأس تصمیم‌گیرندگان و معمار استراتژی نه‌تنها غیرواقعی است بلکه نامطلوب نیز هست. مدیران باید بر ویژگی‌های خودسازمان‌دهی شرکت‌هایشان تکیه کنند. موضوع مهم این است که چگونه می‌توان ساختارهای سازمانی، سیستم‌ها و سبک‌های مدیریتی‌ را انتخاب کرد که در خود ویژگی‌های خودسازمان‌دهی را دارند و بهترین نتایج را برای شرکت رقم می‌زنند؟ پیشنهادهای زیر در رابطه با تئوری پیچیدگی در مدیریت استراتژیک پیشرفته مطرح شده است:

تسریع تکامل از طریق انعطاف‌پذیری. ساختارهای سازمانی تمایل دارند که در طی زمان مراکز قدرت را در درون خود نهادینه‌ کنند. سازمان‌دهی شرکتی به‌صورت دوره‌ای در مقیاس وسیع کافی نیست، برای بهره‌برداری از نوآوری و فعالیت‌های کارآفرینی، انعطاف‌پذیری در ساختار سازمانی ضروری است. «آیزنهاردت» (Eisenhardt) و «برون» (Brown) از اصطلاح «وصله» (Patching) برای تشریح فرآیندی استفاده می‌کنند که واحدهای جدید سازمانی به‌صورت مداوم برای تسریع ابتکار عمل ایجاد، ادغام و باز تعریف می‌شوند. دستیابی به انعطاف‌پذیری مستلزم رها کردن ساختارهای موجود است. این امر منجر به همکاری اثربخش بین واحدهای کسب‌وکار متفاوت درون یک شرکت می‌شود.

به‌جای اینکه برای مدیریت واحدهای کسب‌وکار از طریق ارتباط در سطح شرکتی تلاش شود، بهتر است که شرکت زمینه‌ای را در درون خود ایجاد کند که در آن کسب‌وکارها هم‌زمان با یکدیگر تکامل یابند. این کار مستلزم دادن استقلال قابل‌ملاحظه‌ای به واحدهای کسب‌وکار است؛ درحالی‌که مرز بین واحدها را پر منفذ نگه می‌دارند و امکان همکاری‌های متعدد بین افراد شاغل در واحدهای کسب‌وکار را فراهم می‌آورند.

به‌کارگیری تنش انطباقی برای موقعیت‌یابی در لبه آشوب. درصورتی‌که تنش بسیار کم باشد منجر به اینرسی می‌شود و درصورتی‌که تنش خیلی زیاد باشد آشوب را به همراه دارد. چالشی که دراین‌بین برای مدیران عالی به وجود می‌آید این است که سطحی از تنش انطباقی را ایجاد کنند که سرعت تغییرات سازمانی و نوآوری را بهینه سازد.

به‌کارگیری تئوری پیچیدگی در مدیریت استراتژیک پیشرفته ، رویکرد نوظهور مینتزبرگ به شکل‌دهی استراتژی را ازنظر تحلیلی عمق می‌بخشد. مینتزبرگ مکاتب «طراحی عقلانی» (Rational design) استراتژی را نقد می‌کند و بر برتری شکل‌دهی استراتژی غیرمتمرکز که شهود و پاسخگویی را در بر می‌گیرد تأکید می‌کند. تئوری پیچیدگی، پایه فکری برای شکل‌دهی استراتژی ایجاد می‌کند. تغییرات در رویه‌های برنامه‌ریزی استراتژیکِ شرکت‌های بزرگ ازجمله کاهش رسمیت، تأکید بر اهداف عملکردی، تمرکز بر جهت و نه محتوا در سال‌های اخیر با اصول نظریه پیچیدگی سازگار بوده است.

تجزیه‌وتحلیل روابط درون‌سازمانی. «پورتر» (Porter) و «سیگلکوف» (Siggelkow) اظهار داشتند که رویکردهای مکمل بودن و پیچیدگی برای برقراری ارتباط بین فعالیت‌های شرکتی مفهومی «وابسته به زمینه» (Contextuality) است؛ به این معنی که مزایای حاصل از یک فعالیت خاص به سایر فعالیت‌هایی که اتفاق می‌افتند، بستگی دارد. پیامد این دیدگاه این است که تقلید از مزیت رقابتی یک شرکت بسیار دشوار است. سهم اصلی «پورتر» و «سیگلکوف» در شناخت انواع پیوندهای مختلف و پیامدهای آن برای مدیریت است. دو بعد مهم هستند:

فعالیت‌های عمومی در مقابل فعالیت‌های خاص استراتژی. برخی از فعالیت‌های مدیریتی تأثیرات عملکردی دارند که از سایر فعالیت‌ها مستقل هستند. برای سایر فعالیت‌ها، نحوه ترکیب آن‌ها به انتخاب‌های دیگری که در سازمان اتفاق می‌افتد، بستگی دارد؛ بنابراین، سیستم تشویقی بهینه برای کارکنان به تعدادی از انتخاب‌های استراتژیک وابسته است.

تعامل عمومی در مقابل تعامل زمینه‌ای. تعامل بین فعالیت‌های مدیریتی در بین شرکت‌های مختلف می‌تواند متفاوت باشد. برخی از فعالیت‌ها ممکن است به‌طور مشابهی در همه شرکت‌ها تعامل کنند. سایر فعالیت‌ها ممکن است در شرکت‌ها به‌صورت متفاوتی تعامل کنند و این بسته به سطح دو فعالیت یا انتخاب‌های مربوط به سایر فعالیت‌ها است.

مدیریت تغییر استراتژیک

دومین موضوعی که در مدیریت استراتژیک پیشرفته در این مقاله به آن پرداخته می‌شود، مدیریت تغییر استراتژیک است. یکی از فروض اساسی در زمینه تغییر استراتژیک این است که تغییر استراتژیک موضوعی از بالا به پایین است. درواقع مدیران ارشد در مورد استراتژی تصمیم‌گیری می‌کنند و نحوه اجرای آن را برنامه‌ریزی می‌کنند و سپس به‌گونه‌ای تغییرات موردنظر خود را اعمال می‌کنند. این مهم‌ترین نقش مدیران برای اثرگذاری بر جهت‌گیری استراتژیک سازمان است.

بااین‌حال اینکه تصور شود همه‌چیز را می‌توان کنترل کرد، دور از ذهن است. این دیدگاه نشان می‌دهد که استراتژی‌ها معمولاً در سطوح پایینی سازمان پدیدار می‌شوند و بسیاری از افراد دیگر در سازمان مانند مدیران میانی، نقش اصلی را در مدیریت تغییر بر عهده دارند. در ادامه این مطلب به بررسی چگونگی مدیریت تغییر استراتژیک از موضوعات مدیریت استراتژیک پیشرفته در سازمان‌ها خواهیم پرداخت.

در صورتی تغییر موفقیت‌آمیز خواهد بود که جنبه‌های استراتژیک، عملیاتی و روزمره سازمان را به یکدیگر پیوند دهد. این امر نه‌تنها بر اهمیت تبدیل تغییر استراتژیک به برنامه‌های جزئی، وظایف کلیدی و مدیریت سازمان از طریق فرآیندهای کنترل تأکید دارد بلکه به چگونگی پیوند تغییر با جنبه‌های روزمره سازمان اشاره دارد.

رویکردی که در اینجا برای تغییر استراتژیک در نظر گرفته شده است وابسته به «زمینه» (Context) است. مدیران باید بین رویکردهای مختلف به مدیریت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته بر اساس شرایطی که با آن مواجه می‌شوند تعادل برقرار کنند و درنتیجه یک زمینه سازمانی ایجاد کنند تا از طریق آن بتوان تغییر را تسهیل کرد.

بر اساس ساختار زیر فرآیند مدیریت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته تشریح خواهد شد. در ادامه به بررسی تک‌تک این موارد پرداخته می‌شود.

تشخیص

انواع تغییر استراتژیک

در مدیریت استراتژیک پیشرفته نیز نباید چنین تصور کرد که همواره یک بهترین راه برای تغییر وجود دارد. این‌گونه نیست. «بالوگان» (Balogun) و «هوپ هیلی» (Hope Hailey) چهار گونه تغییر استراتژیک را شناسایی کرده‌اند و در مورد اینکه چگونه می‌توان این تغییرات را مدیریت کرد پیشنهادهایی را ارائه داده‌اند. در جدول زیر این چهار گونه تغییر نشان داده شده است.

مسلّم است برای اینکه تغییر در یک سازمان مفید باشد، باید به‌صورت «تدریجی» (Incremental) رخ دهد. از طریق روش تدریجی مهارت‌ها، روال‌ها و اعتقادات افراد در سازمان شکل می‌گیرد. در این صورت است که تغییر، اثربخش است و موفق خواهد بود. یک «رویکرد بزرگ» (Big Bang) برای تغییر ممکن است در برخی مواقع موردنیاز باشد. برای مثال، زمانی که سازمان با یک بحران مواجه است یا نیاز به تغییر خیلی سریع دارد، این‌گونه تغییر باید رخ دهد.

ازنظر دامنه فرآیند تغییر، تغییر ممکن است درون پارادایم‌های فعلی قرار بگیرد (مانند اعتقادات و فرضیات فعلی سازمان) و اینکه به‌عنوان «هم‌ترازی مجدد» (Realingment) به استراتژی نگاه شود. یا اینکه ممکن است نیاز به تغییر استراتژیک پارادایم‌ها باشد و تغییر به‌صورت «تحولی» (Transformational) اتفاق بیفتد.

ترکیب این دو یعنی ماهیت (Nature) و دامنه (Scope) تغییر، چهار گونه تغییر را به وجود آورده است:

o انطباق (Adaptation). نوعی از تغییر است که درون پارادایم فعلی و به‌صورت تدریجی رخ می‌دهد. این نوع تغییر، رایج‌ترین شکل تغییر در سازمان‌ها است.

o بازسازی (Reconstruction). نوعی از تغییر است که ممکن است سریع اتفاق بیفتد و با تغییرات بزرگی در سازمان همراه باشد اما اساساً پارادایم‌های فعلی سازمان را تغییر نمی‌دهد. این تغییر می‌تواند یک وضعیت تحولی باشد که نیاز به تغییرات ساختاری بزرگ و یا برنامه‌های کاهش هزینه برای مقابله با کاهش عملکرد مالی یا تغییر شرایط بازار باشد.

o تکامل (Evolution). نوعی از تغییر است که مستلزم تغییر پارادایم در طی زمان است. ممکن است مدیران نیاز به تغییر تحولی را در سازمان احساس کنند. آن‌ها ممکن است در موقعیت تغییرات تکاملی برنامه‌ریزی‌شده قرار بگیرند. روش دیگری برای تغییر تکاملی از طریق «سیستم‌های یادگیری» (Learnning System) است که سازمان‌ها به‌صورت مداوم و متناسب با تغییرات محیطی، استراتژی‌های خود را تعدیل می‌کنند. این امر باعث شکل‌گیری یک «سازمان یادگیرنده» (Learning organization) می‌شود.

o انقلاب (Revolution). تغییری است که مستلزم تغییرات پارادایمی و استراتژیک سریع و بزرگ است. این تغییر ممکن است در شرایطی رخ دهد که استراتژی درون پارادایم فعلی بسیار محدود شده باشد و روش‌های انجام کار در سازمان در هنگام مواجه با فشارهای رقابتی یا محیطی مستلزم تغییرات اساسی باشد و سازمان‌ها نتواند به‌خوبی به این فشارها پاسخ دهد. این تغییر ممکن است در طی سال‌های متمادی رخ دهد و درنتیجه شرایطی باشد که فشار برای تغییر را زیاد می‌کند. برای مثال تصاحب (Take-over)، حیات یک سازمان را مورد تهدید قرار می‌دهد.

این چهار دیدگاه در مورد تغییر استراتژیک مفید هستند. سؤالی که ممکن است در اینجا پیش بیاید این است که آیا تغییر می‌تواند درون هر فرهنگ سازمانی رخ دهد یا اینکه هر فرهنگ و رفتار سازمانی، تغییر استراتژیک خاصی در سازمان می‌طلبد. در ادامه به این پرسش‌ها، پاسخ داده می‌شود:

اهمیت زمینه

در مدیریت تغییر مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک پیشرفته ، هیچ‌گونه فرمول مشخصی وجود ندارد. موفقیت هرگونه مدیریت تغییر بستگی به زمینه وسیعی دارد که تغییر درون آن رخ می‌دهد. برای مثال، مدیریت تغییر در کسب‌وکارهای کوچک و جدید یعنی در جایی که تیم کاری انگیزه زیادی برای تغییر دارد با مدیریت تغییر در سازمان‌های بزرگ یا سازمان‌های بخش عمومی با قدمت زیاد که روال‌ها و ساختارهای رسمی در آن به‌صورت وسیعی استقرار یافته است، کاملاً متفاوت است. زمینه این دو کاملاً از یکدیگر متفاوت است و بنابراین رویکرد مدیریت تغییر برای این دو سازمان مختلف است.

«بالوگان» و «هوپ هیلی» بر شماری از ویژگی‌های مهم زمینه‌ای در طراحی برنامه‌های تغییر تأکید کرده‌اند. یکی از ویژگی‌ها دامنه است که در بخش قبل توضیح داده شد. شکل زیر این ویژگی‌ها را نشان می‌دهد؛ بنابراین پیش از شروع برنامه‌های تغییر نیاز است که این ویژگی‌های زمینه‌ای را در نظر گرفت.

o زمان (Time). زمان موجود برای تغییر متفاوت است. برای مثال، کسب‌وکاری که با یک کاهش فوری در گردش مالی یا سود در نتیجه تغییرات سریع در بازار مواجه شده است، در مقایسه با کسب‌وکاری که نیاز به تغییر در سال‌های آینده دارد، زمینه کاملاً متفاوتی خواهد داشت.

o محافظت (Perservation). گاهی هنگام تغییر باید برخی از جنبه‌های مهم سازمانی حفظ شود به‌ویژه در مواردی که تغییرات باید بر مبنای برخی از شایستگی‌ های اصلی سازمان انجام شود. برای مثال، یک کسب‌وکار کامپیوتری در حال رشد به‌منظور رشد نیاز دارد که به‌صورت رسمی سازمان‌دهی شود. این امر ممکن است کارشناسان فنی را که سابقاً دسترسی سریعی به مدیران ارشد داشتند، ناراحت کند اما در اینجا ضروری است که تخصص و انگیزه را حفظ کرد.

o تنوع (Diversity). در صورت وجود تنوع تجربیات در یک سازمان، ممکن است تغییر ایجاد شود؛ اما درصورتی‌که سازمان برای چندین دهه یک استراتژی را دنبال کرده باشد و به روشی بسیار همگن جهان را نگریسته باشد به‌عنوان عاملی است که مانع تغییر می‌شود؛ بنابراین اندازه‌گیری ماهیت و میزان تنوع می‌تواند کاربردی و مهم باشد.

o قابلیت (Capability). چه میزان تجربه یا توانایی در مدیریت تغییر در سازمان وجود دارد؟ ممکن است سازمان مدیرانی داشته باشد که در گذشته تغییر را به‌صورت اثربخشی مدیریت کرده باشند یا اینکه نیروی کار سازمان تغییرات گذشته را در رویه‌های کاری خود پذیرفته باشند.

o ظرفیت (Capacity). آیا سازمان ظرفیت تغییر را ازنقطه‌نظر منابع در دسترس خود دارد؟ تغییر نه‌تنها ازنقطه‌نظر مالی بلکه ازنظر زمانی که مدیریت صرف آن می‌کند، هزینه‌بر است.

o آمادگی (Readiness). در برخی سازمان‌ها آمادگی برای تغییر در سرتاسر سازمان وجود دارد. در برخی دیگر از سازمان‌ها مقاومت گسترده‌ای در برخی از بخش‌های سازمان در مقابل تغییر وجود دارد.

o قدرت (Power). آیا کسی در سازمان هست که قدرت اثرگذاری بر تغییر را داشته باشد؟ اغلب تصور می‌شود که مدیران عامل چنین قدرتی را دارا هستند، اما در مواجهه با مقاومت سطوح پایینی سازمان و یا مقاومت ذی‌نفعان خارجی شاید این‌گونه نباشد. همچنین ممکن است مدیرعامل فرض کند که افراد دیگر در سازمان قدرت اثرگذاری بر تغییرات را داشته باشند.

سؤالات زیر در رابطه با زمینه مطرح می‌شود:

o آیا سازمان موردنظر قابلیت، ظرفیت، آمادگی و ساختارهای قدرت را برای حوزه تغییر موردنظر دارا است؟
o چگونه زمینه، تغییر را مدیریت می‌کند؟
o آیا زمینه پیش از اینکه تغییرات استراتژیک اتفاق بیفتد نیاز است که تغییر کند؟

شبکه فرهنگی

درک فرهنگ در همه سطوح سازمانی کاملاً مشخص است اما دقیق و سر راست نیست. برای مثال، هنگامی‌که استراتژی و ارزش‌های یک سازمان مکتوب شده باشند، فروض اساسی سازمان در رویه‌هایی که اعضای سازمان بر اساس آن عمل می‌کنند، قابل مشاهده است. این رفتارها نه‌تنها سرنخ‌هایی در مورد پارادایم سازمانی ایجاد می‌کند بلکه فروض اساسی پارادایم سازمانی را تقویت می‌کند. مفهوم «شبکه فرهنگی» (Cultural Web) نمودی از فروض بدون چون‌وچرا یا پارادایم‌های یک سازمان و جلوه‌های رفتاری فرهنگ سازمانی است. در شکل زیر این شبکه فرهنگی نشان داده شده است. شبکه فرهنگی را می‌توان برای درک فرهنگ در سطوح سازمانی، وظیفه‌ای و بخشی به کار گرفت.

در ادامه هر یک از اجزای شبکه فرهنگی تشریح می‌شود:

o روتین‌ها (Routine). رفتارهای روتینی که اعضای سازمان از خود چه در داخل و چه در خارج از سازمان نشان می‌دهند، روش‌های کاری است که آن‌ها روزانه انجام می‌دهند. روتین‌ها، کارهای سازمان را روان می‌کند و ممکن است یک شایستگی متمایز برای سازمان به وجود آورد. بااین‌حال، روتین‌ها می‌تواند در مورد چگونگی وقوع اتفاقاتی که برای تغییر بسیار مشکل هستند، بدون چون‌وچرا باشند.

o رسوم (Ritual). رسومات زندگی سازمانی فعالیت‌ها یا رخدادهای خاصی هستند که از طریق آن‌ها، سازمان بر آنچه مهم است تأکید می‌کند و روش‌های انجام کار را تقویت می‌کند. برای مثال، برنامه‌های آموزشی، پنل‌های مصاحبه، رویه‌های ارزیابی و ارتقاء، همایش‌های فروش جزء رسومات سازمانی هستند.

o داستان‌ها (Story). داستان‌هایی را که اعضای سازمان برای یکدیگر، برای افراد خارج از سازمان و برای افراد تازه استخدام شده تعریف می‌کنند نشانگر گذشته سازمان است که رویدادها و شخصیت‌های افراد مهم سازمان را بازگو می‌کند. این داستان‌ها شامل موفقیت‌ها، شکست‌ها، قهرمانان و‌ رسوایی‌ها در مورد سازمان است. این داستان‌ها ابزاری برای بازگو کردن وقایع مهم در سازمان است.

o نمادها (Symbol). نمادها شامل لوگوها، دفاتر، ماشین‌ها و عناوین یا طرز صحبت یا اصطلاحات استفاده شده در یک سازمان است. نمادها نشانگر کوتاهی از ماهیت سازمان است.

o قدرت (Power). ساختارهای قدرت بر فروض کلیدی سازمان اثر می‌گذارند. گروه‌های قدرتمند درون سازمان با فروض و عقاید اساسی سازمان مرتبط هستند.

o سیستم‌های کنترل (Control system). سیستم‌های کنترل، اندازه‌گیری و سیستم‌های پاداش بر نظارت در سازمان تأکید می‌کند.

o ساختار سازمانی (Organizational structure). ساختار سازمانی قدرت را منعکس می‌کند و نقش‌ها و روابط کلیدی را نشان می‌دهد. سلسله‌مراتب رسمی و ساختار مکانیکی بر استراتژی‌هایی تأکید دارد که مدیران عالی تدوین می‌کنند؛ اما ساختارهای ارگانیکی بر همکاری بین افراد مختلف در تدوین استراتژی تأکید می‌کند.

o پارادایم (Paradigm). پارادایم سازمان، رفتارهای مشاهده‌شده را در بر می‌گیرد و سایر عناصر شبکه فرهنگی را تقویت می‌کند.

بنابراین شبکه فرهنگی هم به‌عنوان ابزاری غنی در تبیین فرهنگ سازمانی و هم ابزاری برای تشخیص درک فرهنگ یک سازمان خاص است. شبکه فرهنگی همچنین مسائلی را هنگامی‌که تغییر استراتژیک بروز می‌کند را در نظر داشته باشد. شبکه فرهنگی از این جهت کاربردی است که جنبه‌های نرم فرهنگ مانند نمادهای سازمانی، روتین‌ها و فرآیندهای سازمانی و جنبه‌های سخت آن مانند ساختارهای سازمانی و سیستم‌های کنترل را در بر می‌گیرد. از شبکه فرهنگی می‌توان برای تجزیه‌وتحلیل فرهنگ فعلی یک سازمان استفاده کرد.

تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو

تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو یک دیدگاه اولیه در مورد مسائل مربوط به تغییر استراتژیک ارائه می‌کند و نیروهایی که در مقابل این تغییر مقابله می‌کنند را شناسایی می‌کند. برخی از سؤالات مرتبط با حوزه تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو به شرح زیر هستند:

o چه جنبه‌هایی از موقعیت فعلی به تغییر در جهت موردنظر کمک می‌کند و چگونه می‌توان این جنبه‌ها را تقویت کرد؟
o چه جنبه‌هایی از موقعیت فعلی مانع از تغییر می‌شوند و چگونه می‌توان بر این جنبه‌ها غلبه کرد؟
o چه چیزهایی را می‌‌توان برای کمک به تغییر ایجاد یا توسعه داد؟

شکل بالا موانع تغییر را نشان می‌دهد. درحالی‌که تجزیه‌وتحلیل میدان نیرو موانع تغییر را شناسایی می‌کند همچنین جنبه‌های سازمانی و فرهنگ آن را که به تغییر استراتژیک کمک می‌کند را نشان می‌دهد. مدیران با استفاده از سفارشی‌سازی خدمات، اخلاق کار سفت و سخت و انعطاف‌پذیری در ارائه خدمات می‌توانند بر این موانع غلبه کنند. علاوه بر این ماهیت منحصربه‌فرد خدمات ممکن است در فرهنگ‌های سازمانی مختلف، متفاوت باشد.

مدیریت تغییر: سبک‌ها و نقش‌ها

این بخش از مدیریت استراتژیک پیشرفته ، نقش‌های افراد در مدیریت تغییر استراتژیک و چگونگی ایفای این نقش را بررسی می‌کند. بدین منظور، نخست به سبک‌های مختلف مدیریت تغییر می‌پردازیم. سپس به نقش رهبران استراتژیک در تغییر استراتژیک، نقش مدیران در اثرگذاری بر این تغییرات و اثرگذاری افراد خارج از سازمان مانند مشاوران و ذی‌نفعان خارجی می‌پردازیم.

سبک‌های مدیریت تغییر

هرکسی که در موقعیت مدیریت استراتژیک پیشرفته است باید با سبک‌های مدیریت تغییر آشنا شود. سبک‌های مختلف احتمالاً کم‌وبیش با زمینه‌های سازمانی متناسب باشند. این سبک‌ها در جدول زیر خلاصه شده‌اند.

o آموزش و ارتباطات (Education & Communication). آموزش و ارتباطات شامل تشریح دلایل و ابزارهای تغییر استراتژیک است. این سبک زمانی مناسب است که مشکلات موجود در مدیریت تغییر درنتیجه اطلاعات گمراه‌کننده یا فقدان اطلاعات بروز کرده باشد. همچنین این سبک زمانی به کار می‌رود که زمان کافی برای متقاعد ساختن افراد و فرصت کافی برای تلفیق اطلاعات وجود داشته باشد. تکیه‌بر فرآیندهای ارتباطات به روش بالا به پایین می‌تواند مشکل‌ساز باشد. درصورتی‌که افراد در برنامه‌ریزی و توسعه تغییر نقش داشته باشند، تغییر معمولاً مؤثر خواهد بود.

o همکاری (Collaboration). همکاری در فرآیند تغییر شامل مشارکت افرادی است که متأثر از تغییر استراتژیک در برنامه‌های تغییر هستند. این برنامه‌ها شامل شناسایی موضوعات استراتژیک، فرآیند تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، تعیین اولویت‌ها، برنامه‌ریزی تغییر استراتژیک یا تبدیل استراتژی به جنبه‌های روتین در زندگی سازمانی است. چنین مشارکت‌هایی یک نگرش مثبت نسبت به تغییر را ایجاد می‌کنند. افراد، محدودیت‌هایی که سازمان با آن‌ها مواجه است کم‌اهمیت می‌بیند و احتمالاً به فرآیندها یا تصمیمات تغییر متعهد‌تر خواهد بود؛ بنابراین این سبک می‌تواند راهی برای ایجاد آمادگی و قابلیت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته باشد.

o مداخله (Intervention). مداخله، هماهنگی و اقتدار در زمینه فرآیندهای تغییر توسط یک عامل تغییر است که اجزایی از فرآیند تغییر به وی تفویض شده است. این سبک ممکن است شامل مراحل خاصی از تغییر باشد مانند تولید ایده، جمع‌آوری داده‌ها، برنامه‌ریزی جزئی، منطق ایجاد تغییر یا شناسایی عوامل کلیدی موفقیت تفویض شده به تیم‌های پروژه یا وظایف کاری باشد. چنین تیم‌هایی ممکن است مسئولیت فرآیند تغییر را بر عهده نگیرد اما در آن مشارکت می‌کنند و وظایفشان را بر اساس این تغییر نگاه می‌کنند. حامی تغییر بر پیشرفت‌ها نظارت می‌کند. مزیتی که در این سبک وجود دارد این است که اعضای سازمان نه‌تنها در تولید ایده بلکه در اجرای جزئی راه‌حل‌ها نیز مشارکت می‌کنند. برای مثال، به افرادی که ایده‌هایی را ارائه می‌کنند، مسئولیت هماهنگی و نظارت بر اجرای چنین جنبه‌هایی از تغییر استراتژیک داده می‌شود. این مشارکت منجر به تعهد بیشتر افراد نسبت به تغییر استراتژیک می‌شود.

o هدایت (Direction). هدایت شامل استفاده از اختیارات شخصی مدیریتی برای ایجاد استراتژی روشنی در آینده و چگونگی ایجاد تغییر است. درواقع هدایت مدیریت بالا به پایین تغییر استراتژیک است. جهت ممکن است با یک چشم‌انداز روشن یا نیت استراتژیک رهبر یک سازمان مرتبط باشد. هدایت همچنین ممکن است با عوامل و اولویت‌های کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک پیشرفته همراه شود.

o اجبار (Coercion). اجبار شکل افراطی سبک هدایت است. اجبار شامل تحمیل تغییر یا صدور احکامی مربوط به تغییر است. این سبک در مدیریت استراتژیک پیشرفته بر استفاده صریح از قدرت تأکید دارد و در زمانی که سازمان با بحران مواجه شده است می‌توان این سبک را به کار برد.

هر یک از این سبک‌های مختلف در مدیریت استراتژیک پیشرفته را می‌توان در زمینه‌های متفاوتی به کار گرفت در ادامه به بررسی این موضوع پرداخته شده است:

o مراحل مختلف تغییر ممکن است به سبک‌های مختلف مدیریت نیاز داشته باشد. هدایت روشن برای انگیزش یا ایجاد آمادگی برای تغییر ضروری است. درحالی‌که سبک‌های مشارکت یا مداخله در کسب تعهد گسترده در سراسر سازمان، توسعه قابلیت‌ها برای شناسایی موانع تغییر و برنامه‌ریزی و اجرای اقدامات خاص کمک شایانی می‌کند.

o ازنقطه‌نظر زمان و دامنه، سبک‌های مشارکتی بیشترین تناسب را برای تغییر تدریجی درون سازمان دارند، اما در جایی که تغییر تحولی مورد نیاز است، رویکرد هدایتی مناسب‌تر است. همچنین در مواردی که مدیرعامل سبک مشارکتی را اتخاذ می‌کند، زیردستان ممکن است تصور راهنمایی از سوی مدیریت داشته باشند و از این سبک استقبال کنند.

o در سازمان‌هایی که در آن‌ها ساختار سلسله مراتبی قدرت وجود دارد، سبک هدایتی معمول است و جدا کردن این سبک از سازمان مشکل است زیرا اعضای سازمان در این‌گونه سازمان‌ها انتظار این‌چنین سبکی را دارند. از طرف دیگر، در سازمان‌های با ساخت تخت (Flat) (مانند ساختارهای سازمانی ادهوکراسی یا سازمان یادگیرنده)، سبک‌های همکاری و مشارکتی نه‌تنها مطلوب بلکه ضروری است.

o سبک‌های مختلف متناسب با انواع شخصیت‌های مختلف مدیران است. یافته‌ها نشان می‌دهد که افرادی که توانایی بیشتری برای مدیریت تغییر داشته باشند، ممکن است در شرایط مختلف توانایی اتخاذ سبک‌های مختلف را داشته باشند.

o سبک‌های مدیریت تغییر در برنامه‌های تغییر با یکدیگر ناسازگار نیستند. درواقع استفاده از یک سبک به این معنا نیست که هم‌زمان نمی‌توان از سایر سبک‌ها استفاده نمود. سبک آموزش و ارتباطات برای برخی ذی‌نفعان مانند نهادهای مالی و سبک مشارکت برای گروه‌های درون سازمان که می‌خواهند قابلیت و آمادگی را ایجاد نمایند، مناسب است. درحالی‌که اگر بخش‌هایی از سازمان وجود داشته باشد که باید تغییرات سریع در آن اتفاق بیفتد، زمان‌بندی ممکن است سبک هدایت بیشتری را طلب کند.

نقش‌های مدیریت تغییر

در مدیریت استراتژیک پیشرفته زمانی که در مورد تغییر استراتژیک صحبت می‌شود، اغلب تأکید بیش از اندازه‌ای بر نقش افراد در رأس سازمان می‌شود. باید توجه داشت که عاملیت تغییر (Change agency) بسیار گسترده است. یک «عامل تغییر» (Huamn agent) فرد یا گروهی است که بر تغییر استراتژیک در یک سازمان کمک می‌کند. برای مثال کسی که استراتژی را تدوین می‌کند ممکن است یک عامل تغییر باشد. وی برای اثرگذاری بر تغییر استراتژی نیازمند این است که به سایر افراد تکیه کند. مدیران میانی نیز می‌توانند به‌عنوان عامل تغییر در نظر گرفت. یا ممکن است این عامل تغییر گروهی از افراد درون یا حتی بیرون از سازمان مانند مشاوران باشد؛ بنابراین عاملیت تغییر لزوماً قائل به شخص نیست.

رهبری استراتژیک

مدیریت تغییر مستقیماً با نقش رهبر استراتژیک مرتبط است. رهبری فرآیند نفوذ در یک سازمان (یا گروهی درون سازمان) برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف است. بر این اساس، رهبری لزوماً کسی نیست که در رأس سازمان است، بلکه شخصی است که در موقعیت نفوذ وجود دارد. در مدیریت استراتژیک پیشرفته رهبری اغلب به دو طریق دسته‌بندی می‌شود:

o رهبری کاریزماتیک (Charisnatic leader). رهبران کاریزماتیک اغلب دغدغه چشم‌انداز برای سازمان و انرژی بخشی به افراد برای دستیابی به آن را دارند بنابراین اغلب با مدیریت تغییر مرتبط هستند. شواهد نشان می‌دهد که این‌چنین رهبرانی زمانی که افراد سازمان خود را در یک موقعیت عدم اطمینان می‌بینند، اثرات مثبتی بر عملکرد دارند.

o رهبران ابزارگرا یا تبادل‌گرا (Instrumental or Transactional leader). رهبران ابزارگرا یا تبادل‌گرا بیشتر بر طراحی سیستم‌ها و کنترل فعالیت‌های سازمانی تمرکز دارند. این‌گونه رهبران بیشتر با بهبود موقعیت‌های فعلی سر و کار دارند.

مجموعه خاصی از این رویکردها در شناخت چگونگی مدیریت استراتژی و تغییر توسط رهبران مفید است. شواهد نشان می‌دهد که رهبران سازمان بیشتر در فرآیند مدیریت استراتژیک پیشرفته حضور دارند. در برخی جهات، این رویکردهای مختلف با سبک‌های مختلف تغییر که در بخش قبل توضیح داده شد، مطابقت دارند. «رهبران کاریزماتیک» مسئولیت شخصی در جست‌وجوی فرصت‌های آینده و توسعه استراتژی کلی یا در تغییر استراتژی و بازسازی مداوم سازمان دارند. «رهبران تبادل‌گرا» بر توسعه، برقراری ارتباط و نظارت بر مجموعه‌ای از کنترل‌ها برای اطمینان از رفتار و استانداردهای سازمانی تأکید دارد.

در جدول زیر رویکردهای رهبری استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته نشان داده شده است:

در مواجهه با تغییر، هر یک از این رویکردها پیامدهایی برای مدیریت تغییر به‌وسیله رهبران استراتژیک به همراه دارد. رهبران استراتژیکی که مسئولیت فردی را برای تدوین استراتژی بر عهده می‌گیرند ممکن است مسئولیت مدیریت فرآیندهای خاص تغییر را تفویض کنند. درحالی‌که برخی رهبران استراتژیک، رویکرد تغییر را یک مسئولیت شخصی می‌دانند.

رهبران استراتژیکی که بر کنترل یا حوزه‌های خاصی از تخصص تمرکز می‌کنند ممکن است به دنبال مدیریت تغییر از طریق مکانیزم‌های کنترل یا تخصص باشند. رویکرد دارایی‌های انسانی ممکن است منجر به مشارکت زیاد مدیران محلی در رهبری تغییر شود. درواقع رهبر استراتژیک در اینجا می‌تواند تسهیل‌گر تغییر، مشوق موضوعات استراتژیک، ایجاد تنوع در دیدگاه‌ها و شفاف نمودن جهت استراتژیک باشد.

سؤالی که ممکن است پیش بیاید این است که آیا رویکردهای بررسی شده در بالا تابعی از شخصیت رهبران استراتژیک است یا خیر. در حالت ایده‌ال آنچه مورد نیاز است توانایی تطبیق رویکرد رهبری استراتژیک با زمینه است. شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد موفق‌ترین رهبران استراتژیک قادر به انجام این کار هستند. برخی از رویکردها بیشتر با شکل‌‌گیری استراتژی و کنترل به جای مدیریت تغییر در ارتباط هستند و می‌تواند منجر به تغییر رویکردهایی شوند که متناسب با نیازهای خاص زمینه تغییر است.

مدیران میانی

رویکرد بالا به پایین به مدیریت استراتژیک و تغییر استراتژیک، مدیران میانی را به‌عنوان مجریان استراتژی می‌بیند. وظیفه مدیران میانی این است که جهت تعیین شده به وسیله مدیران عالی را با تخصیص و کنترل منابع نظارت بر عملکرد و رفتار کارکنان و بیان دقیق استراتژی‌ها حفظ نمایند. کسانی که چنین دیدگاهی را اتخاذ می‌کنند اغلب مدیران میانی را به عنوان تسهیل‌گر استراتژی نگاه نمی‌کنند بلکه آن‌ها را مانع موفقیت سازمان می‌دانند. در واقع، این امر باعث می‌شود که تعداد افراد و سطوح مدیریتی کاهش یابد تا از این طریق ارتباطات بین مدیریت سطوح بالا و اعضای سازمان سرعت یابد و موانع و فیلترهای اطلاعاتی بالقوه را کاهش دهند.

با این حال شواهد نشان می‌دهد که مدیران میانی می‌توانند مزایای واقعی را برای توسعه و اجرای استراتژی بخصوص در سازمان‌های بزرگ و پیچیده ایجاد نمایند. در زمینه مدیریت تغییر استراتژیک باید بر پنج نقش مدیران تأکید شود:

o اولین نقش اجرا (Implementation) و کنترل (Control) است، این نقش بر ایده تغییر از بالا به پایین که مدیران میانی بر آن نظارت می‌کنند، اشاره دارد.

o دومین نقش به عنوان تبدیل و ترجمه (Translator) استراتژی‌ است که به وسیله مدیریت ارشد شکل گرفته شده است. مدیریت سطوح عالی جهت‌گیری استراتژیک (Strategic orientation) سازمان را مشخص می‌کند و آن را به بخش‌های سازمانی ابلاغ می‌کند و مدیران این بخش‌ها باید در راستای این جهت‌گیری حرکت کنند. در صورتی که درک درستی از این استراتژی وجود نداشته باشد، این وظیفه مدیران میانی است که استراتژی موجود را برای افراد سازمانی روشن سازند.

o نقش سوم مدیران میانی، تفسیر مجدد (reinterperetation) و تعدیل (Adjustment) واکنش‌های استراتژیک به عنوان رویدادهای مشخص از سوی سازمان (از نقطه نظر روابطی که با مشتریان، تأمین‌کنندگان و نیروی کار و … ایجاد می‎‌شود) است. این نقش، نقشی حیاتی است زیرا مدیران میانی در تماس روزانه با برخی عوامل محیط بیرونی و سازمان خود هستند.

o بنابراین مدیران میانی به عنوان پل ارتباطی (Relevance bridge) بین مدیریت سطح عالی سازمان و اعضای سطوح پایینی سازمان هستند. اگرچه مدیران میانی با روال‌های روزانه سازمان سر و کار دارند که به آسانی می‌تواند مانعی در مقابل تغییر باشد، اما این افراد در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند اقدامات مربوط به تغییر را به پیام‌های مرتبط با تغییر تبدیل کنند.

o این مدیران همچنین در موقعیت مشاوره‌ای (Advisor) برای بیشتر مدیران ارشد سازمان هستند و در زمینه الزامات و موانع تغییر به مدیران سطوح بالا مشاوره می‌دهند.

بنابراین مدیران میانی اساساً بر تعهد به استراتژی و فرآیند تغییر یا مانع شدن از تغییر سهیم هستند. چنین مشارکتی در دستیابی به نقش مثبت تعهد کمک می‌کند. نبود تعهد یک مانع و مقاومت جدی در برابر تغییر است؛ بنابراین مشارکت مدیران میانی در توسعه استراتژی، برنامه‌ریزی و اجرای تغییر استراتژیک و بازخورد از تغییر استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته بسیار با اهمیت است.

افراد بیرون از سازمان

اگرچه مدیران سازمان نقش‌های مهمی را ایفا می‌کنند، با این حال افراد بیرون از سازمان در فرآیند تغییر نیز نقش مهمی دارند.

افراد بیرون از سازمان:

o مدیر عامل جدید (New chief executive) خارج از سازمان ممکن برای افزایش توان تغییر به سازمان معرفی شود. این امر زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان در موقعیت متلاطمی قرار گرفته باشد. مدیر عامل جدید می‌تواند زمینه سازمانی را با وارد کردن یک دیدگاه جدید به سازمان و نه با محدودیت‌های گذشته یا روال‌های روزانه و روش‌های انجام کار در گذشته ایجاد کند. دیدگاه چندگانه مدیر عامل جدید موفقیت‌آمیز است. این مدیران جدید بخشی از فرهنگ موجود سازمان نیستند با این حال تجربه زیادی درون صنعت مشابه یا حتی شرکت مشابه دارند. آن‌ها می‌توانند عامل تغییر موفقیت‌آمیز در سازمان شوند.

o معرفی یک مدیریت جدید از بیرونِ سازمان (New management from outside the organization) می‌تواند تنوع ایده‌ها، دیدگاه و فرضیاتی که موانع فرهنگی تغییر را از بین می‌برد، افزایش دهد. مدیریت جدید به افزایش تجربه و توانایی تغییر کمک می‌کند. موفقیت افراد بیرون از سازمان در موقعیت‌های مدیریتی ارشد و میانی بستگی به پشتیبانی صریح آن‌ها از مدیران عامل دارد. بدون چنین پشتیبانی، آن‌ها اقتدار و نفوذ خود را از دست می‌دهند. آن‌ها با پشتیبانی از مدیران عامل می‌توانند تغییر را در بین اعضای سازمان تحریک کنند.

o مشاوران (Consultant) اغلب در فرآیند تغییر به کار گرفته می‌شوند. این افراد ممکن است به سازمان در تدوین استراتژی یا برنامه‌ریزی فرآیند تغییر کمک کنند. از مشاوران به عنوان تسهیل‌گران فرآیند تغییر استفاده می‌شود. مشاوران به عنوان برنامه‌ریزان پروژه برای برنامه‌های تغییر یا به عنوان تسهیل‌گران تیم‌های پروژه‌ای در برنامه‌های تغییر یا کسانی که استراتژی را توسعه می‌دهند و به عنوان ابزاری برای تغییر استراتژیک هستند؛ بنابراین مزایای داشتن مشاور سه مورد است:

• • نخست، آن‌ها در فرهنگ موجود سازمان حضور ندارند و می‌توانند دیدگاه خود در مورد تغییر را به آسانی بیان کنند.
  • دوم، در نتیجه آن‌ها پرسش‌هایی را مطرح می‌کنند و چالش‌های مربوط به انجام کارها را تجزیه و تحلیل می‌کنند.
  • سوم، آن‌ها به صورت نمادین اهمیت فرآیند تغییر را بیان می‌کنند.

o باید یادآوری شود که اثرات کلیدی تغییر در سازمان درون شبکه ذی‌نفعان (Stakeholder network) آن اتفاق می‌افتد. دولت، سرمایه‌گذاران، مشتریان، تأمین‌کنندگان و تحلیل‌گران کسب‌وکار همگی پتانسیل این را دارند که به عنوان عامل تغییر در سازمان باشند.

اهرم‌های مدیریت تغییر استراتژیک

در این بخش اهرم‌های مختلفی که می‌توان برای مدیریت تغییر استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته به کار گرفت بررسی می‌شود. لازم به ذکر است که بسیاری از این اهرم‌ها با عناصر شبکه فرهنگی مرتبط هستند. به این معنی که نیروهایی که از روش‌های انجام کار و پارادایم‌های فعلی حمایت می‌کنند، می‌توانند به عنوان اهرم‌های تغییر روش‌ها باشند.

تغییر ناگهانی: مدیریت بازسازی استراتژی

همان‌گونه که پیش‌تر گفته شد، تغییر استراتژیک انواع متفاوتی دارد. اگرچه بسیاری از برنامه‌های تغییر که مستلزم تغییرات فرهنگی و تحولی هستند، باید شرایطی برای آن‌ها وجود داشته باشد که بر بازسازی سریع استراتژی تأکید کنند. این شرایط به استراتژی تغییر ناگهانی اشاره دارد که بر سرعت تغییر و کاهش سریع هزینه و یا افزایش درآمد اشاره دارد. مدیران باید توانایی اولویت‌بندی کارها که منجر به بهبودهای سریع و با اهمیت در سازمان می‌شوند، داشته باشند. برخی از عناصر اصلی استراتژی‌های مربوط به تغییر ناگهانی به صورت زیر هستند:

o با ثبات سازی بحران (Crisis stabiliziation). هدف این مورد کنترل بر موقعیت‌های بحرانی است. احتمالاً تمرکز اندکی بر کاهش هزینه و یا افزایش درآمد همان‌گونه که در جدول زیر نشان داده شده است وجود داشته باشد. مطالعات نشان می‌دهد که بیشتر استراتژی‌های تغییر ناگهانی تمرکز بیشتر بر کاهش هزینه‌های عملیاتی مستقیم و دستیابی به بهره‌وری است.

o تغییرات مدیریتی (Management changes). تغییرات در مدیریت معمولاً در سطوح بالای سازمان مورد نیاز است. تغییر در مدیریت که شامل معرفی یک معاون یا مدیر عامل جدید، تغییر در هیئت مدیره به خصوص در بازاریابی، فروش و مالی به سه دلیل انجام می‌شود.

• نخست مدیریت قدیمی ممکن است مشکلات پیش آمده را ناشی از ذی‌نفعان کلیدی سازمان بداند.
• دوم، ممکن است لازم باشد که مدیریت با تجربه، تغییرات ناگهانی را مدیریت کند.
• سوم، از آنجایی که مدیریت جدید احتمالاً از خارج از سازمان به سازمان وارد می‌شود ممکن است رویکردهای متفاوتی را از آنچه که در سازمان حاضر وجود دارد، اتخاذ کنند.

o کسب حمایت ذی‌نفعان (Gaining stakeholder support). در موقعیت‌های بحرانی ضروری است که ذی‌نفعان کلیدی و همچنین کارکنان کاملاً از شرایط آگاه باشند. همچنین نیاز است تا ارزیابی روشنی از قدرت گروه‌های ذی‌نفع مختلف به منظور مدیریت بحران صورت گیرد.

o مشخص کردن بازارهای هدف (Clarifying the target markets). موفقیت در موقعیت‌های بحرانی مستلزم اطمینان از مشخص بودن بازار هدف یا بخش‌بندی‌های بازار است که با تمرکز بر فعالیت‌های درآمدزا در این بخش‌ها برای شرکت ایجاد درآمد می‌کند و منجر به رشد سود برای شرکت می‌شود. استراتژی تغییر ناگهانی که به دنبال کاهش هزینه‌ها است، مستلزم این است که کسب‌وکار جهت‌گیری خود در بازار را مورد بررسی مجدد قرار دهد.

o تمرکز مجدد (Re-focusing). مشخص کردن بازار هدف همچنین فرصتی برای حذف محصولات یا خدماتی که مورد تقاضای بازار نیستند، فراهم می‌آورد. همچنین فرصت‌هایی برای برون‌سپاری برخی از حوزه‌های فرعی فعالیت به بیرون سازمان می‌شود.

o ساختاردهی مجدد مالی (Financial restructuring). ساختار مالی سازمان ممکن است نیاز به تغییر داشته باشد. این تغییر عموماً شامل ساختار سرمایه فعلی، تأمین مالی یا مذاکره مجدد با اعتباردهندگان بخصوص بانک‌ها است.

o اولویت‌بندی حوزه‌های اصلی پیشرفت (Prioritization of crirtical improvement areas). همه مواردی که پیش از این گفته شد مستلزم توانایی مدیریت در اولویت‌بندی آن‌ها است که منجر به پیشرفت‌های سریع و با اهمیت در سازمان می‌شوند.

چالش‌های فرهنگی

همان‌طور که پیش از این گفته شد، یکی از چالش‌های اساسی در مسیر تغییر استراتژیک نیاز به تغییر الگوهای ذهنی افراد و یا فروض بدون چرا (پارادایم) است. دیدگاه‌های مختلفی در مورد غلبه بر این چالش‌ها در مدیریت استراتژیک پیشرفته وجود دارد.
برخی افراد اعتقاد دارند که می‌توانند پارادایم‌های فعلی را طراحی و تفسیر مجدد نمایند و از این طریق بر موانع تغییر غلبه کنند.

برخی دیگر استدلال می‌کنند که مدیران پیش از اینکه بر روش‌های انجام کار فعلی غلبه کنند باید خود را با واقعیت‌ حاکم بر شرایط تغییر نزدیک کنند. برای مثال، برنامه‌ریزی سناریو در مدیریت استراتژیک پیشرفته روشی مناسب برای غلبه بر سوگیری‌های شخصی افراد و فرضیات فرهنگی است.

تغییر روتین‌های سازمانی

روتین‌ها، روش‌های خاص سازمانی برای انجام کارها هستند که در طی زمان ثابت مانده‌اند و رفتار افراد را هدایت می‌کنند. این روتین‌ها باعث می‌شود که عملیات سازمان به روشی مناسب انجام شود و منجر به دستیابی به مزیت رقابتی گردد. با این حال، روتین‌های مشخص شده می‌تواند به عنوان مانعی جدی در مقابل تغییر باشد. مدیران ممکن است در مورد فرضیات اشتباه کنند زیرا آن‌ها استراتژی را شناسایی می‌کنند که مستلزم تغییرات عملیاتی در رویه‌های کاری است و تغییرات لزوماً اتفاق می‌افتد. آن‌ها ممکن است دلایلی که چرا تغییر به تأخیر افتاده است و یا اینکه اتفاق نیفتاده است را پیدا کنند.

در صورتی که یک رویکرد بالا به پایین برنامه‌ریزی برای تغییر اتخاذ شود، شناسایی عوامل و شایستگی‌های کلیدی موفقیت ضروری است. برای انجام این کار، برنامه‌ریزی برای اجرای استراتژی سنجیده و عمدی به سطوح عملیاتی ابلاغ می‌شود و این امر ممکن است نیازمند تغییر در روتین‌های سازمان شود. در این سطح، تغییر در استراتژی برای بیشتر افراد در زندگی سازمانی معنادار است. علاوه بر این، همان‌طور که گفته شد تغییر روتین‌ها ممکن است اعتقادات و فرضیات بسیار قوی را در سازمان به چالش بکشد.

حتی زمانی که تغییر برنامه‌ریزی شده نیست، عاملان تغییر ممکن است روتین‌های سازمانی را به عنوان روشی برای تغییر استراتژی دست‌کاری کنند. آن‌ها ممکن است روش‌های فعلی انجام کارها را توسعه دهند.

فرآیندهای نمادین

اهرم‌های تغییر همیشه آشکار و دارای ماهیت رسمی نیستند. آن‌ها ممکن دارای ماهیتی نمادین باشند. نمادها، اشیاء، رویدادها، اعمال یا افراد هستند که بیش از محتوای درونی خود بیان می‌شوند. نمادها ممکن است چیزهای روزمره‌ای باشند که در موقعیت یا سازمان خاصی معنی دارند. تغییر نمادها می‌تواند به تغییر شکل اعتقادات و انتظارات کمک کند زیرا معانی این نمادها در تجربیات روزمره افرادی که درون سازمان حضور دارند، مشخص است. این امر دلیل دیگری است برای اینکه چرا تغییر در روتین‌ها با اهمیت است، اما برخی جنبه‌ها مانند داستان‌هایی که توسط افراد بازگو می‌شود، نمادهایی مانند اتومبیل یا اندازه دفتر، واژگان مختص به آن سازمان، تکنولوژی‌های استفاده شده و رسوم سازمانی روزمره یا پیش پا افتاده هستند.

o بسیاری از رسوم سازمانی به صورت ضمنی بر تغییر اثر می‌گذارند.

o نمادها درون سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی جای گرفته‌اند؛ سیستم‌های پاداش، سیستم‌های اطلاعاتی، سیستم‌های سازمانی و ساختارهای سازمانی که روابط گزارش دهی را درون سازمان نشان می‌دهند، ماهیتی نمادین دارند.

o تغییر در جنبه‌های فیزیکی محیطی کار، نمادی قدرتمند از تغییر است. تغییر مکان دفتر مرکزی، مکان‌یابی مجدد کارکنان، تغییر در پوشش کارکنان و تغییر در اندازه دفاتر کاری نمونه‌هایی از تغییر در جنبه‌های فیزیکی است.

o شاید قدرتمندترین نماد در رابطه با تغییر رفتار عاملان تغییر و به خصوص رهبران استراتژیک باشد. رفتار، طرز صحبت کردن و داستان‌های مرتبط با آن‌ها می‌توانند نیاز به تغییر را در سازمان نشان دهند.

o یک عامل مهم تغییر دیگر طرز صحبت عاملان تغییر است. عاملان تغییر ممکن است به صورت خودآگاه و نا خودآگاه، واژگان یا اصطلاحات خاصی را در هنگام تغییر به کار گیرند.

o داستان‌ها را در برخی موارد می‌توان تا اندازه‌ای مدیریت کرد. استفاده از نشریات شرکتی مثالی از این دست است.

دست‌کاری نمادها اهرمی مفید برای مدیریت تغییر است. اهمیت و معانی نمادها بستگی به چگونگی تفسیر آن‌ها دارد.

قدرت و فرآیندهای سیاسی

تغییر اثربخش مستلزم حمایت قوی از سوی افراد یا گروه‌ها است. این افراد ممکن است مدیر عامل، عضو قدرتمند هیئت مدیره یا یک فرد بیرونی قدرتمند باشد. برای دستیابی به تغییر اثربخش بخصوص در هنگام تغییر تحولی نیاز است که ساختارهای قدرت درون سازمان تغییر شکل یابند.

در جدول زیر مکانیزم‌های مرتبط با قدرت که در تغییر استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرند بررسی شده‌اند. دست‌کاری منابع سازمان، روابط با گروه‌های ذی‌نفع قدرتمند، فعالیت‌های مرتبط با خرده سیستم‌ها در سازمان و فعالیت‌های نمادین را می‌توان در موارد زیر به کار برد:

برقراری ارتباط و نظارت بر تغییر

مدیران با تغییراتی مواجه می‌شوند که از سوی اعضای سازمان دست کم گرفته می‌شود. برخی از نکاتی که هنگام تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته باید به آن توجه شود به صورت زیر است:

o استدلال می‌شود که ارتباطات اثربخش مهم‌ترین عامل برای غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته است. به خصوص ارتباطات باز برای ایجاد ارتباط در زمان تغییر بسیار مهم است.

o بر چشم‌انداز و نیت استراتژیک سازمان باید تأکید شود. دلایل تغییر در جهت‌گیری استراتژیکی ممکن است پیچیده باشد خود استراتژی ممکن است ایده‌های پیچیده را در بر بگیرد؛ بنابراین، در مدیریت استراتژیک پیشرفته برای اثربخش بودن تغییر باید هدف استراتژیک سازمان روشن باشد.

o انتخاب رسانه برای برقراری ارتباط در زمینه استراتژی و عناصر برنامه تغییر استراتژیک مهم است. اثربخشی انتخاب رسانه‌ها از روابط چهره به چهره، ارتباطات یک به یک از طریق بولتن‌های خبری در تابلو اعلانات سازمانی متفاوت است. میزان اثربخشی هر یک از شکل‌های ارتباطی بستگی به ماهیت تغییر دارد که آیا روتین است یا پیچیده. برای تغییرات پیچیده سازمانی، استفاده از بولتن‌ها نامناسب است. در موقعیت‌های تغییر استراتژیک، اعضای سازمان در توسعه استراتژی‌ها مشارکت نخواهند داشت؛ بنابراین ارتباطاتی که تعامل و مشارکت را به همراه دارند، مطلوب هستند.

o مشارکت اعضای سازمان در فرآیند توسعه استراتژی یا برنامه‌ریزی تغییر استراتژیک، ابزاری ارتباطی است و می‌تواند بسیار اثربخش باشد.

o ارتباطات مستلزم یک فرآیند دو طرفه است. بازخور در ارتباطات به خصوص در صورت درک مشکل تغییرات مد نظر سازمان، بسیار مهم است.

o جنبه‌های احساسی ارتباطات به خصوص برای عاملان تغییر بسیار مهم است؛ زیرا احساسات می‌تواند به آسانی منجر به واکنش‌های مثبت یا منفی شود. در زمینه ارتباطات استفاده از پیام‌های مناسب، نمادها و طرز صحبت کردن مهم است.

o مدیران اجرایی از نظارت بر عملکرد همه فعالیت‌های سازمانی استفاده می‌کنند.

تاکتیک‌های تغییر

برخی از تاکتیک‌ها برای تسهیل فرآیند تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته به کار گرفته می‌شود:

زمان‌بندی

اهمیت زمان‌بندی اغلب در تغییرات استراتژیک نادیده گرفته می‌شود. اما انتخاب زمان مناسب برای بهبود تغییر ضروری در مدیریت استراتژیک پیشرفته است. برای مثال:

o هرچه میزان تغییر مورد نیاز زیاد باشد، باید حس بحران (Crisis) درک شده یا واقعی برای اعضای سازمان نیز بیشتر باشد. در صورتی که اعضای سازمان به این درک برسند که وضعیت موجود نسبت به تغییر این وضعیت دارای ریسک بیشتری است، تمایل آن‌ها به تغییر بیشتر می‌شود.

o ممکن است پنجره‌ای رو به فرصت (Windows to opportunity) در فرآیند تغییر وجود داشته باشد. پنجره رو به تغییر ممکن است کوتاه باشد و عامل تغییر باید اقدام سریع در این دوره داشته باشد.

o افرادی که مسئولیت تغییر استراتژی در مدیریت استراتژیک پیشرفته را بر عهده دارند نباید پیام‌های متناقض در مورد زمان‌بندی تغییر را به اعضای سازمان ارسال کنند. در صورتی که این افراد احساس کنند که نیاز به تغییرات سریع است، آن‌ها باید از اصرار بر رویه‌های کاری خودداری کنند. بنابراین سیگنال دهی نمادین چارچوب‌های زمانی (Symbolic signalling of timeframes) مهم است.

از دست دادن شغل

برنامه‌های تغییر سازمانی ممکن است با از دست رفتن شغل برخی از اعضای سازمان در واحدهای سازمانی همراه باشد. همان‌طور که در مبحث زمان‌بندی بحث شد، زمان‌بندی در مورد از دست دادن شغل در ارتباط با برنامه‌های تغییر مهم است.

موفقیت‌های کوتاه مدت

اجرای استراتژی درون برنامه‌های تغییر مستلزم اقدامات و وظایف جزئی است. برخی از این وظایف باید در موقعیت مناسب خود جای گرفته باشند و به سرعت انجام گیرند تا بتوان به موفقیت دست یافت. برخی جنبه‌های استراتژی در مدیریت استراتژیک پیشرفته ممکن است چندان مهم نباشند، اما آن‌ها به عنوان شاخص‌‌های قابل مشاهده‌ای هستند که می‌توانند موفقیت‌ استراتژی‌های جدید را به نمایش بگذارند و در نتیجه تعهد به استراتژی را درون اعضای سازمان تقویت کنند.

مشکلات بالقوه برنامه‌های تغییر

«لیود هریس» (Lloyd Harris) و «امانوئل اُگبونا» (Emannuel Ogbonna) شماری از پیامدهای ناخواسته برنامه‌های تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته را به صورت زیر معرفی کرده‌اند:

o تشریفات تغییر و گرانباری ابتکاری (The ritulization of change and initiative overload). عاملان تغییر ممکن است تشخیص دهند که تغییر استراتژیک یک فرآیند یک طرفه نیست. این امر مستلزم مجموعه‌ای از فعالیت‌ها است که ممکن است سال به سال اتفاق بیفتد. با این حال، ریسکی که در اینجا وجود دارد این است که برنامه‌های تغییر ممکن است توسط اعضای سازمان، تشریفاتی تلقی شود و به آن توجهی نکنند.

o فرآیندهای توقفِ تغییر (Hijacked process of change). ریسک دیگر این است که تلاش‌ برای تغییر عاقلانه فرصتی را برای سایرین در سازمان ایجاد ‌کند تا اهداف مختلف را متوقف سازد. برای مثال، در یک شرکت بیمه، معرفی سیستم‌های تلفنی کامپیوتری شده با هدف بهبود خدمات به مشتری ابزاری برای کاهش تعداد پرسنلی است که به درخواست‌های مشتریان پاسخ می‌دهند. نتیجه این کار منجر به بهبود در خدمات نمی‌شود و نیروی کار در مورد تغییرات آینده نا مطمئن خواهند بود.

o فرسایش (Erosion). در اینجا هدف اصلی برنامه تغییر به وسیله سایر رویدادهایی که درون سازمان اتفاق می‌افتد، تحلیل می‌رود. برای مثال، حفظ انگیزه افراد برای تغییر در موقعیتی که سیستم‌های پاداش نیازمند تغییر هستند، مشکل است. هدف از تغییر، توسط رویدادها یا فعالیت‌های خارج از اهداف برنامه‌ریزی شده برای تغییر پنهان شده است.

o بازسازی (Reinvetion). در اینجا، تلاش برای تغییر بر اساس فرهنگ قبلی، مجدداً تفسیر می‌شود. برای مثال، یک شرکت خرده‌فروشی پوشاک سعی در ایجاد فرهنگ مشتری مداری در سازمانی داشت که مدت‌ها بود کسب‌وکارش محصول محور بود. با این حال، این امر به صورت خدمات مشتری بازسازی شد که به عنوان کیفیت خدمات برای افراد که محصولات قدیمی وفادار بود، در نظر گرفته شد.

o عدم توجه به نمادهای تغییر (Inaatention to symbols of change). عاملان تغییر در پیوند دادن پیام‌ها در مورد تغییرات روزانه و جنبه‌های نمادین سازمان نا موفق هستند. این امر دو نتیجه به همراه دارد. نخست اینکه افراد در سازمان تغییر را از واقعیت دور می‌دانند. دوم، عاملان تغییر ممکن است قدرت تغییر نمادین را درک نکنند، بنابراین پیام‌های اشتباه را مخابره کنند.

سخن آخر

در این مقاله به دو مبحث مهم در زمینه مدیریت استراژیک پیشرفته پرداخته شد.

اولین موضوعی که در این مقاله بررسی شد، مسیرهای جدید تفکر استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته بود. در این بخش مسیرهای جدید تفکر استراتژیک شامل؛ تغییر جهت از حداکثرسازی ارزش سهامداران، مدیریت گزینه‌ها، جست‌وجوی منابع پیچیده برای مزیت رقابتی و چالش‌های تناسب استراتژیک: مکمل بودن و پیچیدگی معرفی شدند.

دومین موضوعی که در این مقاله بررسی شد، مدیریت تغییر استراتژیک در مدیریت استراتژیک پیشرفته بود. در این بخش فرآیند مدیریت تغییر استراتژیک شامل تشخیص، مدیریت تغییر: سبک‌ها و روش‌ها، اهرم‌های مدیریت تغییر استراتژیک و مشکلات بالقوه در برنامه‌های تغییر معرفی شدند.

در حوزه تشخیص مباحث مربوط به انواع تغییرات استراتژیک، اهمیت زمینه، شبکه فرهنگی و تجزیه و تحلیل میدان نیرو؛ در حوزه مدیریت تغییر: سبک‌ها و روش‌ها بر سبک‌های مدیریت تغییر و نقش‌های مدیریت تغییر و در حوزه اهرم‌های مدیریت تغییر استراتژیک بر تغییر ناگهانی: مدیریت بازسازی استراتژی، چالش‌های فرهنگی، تغییر روتین‌های سازمانی، فرآیندهای نمادین، قدرت و نفوذ سیاسی، برقراری ارتباط و نظارت بر تغییر و تاکتیک‌های تغییر پرداخته شد.

شما به عنوان مدیران سازمان‌ها تا چه اندازه خود را با مفاهیم جدید مدیریت استراتژیک پیشرفته همسو ساخته‌اید؟ تا چه اندازه فکر می‌کنید می‌توانید مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک پیشرفته را در سازمان خود عملی سازید؟ آیا به دنبال منابع پیچیده برای کسب مزیت رقابتی پایدار بوده‌اید؟ آیا در سازمان خود نیاز به تغییر را احساس کرده‌اید؟ از شما خوانندگان محترم این مقاله درخواست می‌شود که نظرات و پیشنهاد‌ها خود را با ایران مدیر به اشتراک بگذارید؟

منابع:

Contemporary strategy analysis
Exploring corporate strategy: text and cases