صفحه اصلی / رهبری / مدیریت تغییر: چگونه در سازمان خود تغییراتی بنیادین و ماندگار ایجاد کنیم؟
مدیریت تغییر

مدیریت تغییر: چگونه در سازمان خود تغییراتی بنیادین و ماندگار ایجاد کنیم؟

مدیریت تغییر را می‌توان آزمون نهایی رهبران دانست. کسب‌وکار‌هایی که نتوانند خود را بازآفرینی کنند، قادر نخواهند بود تا در بلندمدت به بقای خود ادامه دهند؛ اما طبیعت انسان به‌گونه‌ای است که اغلب در برابر تغییرات بنیادین به‌شدت مقاومت می‌کند. افرادی که بیشترین تأثیر را از تغییرات می‌پذیرند مقاومت بیشتری نیز از خود نشان می‌دهند؛ بنابراین رهبری فرآیند مدیریت تغییر کاملاً ضروری و درعین‌حال بسیار دشوار است.

ایران مدیر در این مقاله به فرآیند مدیریت تغییر می‌پردازد و به شما کمک می‌کند تا با استفاده از تکنیک‌های مختلف تغییری ماندگار در سازمان خود ایجاد کنید.

در دهه‌های گذشته تعداد کمی از طرح‌های تغییر سازمانی موفق بودند و برخی نیز کاملاً شکست خوردند، اما بیشترین تلاش‌ها در وضعیتی بین موفقیت و شکست قرار دارد و چنانچه آن‌ها را بر روی یک مقیاس قرار دهیم به‌وضوح به شکست نزدیک‌تر هستند.

اما چرا ۷۰ درصد از طرح‌های تغییر با شکست مواجه می‌شوند؟ برخی سازمان‌ها توجه و تأکید زیادی به وجوه نرم تغییر شامل سبک رهبری فرهنگ‌سازمانی و انگیزه کارکنان نشان می‌دهند. علی‌رغم نقش حیاتی عناصر نرم در موفقیت طرح، فرآیند تغییر بدون توجه اولیه به عناصر سخت امکان‌پذیر نیست.

مدیریت تغییر و عناصر سخت آن

عناصر سخت اساسی در مدیریت تغییر 

۱٫ مدت‌زمان: فاصله زمانی بین مرور نقاط عطف طرح (هرچه این فاصله زمانی کمتر باشد، نتیجه طرح تغییر بهتر خواهد بود)

یک طرح بلندمدت که در فواصل زمانی مشخص و متعدد موردبررسی قرار گیرد از شانس بیشتری نسبت به طرح کوتاه‌مدتی که به‌ندرت ارزیابی می‌شود، برخوردار است. با مشاهده نخستین نشانه‌های وجود مشکل می‌توان از ایجاد دردسر جلوگیری کرد و اقدامات اصلاحی را به‌موقع انجام داد. طرح‌های پیچیده را هر دو هفته یک‌بار مرور کنید و طرح‌های ساده‌تر نیز هر شش یا هشت هفته یک‌بار نیاز به بررسی دارند.

۲٫ یکپارچگی: مهارت‌های اعضای گروه

موفقیت مدیریت تغییرات درگرو یکپارچگی و کیفیت بالای گروه مسئولان آن است. برای شناسایی داوطلبان واجد شرایط عضویت در گروه که دارای ترکیبی از مهارت‌های لازم هستند، از همکاران خود کمک بخواهید و افراد پیشنهادی آن را مدنظر قرار دهید. همکاران ماهری که در حوزه‌های کاری غیر از حوزه کاری شما عملکردی ممتاز داشته‌اند، می‌توانند در این زمینه بسیار مفید واقع شوند.

از افرادی استفاده کنید که دارای مهارت حل مسئله باشند، نتیجه محور باشند و در عین علمی بودن تحمل ابهام را نیز داشته باشند. هنگام انتخاب اعضای گروه معیارهای همچون درک سازمانی، تمایل به پذیرش مسئولیت در قبال تصمیمات و دوری کردن از توجه عموم را مدنظر قرار دهید.

۳٫ تعهد: تعهد مدیران ارشد و مدیران صف نسبت به اجرای طرح تغییر

اگر کارکنان شرکت حمایت و پشتیبانی مدیران از طرح تغییر را مشاهده نکنند، تلاشی برای تغییر نخواهند کرد. به‌صورت آشکار و علنی طرح تغییر را مورد تائید قرار دهید؛ زیرا در غیر این صورت طرح موردحمایت عمومی قرار نخواهد گرفت. هنگامی‌که احساس کردید ۳ برابر آنچه باید درباره طرح صحبت کنید پیرامون آن سخن گفته‌اید، به هدف خود رسیده‌اید.

به‌صورت مستمر ضرورت اجرای طرح تغییر و تأثیر آن بر کارکنان را متذکر شوید. اطمینان حاصل کنید که همه پیام‌های مرتبط با طرح تغییر منسجم، صریح و شفاف هستند. با مدیران و کارکنان شرکت ارتباطات چهره به چهره برقرار کنید و توجه آن‌ها به طرح خود را جلب نمایید.

۴٫ تلاش: فعالیت مازاد کارکنان برای انجام فرآیندهای جدید (هرچه فعالیت مازاد موردنیاز کمتر باشد، نتیجه بهتر خواهد بود)

اگر اجرای طرح تغییر وظایف محوله به کارکنان را بیش‌ازاندازه سنگین کند، آن‌ها در برابر طرح تغییر خود مقاومت نشان می‌دهند. وظایف و مسئولیت‌های مازاد کارکنان در صورت اجرای طرح تغییر را محاسبه کنید. مطمئن شوید که حجم کاری هر یک از کارکنان بیش‌تر از ۱۰ درصد افزایش نیابد. در صورت لزوم وظایف عادی غیرضروری کارکنانی که نقش کلیدی در اجرای طرح تغییر دارند را از دوش آن‌ها بردارید. برای انجام حجم کاری مازاد از نیروی کار موقتی بهره ببرید و یا برخی از فرآیندها را برون‌سپاری کنید.

بررسی و ارزیابی هر یک از این عناصر پیش از شروع طرح به شما کمک می‌کند تا مشکلات احتمالی را شناسایی کنید و تمهیدات لازم ازجمله ترکیب‌بندی مجدد اعضای گروه یا تجدیدنظر در نحوه اختصاص منابع را برای مقابله با مشکلات بیندیشید و بدین ترتیب از موفقیت طرح خود اطمینان یابید. از این عناصر می‌توان در میانه اجرای طرح برای مدیریت تغییر ایجادشده نیز استفاده کرد و با کمک آن‌ها اصلاحات لازم برای بازگرداندن طرح تغییر به مسیر درست را انجام داد.

هنگامی‌که یک شرکت در وضعیتی نامتعادل قرار دارد و بر لبه نابودی گام برمی‌دارد، اکثر رهبران تغییر نسبت به بهینه‌سازی راهبردها، تغییر و جابجایی کارکنان و ریشه‌کن کردن فرایندهای ناکارآمد اقدام می‌کنند. در مرحله بعد این مدیران با شکیبایی منتظر دستیابی به نتایج موردنظر خود می‌شوند. در پایان، پیشرفت‌های مورد انتظار را تحقق نمی‌یابد و حس ناامیدی تنها دستاوردی است که عاید آن‌ها می‌شود.
سؤال اینجاست که چگونه می‌توان تغییرات را ماندگار کرد؟

یافته‌ها نشان می‌دهد که تثبیت مدیریت تغییر نیازمند طراحی و اجرای یک طرح اقناعی مؤثر است که اجرای آن باید هفته‌ها یا ماه‌ها پیش از نهایی شدن برنامه طرح تغییر آغاز شود. مدیران باید اقدامات لازم را که پیش‌نیاز مدیریت تغییر هستند انجام دهند تا بتوانند اطمینان حاصل کنند که کارکنان به پیام‌ها گوش می‌دهند، فرضیات گذشته را زیر سؤال می‌برند و به روش‌های جدید انجام کار می‌اندیشند.

این فرآیند شکل‌گیری باید به‌صورت فعال در نخستین ماه‌های اجرای طرح مدیریت تغییر که میزان شک و تردید بالا و عقب‌نشینی نیز اجتناب‌ناپذیر است مدیریت شود. همانطورکه دیوید گاروین و مایکل روبرتو می‌گویند: «رهبران تنها هنگامی در ایجاد تغییر موفق خواهند بود که از یک راهبرد مناسب برای اقناع پیروان استفاده کنند.»

طرح‌های اقناع مانند تبلیغات سیاسی تا حد زیادی بر ایجاد تمایز با گذشته تأکیددارند. کارکنان تغییر گریز به‌صورت معمول همه طرح‌های بازسازی را یکسان می‌دانند. رهبران تغییر باید ترفند ویژه‌ای را به‌کارگیرند و تفاوت‌های طرح‌های خود را با طرح‌های گذشته را به‌وضوح و با دقت به کارکنان سازمان نشان دهند. مدیران باید بتوانند افراد را قانع کنند که سازمان در بستر مرگ قرار دارد یا حداقل بقا و نجات سازمان به انجام تغییرات بنیادی وابسته است.

رهبران مدیریت تغییر باید از طریق رفتار و گفتار خود اعتماد کارکنان را جلب کنند و به آن‌ها نشان دهند فرد مناسبی برای رهبری و مدیریت تغییرات هستند و طرح مدنظر آن‌ها مناسب‌ترین اقدام برای پیشرفت سازمان است. تحقق همه این اهداف نیازمند برخورداری از یک راهبرد ارتباطی چهار مرحله است.

یک فرآیند تغییر عادی دارای دو مرحله مجزا است: تدوین طرح و اجرای طرح. برای اینکه طرح تغییر به‌صورت گسترده موردپذیرش قرار گیرد و عملیاتی شود مدیرعامل باید نسبت به طراحی یک برنامه اقدام مجزا باهدف ایجاد محیطی که همواره پذیرای تغییر باشد، اقدام کند. اجرای طرح اقناع پیش از شروع رسمی طرح آغازشده و تا زمان اعلام عمومی طرح تغییر نهایی ادامه می‌یابد.

مراحل اجرای طرح اقناع در مدیریت تغییر

مدیریت تغییر و رهبری تغییر

۱٫ زمینه‌سازی

پیام شفاف و قدرتمندی را تعیین کنید که دربردارنده دلایل قانع‌کننده برای تغییر روند اجرای امور در سازمان باشد. درواقع شما باید زمینه فرهنگی لازم را ماه‌ها پیش از تصویب و نهایی کردن طرح تغییر در سازمان تحت مدیریت خود به وجود آورید. برای این کار کارکنان خود را متقاعد کنید که تغییرات بنیادی تنها راه نجات سازمان است.

۲٫ چارچوب‌بندی

پس‌ازآنکه زمینه لازم برای پذیرش تغییر از سوی کارکنان فراهم شد، باید به کارکنان سازمان خود کمک کنید تا طرح‌های پیشنهادی را تفسیر کنند. طرح‌های پیچیده اغلب تفاسیر متعددی دارند اما تمام این تفاسیر دستیابی به نتایج مطلوب را تضمین نمی‌کنند؛ بنابراین رهبران ماهر از چارچوب‌ها جهت ایجاد چشم‌انداز طرح‌ها و برنامه‌های جدید استفاده می‌کنند.

رهبران موفق مدیریت تغییر از طریق چارچوب‌بندی به کارکنان سازمان کمک می‌کنند تا ایده‌های جدید را به شیوه‌ای که مدنظر آن‌هاست، درک کنند. این چارچوب‌بندی می‌تواند در قالب یک سخنرانی عمومی باشد تا کارکنان را پیش از تغییرات غیرمنتظره آماده کند یا یک مصاحبه رادیویی که به تشریح دلایل مدیران برای تعدیل نیرو می‌پردازد.

۳٫ مدیریت احساسات

تغییرات رویدادهایی ناامیدکننده هستند. این ویژگی زمانی تقویت می‌شود که طرح تغییر شامل فرایند بازسازی و کوچک‌سازی نیز باشد. تغییرات موجب مختل شدن روابط کارکنان می‌شود، دوستان را از یکدیگر جدا می‌کند و باعث بیکار شدن عده‌ای دیگر می‌شود. در چنین شرایطی مدیریت احساسات حاکم بر سازمان مهارتی ضروری در مدیریت تغییر به شمار می‌رود.

رهبران باید توجه زیادی به احساسات کارکنان (نوسان‌های احساسی و هیجانی) نشان دهند و تمام تلاش خود را برای حفظ جو پذیرش تغییر در سازمان به‌کارگیرند. این کار نیازمند ایجاد نوعی تعادل بین ارائه اخبار خوب و بعد به نسبت مناسب است. کارکنان باید مطمئن شوند که فداکاری‌های آن‌ها بیهوده نبوده است. موفقیت و دستاوردهای آن را به رسمیت شناخته‌شده و موردتقدیر قرار خواهد گرفت. شما باید بتوانید حس خوش‌بینی و درعین‌حال واقع‌گرایی را به میزان درست و مناسب در میان کارکنان ایجاد کنید. زمان ارائه و جایگاه پیام‌ها نیز باید با دقت انتخاب شود.

به‌عنوان‌مثال اگر تعدیل نیرو جزئی از طرح تغییر سازمان شماست در نخستین گام باید احساسات کارکنان را به رسمیت بشناسید و به آن‌ها کمک کنید تا آینده‌ای روشن را پیش روی خود مجسم کنند، چون کارکنان پس از اجراشدن نخستین مرحله تعدیل نیرو نسبت به سازمان احساس بی‌تفاوتی و آزردگی می‌کنند.

شما در این مواقع می‌توانید با ارسال یک ایمیل حس همدردی خود را به آن‌ها نشان دهید و بابیان هدف و چشم‌انداز خود آن‌ها را به آینده امیدوار کنید. در مرحله بعد باید با پاسخ‌گویی به پرسش‌های کارکنان و نشان دادن روند پیشرفت طرح آن‌ها را به تداوم همکاری تشویق کنید.

۴٫ تقویت عادات مناسب

همان‌طور که انسان‌ها موجوداتی عادت محور هستند. سازمان‌ها نیز برای رشد و شکوفایی به روال‌های کاری مشخص نیاز دارند. روال‌های کاری رفتارهای قابل پیش‌بینی و تقریباً خودکار هستند. این رفتارها خود را تقویت می‌کنند و از انعطاف‌پذیری فراوانی برخوردارند. بر همین اساس روال‌های کاری را می‌توان رفتارهای کاربردی و بسیار مطلوب دانست.

البته روال‌های کاری ناکارآمد مانعی برای کنش و تغییر به شمار می‌روند. برخی از این روال‌ها رفتارهایی منسوخ‌شده هستند که زمانی کارآمد بوده‌اند و اکنون تأثیرگذاری مثبت خود را ازدست‌داده‌اند. این روال‌ها بسیار قوی هستند، اما درعین‌حال تغییرناپذیر نیستند. بدون شک دشوارترین چالش پیش روی رهبران هنگام مدیریت تغییر جلوگیری از عقب‌نشینی و بازگشت به روال‌های کاری ناکارآمد است.

کارکنان برای حفظ رفتارهای جدید به‌ویژه وقتی روش‌های قدیمی انجام کار ماهیتی مخرب داشته باشند؛ به کمک نیاز دارند. رهبران تغییر موفق فرصت‌هایی را در اختیار کارکنان قرار می‌دهند تا بتوانند به‌صورت مکرر به تمرین رفتارهای مطلوب بپردازند و هم‌زمان خود الگویی برای روش‌های جدید کاری شده و مربی و حامی کارکنان در این روش‌ها می‌شوند.

آن‌ها به‌صراحت و به‌صورت مستمر و ثابت ارزش‌های سازمانی را تقویت می‌کنند و با انجام اقدامات عملی سخنان خود را پشتیبانی و تائید می‌کند. هدف آن‌ها تغییر رفتار و نه‌فقط تحول شیوه تفکر است. رهبران مدیریت تغییر باید انتظارات را تعیین و رفتارها را تقویت کنند. شما به‌عنوان یک رهبر می‌توانید با واگذار کردن مجموعه‌ای از تصمیمات مهم و مسئولیت‌ها به کارکنان، فرصت کافی را در اختیار آن‌ها قرار دهید تا روش‌های کاری جدید را تمرین کنند. در این‌گونه موارد عملکرد کارکنان باید بر اساس میزان پیروی آن‌ها از استانداردها، فرایندهای جدید و انتخاب‌های اصلی آن‌ها ارزیابی شود.

۵٫ اذهان قلب‌ها و دست‌ها

واضح است که رمز موفقیت در مدیریت تغییر حصول اطمینان از شکل‌گیری زمینه فرهنگی لازم پیش از ایجاد تغییر است. کارکنان یک محیط پذیرا نه‌تنها ضرورت تغییر را درک می‌کنند، بلکه ازنظر احساسی نیز خود را نسبت به نقش داشتن در ایجاد تغییرات لازم متعهد می‌دانند و با وفاداری گام‌های ضروری برای ایجاد تغییرات را برمی‌دارند. این افراد میزان جدی بودن مشکلات مالی و عملیاتی موجود و دشواری‌های بازار کنونی را درک می‌کنند. در چنین شرایطی دست‌وپنجه نرم کردن کارکنان با مشکلات و تمرین روش‌های کاری غیرمعمول پذیرفته‌شده است.

هنگامی‌که کسب‌وکار شما در آستانه نابودی قرار دارد، برانگیختن اشتیاق کارکنان برای پذیرش تغییر آسان است. اما در شرایطی که کسب‌وکار سازمان مطلوب است چگونه می‌توان تعهد کارکنان را نسبت به تغییر حفظ کرد؟ مدیران به‌خوبی می‌دانند که برای حفظ مزیت رقابتی سازمان خود باید همواره آن را با شرایط موجود انطباق دهند. بااین‌وجود کارکنان تا خود شاهد تهدید آشکاری نباشند، از شرایط موجود راضی خواهند بود.

برای داشتن نیروی کاری باانگیزه و مشتاق باید مدیریت تغییر ارزش محور را جایگزین رویکرد فرمان و کنترل کنید. نسبت به توانمندسازی کارکنان اقدام کنید و درعین‌حال مطمئن شوید که کارکنان می‌توانند تصمیم مناسب را در زمان مناسب اتخاذ کنند. منظور از واژه مناسب مطابقت تصمیمات کارکنان با اصول اخلاقی و مقررات و قوانین نیست؛ زیرا انطباق تصمیمات با اصول اخلاقی و قوانین ازجمله شرایط لازم اولیه است.

منظور این است که تصمیمات اتخاذشده از راهبرد و نام تجاری شرکت حمایت کنند و به آن جان بخشند. این‌گونه تصمیمات هستند که به فرهنگ شرکت شکل می‌دهند. به همین دلیل است که در شرکت‌های بزرگ مانند ای‌بی‌ام ارزش‌ها تنها مفاهیمی ساده نیستند. ارزش‌ها پایه و اساس فعالیت‌های شرکت و درواقع آرمان آن را تشکیل می‌دهند و معیار و شاخصی برای تصمیم‌گیری‌ها به شمار می‌روند.

یک قانون کلی قدیمی می‌گوید «افراد آنچه انتظار دارید را انجام نمی‌دهند، بلکه آنچه را که تحت نظارت دارید، انجام می‌دهند.» اما دیگر نمی‌توان همه را همیشه تحت نظارت خود داشت. البته نمی‌توان کارکنان را نیز به امان خود رها کرد تا بدون راهنمایی و هدایت هر کار که خواستند انجام دهند. باید نوعی نظام مدیریت در شرکت ایجاد کرد که بتواند کارکنان را توانمند سازد و درعین‌حال معیاری برای تصمیم‌گیری که مطابق با هویت سازمان شماست در اختیار آن‌ها قرار دهد.

آقدامات لازم برای ایجاد نظام مدیریت تغییر ارزش محور

مدیریت تغییر و نظام آن

۱٫ نظرات کارکنان درباره ارزش‌ها را گردآوری کنید

چالش‌های راهبردی پیش روی شرکت خود را ارزیابی کنید. ارزش‌هایی را پیشنهاد دهید که تصور می‌کنید می‌توانند به شرکت شما در مواجهه با چالش‌ها کمک کنند. بازخورد کارکنان درباره ایده‌های خود را گردآوری کنید.

۲٫ نظرات کارکنان را تحلیل کنید

نظرات کارکنان را درباره گزاره‌ها بررسی کنید. برای مثال، بسیاری از کارکنان شرکت آی بی ام گزاره «صداقت اعتماد ساز» را مبهم و منسوخ می‌دانستند. آن‌ها خواهان دریافت دستورالعمل‌های مشخص‌تر درباره نحوه برخورد خود با یکدیگر و سهامداران برون‌سازمانی بودند.

۳٫ ارزش‌ها را موردبازنگری قرار دهید

ارزش‌ها را بر اساس نکات مطرح‌شده در نظرات کارکنان موردبازنگری قرار داده و مجدداً نظرات کارکنان را گردآوری کنید. گروه مدیریتی شرکت آی بی ام گزاره‌های مربوط به ارزش‌های کاری شرکت را مورد تجدیدنظر قراردادند. گزاره‌های جدید عبارت بودند از: «تعهد نسبت به موفقیت همه مشتریان»، «نوآوری تأثیرگذار بر شرکت و جهان» و «اعتماد و مسئولیت‌پذیری فردی در همه روابط». این گروه ارزش‌های بازبینی‌شده را در شبکه داخلی شرکت قراردادند و بار دیگر از کارکنان خواستند تا بازخوردهای خود را ارسال کنند.

۴٫ موانع را شناسایی کنید

پاسخ‌های کارکنان را موردبررسی و مطالعه قرار دهید تا بتوانید موانعی که بر سر راه تحقق ارزش‌های موردتوافق شرکت قرار دارند را شناسایی کنید. طرح‌های تغییری را راه‌اندازی کنید که امکانات لازم برای تحقق و ارزش‌ها را در اختیار کارکنان قرار دهند. برای مثال آی بی ام بدون طرح هرگونه پرسش سالانه ۵ هزار دلار به‌صورت شخصی به تعدادی از مدیران شرکت پرداخت می‌کرد تا از آن برای راه‌اندازی کسب‌وکار، برقراری روابط با مشتریان و تأمین نیازهای ضروری کارکنان شرکت استفاده کنند.

طرحی آزمایشی بر همین اساس اجرا شد و ۷۰۰ گروه که با مشتریان در ارتباط بودند در این طرح شرکت کردند. نتایج حاکی از آن بود که این گروه‌ها بودجه در اختیار خود را هوشمندانه خرج کردند. اجرای این طرح به کارکنان نشان داد که آی بی ام پیگیر تحقق ارزش‌های خود است.

اگر بتوانید شور و هیجان لازم را در اکثر کارکنان شرکت ایجاد کنید، دیگران نیز به‌تدریج با آن‌ها همراه خواهند شد. اگر کارکنان نسبت به ارزش‌ها و اهداف مدنظر شرکت وفادار و متعهد شوند می‌توانید با اطمینان آینده‌ای درخشان را برای شرکت خود تجسم کنید.

بسیاری از مدیران برای مقابله با مفروضات، منافع، روال‌ها یا ارزش‌های بنیادین موجود در سازمان که به نظر آن‌ها زائد، ناعادلانه و حتی اشتباه هستند، تلاش می‌کنند. این افراد اگر با سروصدای زیاد و هیاهو نظرات خود را اعلام کنند باعث ایجاد نوعی هست خصومت در سایرین خواهند شد. از سوی دیگر چنانچه این مدیران بر اساس روال و قواعد بازی عمل کنند و ساکت بمانند از خود رنجیده خواهند شد.

بااین‌وجود آیا می‌توان بدون آسیب رساندن به خود شرایط موجود را به‌صورت اساسی تغییر داد؟

برخی از مدیران برای تحقق این هدف نوعی سبک رهبری را در سازمان خود پیاده می‌کنند که در مقایسه با سبک‌های رهبری سنتی بیشتر با شرایط ویژه سازمان موردنظر منطبق است و غیرمستقیم‌تر، بی‌ادعاتر و نامرئی تر و درعین‌حال تأثیرگذارتر است.

درواقع مدیران ارشدی که در پی ایجاد تغییرات فرهنگی و سازمانی هستند و می‌خواهند سازمان‌های مقید به سنت‌ها را در مسیری جدید قرار دهند و قصد دارند همه توانایی‌ها و ظرفیت‌های مدیریتی بالقوه کارکنان را به‌کارگیرند باید به دنبال یافتن بنیادگرایان ملایم باشند. این افراد حتی ممکن است جایی در اعماق سازمان پنهان‌شده باشند.

آنان نسبت به خواسته شرکت و روسای خود برای ایجاد تغییرات سازمانی بنیادین وفادار هستند؛ بنابراین می‌توانند به مدیران ارشد در شناسایی علل اساسی اختلافات، یافتن دیدگاه‌های جایگزین و انطباق با نیازها و شرایط متغیر کمک کنند. بعلاوه این افراد از حمایت مدیران ارشد برخوردارند و هم‌زمان اجازه دارند دست به آزمون‌وخطا نیز بزنند؛ بنابراین می‌توانند به رهبرانی فوق‌العاده تبدیل شوند.

بنیادگرایان ملایم برای مدیریت تغییرات ابتدا از طیف گسترده‌ای از رویکردهای تدریجی استفاده می‌کنند تا بین باورهای شخصی خود و فرهنگ‌سازمانی که آن‌ها را احاطه کرده است، نوعی ارتباط برقرار کند. آن‌ها از فنون مختلفی برای دستیابی به اهداف خود استفاده می‌کنند.

چهار فن مورداستفاده برای مدیریت تغییرات به‌صورت تدریجی عبارت‌اند از: خود ابزاری غیرمعمول و نوآورانه، جوجیتسوی کلامی، استفاده از فرصت‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت و ایجاد اتحاد رهبری. از هر یک از این رویکردها می‌توان به شیوه‌های مختلف استفاده کرد و در این میان می‌توان از خلاقیت و شوخ‌طبعی فردی نیز بهره برد؛ اما پیش از بررسی دقیق رویکردها بهتر است نگاهی کوتاه به چگونگی ایجاد تغییرات فرهنگی در محیط‌های کاری داشته باشیم.

چگونه سازمان‌ها تغییر می‌کنند؟ نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌ها اساساً با استفاده از دو روش تغییر می‌کنند: اقدام بنیادین و انطباق تکوینی. درروش اقدام بنیادین تغییر ناپیوسته است. در این روش مدیران ارشد سازمان در آستانه ظهور نوآوری‌های حوزه فناوری تغییراتی را بر سازمان تحمیل می‌کنند. کمبود و یا فراوانی منابع مهم و حیاتی و یا تغییرات ناگهانی در قوانین محیط رقابتی و یا سیاسی عامل اصلی تحمیل‌کننده این نوع از تغییرات است.

تغییراتی که در این شرایط رخ می‌دهند ممکن است بسیار سریع اتفاق بیفتند و اغلب آزاردهنده‌اند؛ اما تغییرات تکوینی آرام، تدریجی و غیرمتمرکز هستند و بدون ایجاد نوسانات قابل‌توجه و به‌مرورزمان باعث ایجاد تحولات گسترده و ماندگار می‌شوند.

بنیادگرایان ملایم نیز برای مدیریت تغییر به همین ترتیب عمل می‌کنند. به‌عبارت‌دیگر این افراد به‌آرامی و به‌صورت مستمر هنجارهای حاکم را کنار می‌زنند. تغییرات موردنظر خود را به‌صورت ثابت و تدریجی اعمال می‌کنند و الگوهایی را برای یادگیری در اختیار دیگران قرار می‌دهند. تغییراتی که این افراد الهام‌بخش آن‌ها هستند، ماهیتی تکوینی و تدریجی دارند و به همین دلیل کمتر جلب‌توجه می‌کنند.

۴ ترفند بنیادگرایان ملایم برای مدیریت تغییر

مدیریت تغییر و مقاوت در برابر تغییر

۱٫ خود ابزاری غیرمعمول و نوآورانه

در درونی‌ترین سوی طیف تغییر شاهد نوعی خود ابزاری هستیم که به‌آرامی و به‌دوراز هیاهو انتظارات سایرین را به‌صورت بنیادین دگرگون می‌سازد. خود ابزاری می‌تواند اشکال مختلف داشته باشد. گاه خود را در قالب یک اقدام اعتراضی عامدانه و گاه به‌صورت ارائه و نمایش شخصی ارزش‌های فرد خود را نشان می‌دهد.

به‌هرحال، خود ابزاری غیرمعمول و نوآورانه به‌واسطه زبان، پوشش، چیدمان دفتر کار و یا رفتار می‌تواند به‌آرامی جو حاکم بر محیط کار را تغییر دهد. هنگامی‌که سایر افراد متوجه آن می‌شوند، درباره آن به گفتگو می‌پردازند و درنهایت دیگران نیز ممکن است که جسارت کافی برای خود ابزاری به همین روش را پیدا کنند.

هرچه تعداد افرادی که درباره این اقدام جسورانه و خلاف عرف صحبت می‌کنند و حتی آن را تکرار می‌کنند بیشتر باشد، تأثیرات فرهنگی آن نیز قدرتمندتر خواهد بود. برای مثال کارمندی که خواستار آن است که شرکت سیاست تنوع نژادی و یا مذهبی خود را گسترده‌تر سازد، می‌تواند با پوشیدن لباس‌های سنتی آن‌ها در جشن‌های سازمان این پیام را به مدیران شرکت انتقال دهد.

۲٫ جوجیتسوی کلامی

کارکنانی که از راهبرد جوجیتسوی کلامی استفاده می‌کنند به‌گونه‌ای به اظهارات واکنش‌های ناخوشایند و توهین‌آمیز واکنش نشان می‌دهند که این اظهارات واکنش‌ها را به فرصت‌های برای مدیریت تغییر تبدیل می‌کنند. فرصت‌هایی که توجه دیگران را نیز به خود جلب می‌کند. مدیران می‌توانند با استفاده از این راهبرد از به حاشیه رانده شدن ناخواسته کارکنان بااستعداد شرکت و دستاوردهای ارزشمند آن‌ها جلوگیری کند.

برد ویلیامز مدیر فروش یک شرکت فناوری‌های پیشرفته بود و دریکی از جلسات شرکت متوجه شد که نظر سو، مسئول جدید بخش بازاریابی شرکت از سوی حاضرین به‌صورت معمول نادیده گرفته می‌شود. در ادامه همان جلسه یکی از همکاران سو به نام جرج نظرات مشابه نظرات سو را درباره توزیع محصولات جدید شرکت در خارج از کشور را مطرح کرد. برد از این فرصت استفاده کرد و گفت:«ایده خیلی مهمی بود خیلی خوشحال هستم که جورج به دغدغه‌های سو اشاره کرد. سو این جرج به‌درستی ایده تو را مطرح کرد؟»

در این مثال برد از راهبرد جوجیتسوی کلامی استفاده کرد و توانست خودکنترلی و هوش عاطفی چشمگیر خود را نیز به دیگران نشان دهد. او به سخنان کارکنان گوش فرا داد و شرایط پیش رو را به‌صورت کامل بررسی کرد سپس پاسخ خود را به‌گونه‌ای تنظیم کرد که بتواند بدون آزار و رنجش دیگران آن‌ها را خلع سلاح کند. به‌علاوه او بدون متهم کردن دیگران و ایجاد تنش توانست یکی از مشکلات ناپیدای سازمان (ساکت نگه‌داشتن کارکنان تازه‌وارد) را شناسایی کند.

۳٫ استفاده از فرصت‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت

بنیادگرایان ملایم از فرصت‌های پیشرو برای مدیریت تغییرات استقبال می‌کنند و از آن‌ها بهره می‌برند. این موضوع در کوتاه‌مدت به معنی داشتن آمادگی برای سرمایه‌گذاری در فرصت‌ها و شرایط مطلوب غیرمترقبه است؛ اما این مسئله در بلندمدت ماهیتی فعالانه‌تر دارد و نقش شخص در آن پررنگ‌تر می‌شود.

بنیادگرایان ملایم با انجام مراحل زیر می‌توانند شرایط موجود را تغییر دهند و از فرصت‌های موجود استفاده کنند: نخست، آن‌ها هدفی در دسترس را انتخاب می‌کنند تا بتوانند به‌آسانی و بدون ایجاد تنش فراوان آن را محقق سازند. در مرحله دوم، به مقابله با مشکل موردنظر نه از طریق انتقاد از عملکرد کارکنان بلکه با مشارکت دادن آن‌ها در ایده خود می‌پردازند؛ و در ادامه مزایای طرح تغییر پیشنهادی خود را بیان می‌کنند و منافع آن را برای سازمان برمی‌شمارند.

۴٫ ایجاد اتحاد راهبردی

بنیادگرایان ملایم می‌توانند کم‌وبیش به‌صورت انفرادی باعث ایجاد تغییر شوند؛ اما اگر همین افراد برای تحقق اهداف موردنظر با متحدان خود همکاری کند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ در چنین شرایطی میزان مشروعیت اقدامات آن‌ها افزایش می‌یابد، به منابع و اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا خواهند کرد و از کمک‌های فنی و کاری، حمایت احساسی و مشاوره بیشتری بهره‌مند‌می شوند. اتحاد به بنیادگرایان ملایم کمک کند تا از قدرت بیشتری برای انتقال سریع‌تر و مستقیم‌تر مشکلات و مسائل نزد مدیران ارشد برخوردار شوند.

البته بنیادگرایان ملایم به این نکته واقف هستند که برای مدیریت تغییرات، نمایندگان دیدگاه‌های غالب را می‌توان به روش‌های ظریف‌تر به متحدان اصلی خود تبدیل کرد. آن‌ها به دنبال تغییر وضع موجود هستند و درعین‌حال می‌دانند که شرایط تغییر باید در سازمان مهیا شود؛ بنابراین آن‌ها به کمک نیروهای داخل سازمان نیاز دارند تا دریابند چه میزان تلاش برای اعمال تغییر کافی است.

برای مثال یک کارمند زن که طرفدار حقوق زنان است و می‌خواهد شرایط زنان در شرکت محل کار خود را تغییر دهد، سعی می‌کند با یکی از همکاران مرد محافظه‌کار خود متعهد شود؛ زیرا معتقد است این همکار محافظه‌کار می‌تواند او را از وجود تلاش‌های سیاسی آگاه کند و هشدارهای لازم را به او بدهد. البته بنیادگرایان ملایم می‌دانند که همه قابلیت تبدیل‌شدن به یک متحد را ندارند. این رهبران نیز به این نکته توجه می‌کنند که دشمن در نظر گرفتن همه افراد نیز کاملاً بی‌فایده است.

اکثر مدیران و حتی افرادی که تنها در پی اجرای تغییرات نسبتا خفیف هستند، مرعوب موانع پیش روی خود می‌شوند؛ اما چگونه می‌توانید عملکرد سازمان تحت مدیریت خود را هنگام کمبود زمان و منابع به‌یک‌باره ارتقا دهید؟

ویژگی منحصربه‌فرد و قابل‌توجه طرح‌های مدیریت تغییر اجراشده در چنین شرایطی، پایداری قابل‌توجه رویکرد اتخاذشده برای مقابله با موانعی است که بر سر راه ارتقای عملکرد سازمان قرار دارند.

رهبری نقطه عطف فرآیندی چهار مرحله‌ای است که به شما کمک می‌کند تا هدایت سازمان خود را بر عهده بگیرید و سازمان خود را به نقطه عطف برسانید.

مراحل رهبری نقطه عطف در مدیریت تغییر

مدیریت تغییر و الزمات آن

۱٫ عبور از موانع شناختی

دشوارترین بخش بسیاری از پروژه‌های مدیریت تغییر متقاعد کردن افراد برای توافق بر سر دلایل بروز مشکلات کنونی و نیاز به ایجاد تغییر است. اکثر مدیران عامل تلاش می‌کنند تا با ارائه آمار و ارقام و تأکید بر لزوم دستیابی به آمادگی بهتر و بالاتر کارکنان را به پذیرش تغییر ترغیب کنند؛ اما پیغام‌هایی که به‌وسیله آمار و ارقام منتقل شوند معمولاً ماندگار و تأثیرگذار نیستند.

مدیرعامل نیاز به کسب توافق مدیران بخش‌ها و واحدهای مختلف سازمان دارد. این مدیران تغییر را نوعی پدیده انتزاعی و دور از ذهن می‌دانند. مدیرانی که واحد تحت مدیریت آن‌ها عملکرد خوبی دارد، تصور می‌کنند که انتقادهای مطرح‌شده آن‌ها را هدف قرار نداده است و مشکلات به وجود آمده به عملکرد مدیران ارشد سازمان مربوط می‌شود.

مدیرانی که واحدهای آن‌ها عملکردی ضعیف داشته است تصور می‌کنند که مخاطب هشدارها هستند. این افراد امنیت شغلی خود را متزلزل می‌بینند و به‌جای آنکه به فکر حل مشکلات سازمان باشند بازار کار را برای یافتن یک موقعیت شغلی جدید جستجو می‌کنند.

به همین دلایل است که رهبران نقطه عطف برای مدیریت تغییر و عبور از موانع شناختی سازمان تنها به ارائه آمار و ارقام اکتفا نمی‌کنند. این رهبران مدیران کلیدی سازمان را با مشکلات عملیاتی رودررو می‌کنند. بدین ترتیب مدیران نمی‌توانند از قبول واقعیات سرباز زنند و آن‌ها را نادیده بگیرند.

استفاده از این رویکرد ارتباطی باعث می‌شود که پیام موردنظر رهبران (ضعف عملکرد و نیاز به اصلاح آن) در اذهان مدیران نقش ببندد. نهادینه شدن این پیام در اذهان مدیران از اهمیت فراوانی برای متقاعد کردن مدیران به پذیرش تغییر برخوردار است. از سوی دیگر این امر باعث می‌شود که مدیران بپذیرند که توانایی اجرای طرح تغییرات رادارند.

۲٫ محدودیت‌های منابع را دور بزنید

پس‌ازآنکه کارکنان یک سازمان بر سر ضرورت انجام تغییر اقدامات لازم به توافق می‌رسند. مانع دیگری اغلب بر سر راه رهبران قرار می‌گیرد. این مانع واقعیتی تلخ است و به محدودیت منابع اشاره دارد. آیا سازمان منابع مالی کافی برای پیشبرد طرح تغییر در اختیار دارد؟ مدیران عامل تحول‌خواه یک یا دو اقدام مشترک را در این مرحله انجام می‌دهند.

عده‌ای از این مدیران برای مدیریت تغییر اهداف بلندپروازانِ خود را اصلاح می‌کنند و بدین ترتیب سازمان خود را در بهترین حالت تا ابد به ماندن در جایگاهی متوسط محکوم می‌کند. این اقدام بار دیگر روحیه کارکنان را تضعیف می‌کند؛ اما برخی دیگر از همین مدیران تمام تلاش خود را برای دستیابی به منابع بیشتر به کار می‌گیرند.

این رهبران می‌دانند که چگونه می‌توان بدون نیاز به منابع بیشتر سازمان را به نقطه عطف رساند. آن‌ها می‌توانند با استفاده از منابع در دسترس خود نتایج و دستاوردهای چشمگیری کسب کنند. این رهبران منابع موجود را در حوزه‌هایی که بیشترین نیاز به تغییر رادارند و احتمالاً منفعت آن‌ها نیز بیشتر است، متمرکز می‌کنند.

۳٫ مانع انگیزشی را پشت سر بگذارید

هشدار به کارکنان سازمان درباره ضرورت انجام تغییر و شناسایی تعیین روش تغییرات موردنیاز با استفاده از منابع محدود، لازمه رساندن سازمان به نقطه عطف است. چنانچه بخواهیم که یک راهبرد به جنبش تبدیل شود کارکنان باید علاوه بر آشنایی با اقدامات لازم به انجام آن نیز علاقه‌مند باشند.

بسیاری از مدیران عامل به اهمیت ایجاد انگیزه در کارکنان برای ایجاد و پیشبرد تغییرات پی بردند؛ اما همه این افراد یک اشتباه مشترک را مرتکب می‌شوند و تلاش می‌کنند مشوق‌های سازمان را به‌صورت سراسر و در تمامی بخش‌ها و واحدهای سازمان اصلاح کنند. بدین ترتیب با توجه به نیازهای انگیزشی متنوع و متعدد سازمان‌های بزرگ اجرای این فرآیند بسیار زمان‌بر و هزینه‌بر خواهد بود.

یکی از روش‌های مورداستفاده برای فائق آمدن بر این مشکل شناسایی افراد تأثیرگذار و بانفوذ اصلی است. این افراد یا عضو سازمان هستند و یا ممکن است افرادی خارج از سازمان باشند که به دلیل روابط خود با سازمان از قدرت نفوذ و تأثیرگذاری قابل‌توجهی برخوردارند. ایجاد انگیزه در افراد بانفوذ کلیدی باعث می‌شود که دیگر نیازی به انگیزه سازی در همه کارکنان سازمان وجود نداشته باشد؛ زیرا از این طریق، تمامی کارکنان تحت تأثیر قرار می‌گیرند و تغییر می‌کنند.

این افراد بانفوذ می‌توانند مانند مهره‌های اصلی بازی بولینگ عمل کنند. اگر بتوانیم مهره‌ها اصلی را با یک ضربه دقیق و درست به زمین بیندازید، سایر مهره‌ها نیز سقوط خواهند کرد. ازآنجاکه تعداد افراد بانفوذ و تأثیرگذار اصلی در هر سازمان نسبتاً کم است و این افراد دارای دغدغه‌ها و مشکلات مشترک نیز هستند، شناسایی این افراد و انگیزه بخشی به آن‌ها نیز برای مدیران عامل نسبتاً آسان خواهد بود.

یک رویکرد مورداستفاده برای ایجاد انگیزه در افراد مانع اصلی سازمان قرار دادن آن‌ها در مرکز توجه است. برگزاری جلسات ماهانه به کارکنان فرصت می‌دهد تا تجربیات خود را در اختیار همکاران خود قرار دهند. از طرف دیگر در این جلسات عملکرد مدیران ارشد در انگیزه بخشی به کارکنان خود، مدیریت تغییرات و توجه به کانون‌های بحرانی راهبردی و مهم مورد نظارت و ارزیابی قرار می‌گیرد.

این جلسات فرهنگ حاکم بر سازمان شمارا می‌تواند تغییر دهد. زمانی که مسئولیت‌ها و دستاوردهای تمامی افراد به‌صورت واضح و شفاف در اختیار دیگران قرار می‌گیرد، نوعی فرهنگ عملکرد محور در شرکت ایجاد می‌شود.

البته بزرگ‌ترین چالش پیش روی اجرای این راهکار انگیزه‌بخش اطمینان دادن به کارکنان نسبت به عدالت محور بودن فرایندهای تشکیل‌دهنده آن است. مدیران باید به کارکنان تضمین دهند که این سامانه به آن‌ها کمک می‌کند تا از دستاوردها و نتایج خوب و ضعیف درس بگیرند. این اقدام به افزایش قدرت جمعی سازمان منجر می‌شود و احتمال موفقیت همه کارکنان را نیز افزایش می‌دهد.

شما با مشارکت دادن تمامی افراد اثرگذار در این فرایند، تعیین واضح عملکرد قابل‌انتظار و تبیین نقش مهم این جلسات در اجرای سریع سیاست‌ها عدالت محور بودن آن را می‌توانید حفظ و تقویت کنید و خود به‌عنوان واسط و میانجی نقش فعالی در این جلسات داشته باشید.

۴٫ موانع سیاسی را حذف کنید

سیاست سازمان حقیقتی اجتناب‌ناپذیر در هر بخش دولتی و خصوصی به شمار می‌آورد. افراد صاحب منفعت قدرتمند در برابر تغییرات مقاومت خواهند کرد. هرچه وقوع تغییرات محتمل‌تر شود، مبارزه و مقاومت این مخالفان برون‌سازمانی و برون‌سازمانی شدیدتر و صریح‌تر خواهد شد‌. مقاومت این افراد می‌تواند به فرآیند تغییر آسیب جدی برساند و آن را از مسیر درست منحرف سازد.

البته تمامی مخالفان نباید مورد تحریم همه‌جانبه قرار بگیرند. اگر این روند در پیش‌گرفته شود، تعداد کارکنان باقی‌مانده برای اجرای امور سازمان کافی نخواهد بود. شما باید با ارائه حقایق مسلم مخالفان خود را خاموش‌کنید. جدی‌ترین مخالفان اصلاحات اغلب به خارج از سازمان تعلق دارند. تغییر راهبرد یک سازمان در بخش دولتی و یا خصوصی بر وضعیت سایر سازمان‌ها تأثیر می‌گذارد. سازمان تأثیرپذیر می‌توانند از شرکا و یا از رقبای سازمان باشند.

چنانچه این سازمان‌ها از شرایط موجود راضی باشند و قدرت کافی برای مبارزه با تغییرات را نیز در اختیار داشته باشند. احتمال مخالفت آن‌ها با اصلاحات بیشتر خواهد بود. راهبرد شما برای مقابله با این مخالفان منزوی ساختن آن‌ها است. برای دستیابی به این منظور، باید اتحادهایی گسترده با سایر قدرت‌های مستقل حوزه کاری خود برقرار کنید.

از سوی دیگر هدایت سازمان در دوران تغییر می‌تواند بسیار پرمخاطره باشد. این اقدام تاکنون باعث نابودی بسیاری از رهبران شده است. اگر می‌خواهید از خطرات این مسیر درامان بمانید. باید چند قانون کلی را در تمامی اقدامات خود مدنظر قرار دهید.

مدیریت تغییر و کنترل محیط سازمانی

مدیریت تغییر و محیط سازمان

مدیریت محیط پیرامون

برای به حداقل رساندن تهدیداتی که ممکن است به حذف شما منجر شود، اقدامات زیر را انجام دهید:

۱٫ بدون درگیر شدن در مناقشات به فعالیت خود بپردازید و هرازگاه، نیم‌نگاهی به آن‌ها بیندازید

اتفاقاتی که برای طرح شما رخ می‌دهد را نظاره کنید. هرازگاهی از محیط امن خود خارج شوید، به مناقشات موجود سری بزنید و پرسش‌هایی را مطرح کنید، برخی از این پرسش‌ها عبارت‌اند از: «اینجا واقعاً چه خبر است؟»، «چه کسی از عادات گذشته دفاع می‌کند؟».

حفظ رهبری و مدیریت تغییر در درجه اول نیازمند برخورداری از توانایی مشاهده هم‌زمان اتفاقاتی است که برای شخص شما و طرح شما روی می‌دهد. درک چگونگی تأثیرگذاری اتفاقات امروز در طرح‌های آینده نیز برای حفظ رهبری ضروری است. خوشبختانه رهبران می‌توانند بیاموزند که چگونه به‌صورت هم‌زمان یک مشاهده‌گر و یک کنشگر باشند. به‌عنوان‌مثال، هنگام حضور در یک جلسه می‌توانید این راهکار را تمرین کنید.

هم‌زمان که خود بخشی از اتفاقات رخ‌داده در جلسه هستید و در آن مشارکت دارید، روابط بین افراد را مشاهده و تفسیر کنید. ماهیت این روابط را موردبررسی قرار دهید. برخی از افراد حامی یکدیگر هستند، عده‌ای برای شکست دیگران تلاش می‌کنند و برخی نیز فقط نقش شنونده رادارند.

به زبان بدن آن‌ها توجه کنید. هنگامی‌که نکته‌ای را مطرح می‌کنید بر غریزه خود برای حمله یک‌باره به مخالفان غلبه کنید. در چنین شرایطی راهکار مطلوب این است که پس از مطرح کردن نظر خود از میز جلسه فاصله بگیرید، این اقدام زمینه لازم برای تبدیل‌شدن شما به یک مشاهده‌گر را به وجود آورد.

۲٫ کارکنان بی‌طرف را به دست آورید

اجرای یک‌تنه طرح تغییر وسوسه‌انگیز است. در چنین شرایطی هیچ‌کس ایده‌های شمارا تضعیف نمی‌کند. بااین‌حال شما برای اجرای طرح خود باید چند شریک برای خود دست‌وپا کنید. شرکا شمارا از حملات محافظت می‌کنند و اشتباهات طرح‌ها را به شما گوشزد می‌کنند. البته ایجاد روابط نزدیک با مخالفان نیز ضروری است.

آگاهی از تفکرات مخالفان به شما کمک می‌کند تا آن‌ها را به چالش بکشید و موفقیت بیشتری در موفقیت تغییرات داشته باشید و تلاش‌های آن‌ها را برای صدمه زدن به طرح تغییر خنثی‌ کنید. همچنین می‌توانید از ایده‌های مخالفان برای بهینه‌سازی طرح خود نیز بهره ببرید.

بااینکه برقراری رابطه با متحدان و مخالفان از اهمیت زیادی برخوردار است. افرادی که بیشترین نقش را در موفقیت و یا شکست شما ایفا می‌کنند، اغلب کسانی هستند که از برنامه‌های شما مطلع‌اند ولی بااین‌حال بی‌طرف ماندند.

افراد بی‌طرف باید از جدی بودن نیات شما آگاه باشند. به‌عنوان‌مثال، آن‌ها باید بدانند که شما افرادی را که قادر به انجام تغییرات موردنیاز نیستند را کنار خواهید گذاشت. همچنین در پیش گرفتن رفتاری که خود از دیگران انتظار دارید نقش مهمی در جلب حمایت از افرادی که پیش‌ازاین طرح شمارا تضعیف کرده است، دارد. این رفتار ممکن است قطع دستمزد دریافتی در شرایط دشوار یا گذراندن یک روز کاری در کنار کارکنان یک خط تولید بازسازی‌شده باشد.

۳٫ مناقشه را مدیریت کنید

مدیریت مناقشه یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی رهبران تغییرات سازمانی است‌. مناقشه می‌تواند ناشی از مقاومت در برابر تغییر بوده و یا حاصل دیدگاه‌های متضاد درباره چگونگی پیشبرد طرح تغییر باشد. مناقشات اغلب ماهیتی نهفته دارند و کمتر ملموس هستند. اکثر سازمان‌ها به مناقشات حساس هستند و آن را نوعی خطر در نظر می‌گیرند؛ اما مناقشه از بخش‌‌های ضروری فرآیندهای تغییر به شمار می‌رود.

رهبر سازمان باید بتواند مناقشات را به‌درستی مدیریت کند‌ در این شرایط مناقشات به موتور محرک پیشرفت تبدیل خواهد شد. رهبرانی که در تلاش برای مدیریت تغییر هستند، باید بتوانند تفاوت‌ها و اختلافات آتشین افراد را به‌گونه‌ای مدیریت کنند که پیامدهای مخرب احتمالی آن‌ها از بین برود و انرژی موجود در مسیر مولد قرار گیرد.

راهکار اول ایجاد یک محیط امن است تا تعارض و اختلافات در چنین محیطی آزادانه مجال بروز یابند. راهکار دوم نظارت بر دمای مناقشه است. بر اساس این راهکار دمای مناقشه باید به‌گونه‌ای تحت نظر قرار بگیرد که به نقطه‌جوش نرسد تا خود رهبر نیز قربانی نشود. حرارت مناقشه را به‌اندازه حفظ کنید که باعث ایجاد انگیزه در کارکنان شود و درعین‌حال به طغیان نیز نینجامد.

آتش مناقشه را به‌گونه‌ای افزایش دهید که کارکنان با تعارض‌های پنهان و سایر مسائل دشوار موجود به مقابله برخیزند. در ادامه از اثرات مناقشه بکاهید تا به آشفتگی و بی‌نظمی منتهی نشود. شتاب فرآیند مدیریت تغییر را کاهش دهید و تلاش کنید تا با شوخی، تفریح و ارائه تصویری روشن و امیدوارکننده از آینده شرایط را آرام نگه‌دارید.

۴٫ انجام امور را به مسئولان بسپارید

ایجاد تغییرات عمده نیازمند سازگاری و انطباق کارکنان در همه بخش‌های سازمان است؛ بنابراین رهبر در سازمان به‌عنوان نردبان مدیریت تغییر باید در مقابل نوعی واکنش غیرارادی که او را تشویق می‌کند تا پاسخ سؤالات را در اختیار کارکنان قرار دهد، مقاومت کند. رهبران باید خود را وادار کنند تا سهم عمده کارها و فرآیندهای حل مشکل را به دیگران بسپارند.

اگر نتوانید این روند را در پیش گیرید تغییرات واقعی و پایدار در سازمان شما ایجاد نخواهد شد. علاوه بر این اصرار بر انجام اموری که وظایف سایر کارکنان به شمار می‌رود ازنظر شخصی مخاطراتی نیز به همراه دارد و در صورت عدم موفقیت کارکنان شمارا مقصر آشفتگی‌ها و بی‌نظمی‌های احتمالی حاصل خواهد دارد.

مدیریت خود

برای جلوگیری از اقداماتی که منجر به خود تخریبی می‌شوند، راهکارهای زیر را به‌کارگیرید.

۱٫ تمایل به کنترل و خودمحور پنداری را در خود مهار کنید

نظم افراطی باعث می‌شود تا سازمان‌ها ملزم به رسیدگی به امور و مسائل بحث‌برانگیز نشوند. ارائه تصویری اغراق‌شده از خود به وابستگی ناسالم کارکنان منجر می‌شود. هرچه سطح اضطراب بالاتر باشد، امیدها و انتظارات کارکنان از شما به‌عنوان یک ناجی بیشتر می‌شود.

به‌این‌ترتیب کارکنان خود را فاقد هرگونه مسئولیت در قبال پیشرفت سازمان می‌دانند. این وابستگی نه‌تنها برای گروه بلکه برای شخصیت رهبر نیز مضر است و مانع از موفقیت در مدیریت تغییرات می‌شود. به‌تدریج که کارکنان نقاط ضعف شمارا کشف می‌کنند، این نوع وابستگی به‌سرعت تغییر ماهیت می‌دهد و به‌نوعی تحقیر تبدیل می‌شود.

۲٫ خود را تثبیت کنید

برای بقا در دریای پرتلاطم و آشفته ناشی از طرح تغییر باید راه‌هایی برای پایدارسازی و تثبیت خود پیدا کنید.

  • از یک مکان امن یا یک‌روال برای رفع آسیب‌های روحی و روان‌شناختی و تنظیم مجدد مقیاس‌های اخلاقی خود بهره ببرید.
  • برای خود یک محرم راز پیدا کنید تا شما و نه لزوماً طرح ابتکاری شمارا موردحمایت قرار دهد. این فرد با متحدان شما در سازمان فرق دارد؛ زیرا وفاداری متحدان سازمانی با ظهور و تقویت مسائل و موقعیت‌های مهم‌تر از شما از بین می‌رود.
  • انتقادات دیگران را واکنش‌های به نقش حرفه‌ای خود تفسیر کنید و آن‌ها را مخالف با شخص خود در نظر نگیرید. در این صورت بهتر می‌توانید آرامش خود را حفظ کنید و دیگران را نیز در طرح خود مشارکت دهید.

ممکن است پس از راه‌اندازی طرح تغییر دریابید که این طرح هیچ‌گونه تغییری در سازمان ایجاد نکرده است. ایجاد تغییر در سازمان تنها از طریق رده‌های بالای سازمان قابل انجام نیست. درواقع، این تغییر از بدنه سازمان که هدایت آن در اختیار مدیران واحدهای مختلف است قابل شکل‌گیری است.

این مدیران هستند که می‌توانند تمهیداتی ویژه را برای حل مشکلات عینی و ملموس سازمان بیندیشند. آن‌ها وظایف و مسئولیت‌های مختلف اعضای سازمان را مشخص و هماهنگ می‌کنند و بدین ترتیب انرژی و نیروی سازمان بر کار و فعالیت متمرکز می‌شود. تمرکز آن‌ها بر روی فعالیت‌های عینی سازمان است و نه واژه‌های انتزاعی مانند «توانمندسازی» و «فرهنگ» است.

اما نقش مدیران ارشد در مدیریت تغییر چیست؟ این مدیران باید بدون تحمیل هرگونه راه‌حل، جهت و مسیر کلی و مطلوب حرکت شرکت را مشخص کنند و در ادامه، تجربیات و آموزه‌های واحدهای بازسازی‌شده را به سراسر سازمان انتقال دهند.
تغییر موفق نیازمند تعهد، هماهنگی و شایستگی است.

۶ گام مؤثر در موفقیت مدیریت تغییر

مدیریت تغییر و مراحل آن

۱٫ با بررسی و تشخیص جمعی مشکلات تعهد اعضای سازمان نسبت به طرح تغییر را تقویت کنید

تعریف شفاف و دقیق مسئله کسب‌وکار نقطه آغاز همه طرح‌های تغییر موفق و مؤثر به شمار می‌رود. مدیر به افراد کمک می‌کند تا به تشخیص مشترک و جمعی از مشکلات سازمان دست یابند و بر سر آن‌که چه بخش‌هایی نیاز به بهینه‌سازی دارند به توافق برسند. بدین ترتیب تعهد اولیه که لازم آغاز فرآیند تغییر از ایجاد و تقویت می‌شود.

۲٫ چشم‌اندازی مشترک ایجاد کنید که بیان‌کننده چگونگی سازمان‌دهی برای رقابت‌پذیری باشد

زمانی که گروهی از افراد نسبت به تحلیلی مشخص از مشکل متعهد باشند، مدیر می‌تواند کارکنان را به‌سوی چشم‌اندازی مبتنی بر هماهنگی وظایف هدایت کند. نقش‌ها و مسئولیت‌های جدیدی در این چشم‌انداز تعیین‌شده‌اند.

تمهیدات جدید، جریان‌های اطلاعاتی را هماهنگ می‌کنند و بر همه وظایف سازمانی وابسته به هم در سطوح مختلف تأثیر دارند. البته ازآنجاکه این اقدامات باعث ایجاد تغییر در ساختارها و نظام‌های رسمی سازمان و یا سمت‌ها و دستمزدها نمی‌شوند، با مقاومت و مخالفت کمتری نیز روبرو هستند و مدیریت تغییر آسان‌تر صورت خواهد گرفت.

۳٫ اتفاق‌نظر درباره چشم‌انداز جدید را تقویت کنید، توانایی‌های لازم برای عملی ساختن آن را رشد دهید و انسجام موردنیاز برای پیشبرد آن را در سازمان پدیدآورید.

ایجاد امکان مشارکت کارکنان در تدوین چشم‌انداز جدید به‌تنهایی برای غلبه بر مقاومت آن‌ها در برابر تغییر و یا تقویت مهارت‌های لازم برای موفقیت سازمان کافی نیست. تعهد مدیران نسبت به تغییر همیشه یکسان و ثابت نیست. برخی از مدیران شور و شوق فراوانی برای تغییر دارند و برخی دیگر نسبت به آن بی‌تفاوت و مخالف هستند.

می‌توانید با حمایت از کارکنان متعهد به طرح تغییر و ارائه خدمات مشاوره به مخالفان و تعدیل آن‌ها، اتفاق‌نظر درباره رویکرد پیشنهادی را تقویت کنید. همچنین با جابجایی مدیرانی که قادر به فعالیت در ساختار جدید سازمان نیستند، می‌توانید انسجام موردنیاز برای پیشبرد طرح را افزایش دهید.

۴٫ طرح بازسازی را در واحدهای مختلف سازمان و بدون فشار از بالا گسترش دهید

حال‌آنکه واحد موردنظر برای اجرای تغییر سازمان‌دهی شده است، نوبت آن رسیده که بخش‌های نیروی انسانی و عملیات که با آن تعامل دارند، نیز تغییر یابند. اعضای گروه‌ها تنها در صورتی می‌توانند مؤثر واقع شوند که واحد محل خدمت آن‌ها در راستای حمایت از نقش آن‌ها به‌عنوان مشارکت‌کنندگان تمام‌عیار در تصمیمات تیمی سازمان‌دهی و مدیریت شود. به‌عبارت‌دیگر این بخش‌ها باید در نقش‌ها و اختیارات خود در سازمان تجدیدنظر کند.

۵٫ طرح بازسازی را از طریق سیاست‌ها، نظام‌ها و ساختارهای رسمی نهادینه کنید

این مرحله تنها پس از شکل‌گیری و عملیاتی ساختن رویکرد قابل‌اجرا است. زمانی فرامی‌رسد که مدیران باید تصمیم بگیرند تغییر را چگونه نهادینه کنند‌ تا این فرآیند حتی پس از انتقال آن‌ها به مسئولیت‌های جدید نیز ادامه یابد. این اقدام باید در مرحله پنجم انجام شود. در این مرحله رویکرد جدید تثبیت‌شده است، افراد در نقش‌ها و جایگاه مناسب خود قرار دارند و ساختار تیمی تشکیل و پیاده‌سازی شده است.

نهادینه‌سازی پیش از موعد تغییرات در ساختارها و نظام‌های سازمان نتیجه‌ای وارونه در پی خواهد داشت. برای اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت تغییرات باید نظام‌های اطلاعاتی جدیدی را ایجاد کنید چراکه ایجاد ساختار تیمی به الزامات اطلاعاتی جدیدی نیاز دارد؛ اما مشکل اینجاست که مدیرانی که اطلاعات کاملی از الزامات اطلاعاتی ندارند به‌احتمال‌زیاد در برابر نظام‌های جدید و رویکردهای نو مقاومت نشان خواهند داد.

این درک از طریق قرار دادن کارکنان در گروه‌های مبتنی بر اصل هماهنگی وظایف میسر می‌شود زیرا این گروه‌ها اغلب می‌توانند بدون استفاده از نظام‌های جدید اطلاعات لازم و کافی برای انجام کارهای خود را به دست آورد.

۶٫ فرایند بازسازی شرکت را مورد نظارت قرار دهید و واکنش‌های خود به مشکلات پیش رو را بر اساس مشاهدات خودتنظیم کنید

هدف از ایجاد تغییر خلق شرایطی است که پیش‌ازاین وجود نداشته است. سازمان باید بداند چگونه رفتار خود را تحت نظارت مستمر قرار دهد. به‌عبارت‌دیگر سازمان باید یادگیری را بیاموزد. برخی این نظارت را ازجمله مسئولیت‌های مدیرکل می‌دانند اما نظارت بر فرآیند تغییر درست مانند تحلیل مشکلات اصلی کسب‌وکار سازمان یک مسئولیت مشترک است.

سخن آخر

مدیریت تغییر فرآیندی دشوار است. اکثر افراد تمایلی به تغییر عادات خود ندارند. آنچه درگذشته کارآمد بوده است، مناسب و مطلوب قلمداد می‌شود. مسلماً تنها یک روش و رویکرد مشخص برای ایجاد تغییر وجود ندارد. ممکن است یک فرد از یک روش خاص در شرایط خاص استفاده کند و به موفقیت دست یابد؛ اما استفاده از همین روش توسط سایر افراد و در شرایط متفاوت ممکن است نتیجه‌بخش نباشد.

مقاله ارائه‌شده چگونگی استفاده سازمان‌ها از رویکردهای مختلف مدیریت تغییر را نشان می‌دهد. بعضی از این اقدام‌ها جزئی، خصوصی و بی‌سروصدا هستند و برخی دیگر بزرگ‌تر هستند و ماهیت عمومی‌تر دارند.

شما کدام‌یک از این رویکردها را برای ایجاد تغییرات در سازمان خود به کار می‌گیرید؟ به نظر شما چه راهکارهای دیگری برای مدیریت تغییر در سازمان وجود دارد؟ لطفاً تجربیات خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

منبع:

Amazon

درباره‌ی نویسنده: صدف شاهین‌پور

نویسنده: صدف شاهین‌پور
صدف شاهین پور هستم. دانشجوی ارشد بازاریابی گردشگری در دانشگاه تهران. علاقه زیادی به مشاوره در زمینه بازاریابی دارم و برای دنبال کردن علایقم به تازگی با ایران مدیر همکاری می‌کنم

همچنین ببینید

اعتماد به سازمان

اعتماد به سازمان : شما به رهبران سازمان خود چقدر اعتماد دارید ؟

اعتماد به سازمان چه ثمراتی دارد؟ در گذشته، رهبری با دو اصل اساسی کنترل می‌شد: …

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *