صفحه اصلی / استراتژی / شایستگی‌ های اصلی سازمان مهمترین نیاز مدیران برای موفقیت در عصر جدید
شایستگی‌ های اصلی سازمان

شایستگی‌ های اصلی سازمان مهمترین نیاز مدیران برای موفقیت در عصر جدید

شایستگی‌ های اصلی سازمان در بیشتر شرکت‌ها در نظر گرفته نمی‌شود و هویت هر بخش را مبتنی بر مفهوم واحدهای کسب‌وکار استراتژیکی (SBU ها) می‌دانند. «هامل» و «پراهالاد» احساس کردند که این موضوع نمی‌تواند بیانگر ماهیت حقیقی یک سازمان باشد. تمرکز زیاد بر روی هدف، یک ضرورت محسوب می‌شود اما بایستی برای نقش شایستگی های اصلی سازمان نیز به همان اندازه اهمیت قائل بود. این ماتریس به‌وسیله «گری هامل» و «سی.کی.پراهالاد» طراحی شد و در کتاب مشترک آن‌ها تحت عنوان «رقابت برای آینده» (Competing for the Future) چاپ سال ۱۹۹۴، به منصه ظهور درآمد. این ماتریس به‌عنوان ابزار کمکی برای تنظیم یک فعالیت ادغام و تملک (Merging and Acquisiting) و نیز جانشین‌سازی، توسعه‌یافته است.

شایستگی‌ های اصلی سازمان و ماتریس هامل/ پراهالاد

تأکید استراتژیکی شایستگی های اصلی سازمان

یک شرکت نبایستی صرفاً به‌عنوان مجموعه‌ای از محصولات و خدمات گوناگون دیده شود بلکه، بایستی از دیدگاه شایستگی‌های اصلی موجود در آن نیز مورد توجه قرار بگیرد. شرکتی که نتواند خود و رقبایش را ازنظر شایستگی های اصلی سازمان مورد تحلیل و بررسی قرار دهد، به‌طورقطع در معرض مخاطرات مختلفی قرار خواهد گرفت.

این مخاطرات عبارت‌اند از:

۱٫ چشم بستن بر فرصت‌های رشد

۲٫ محبوس شدن و زیر فشار قرار گرفتن شایستگی‌ها. این حالت زمانی اتفاق می‌افتد که مثلاً یک فرصت جدید شناسایی شود و شایستگی‌های اصلی موردنیاز برای این فرصت در واحدهای متفاوت کسب‌وکار وجود داشته باشند، اما هیچ راهی برای استقرار این شایستگی‌ها در محدوده فرصت‌های جدید وجود نداشته باشد.

۳٫ شایستگی‌ها ممکن است هنگامی‌که شرکتی به توسعه و ازدیاد واحدها و بخش‌ها می‌پردازد و به واحدهای کسب‌وکار کوچک‌تری تقسیم می‌شود، ضعیف شوند.

۴٫ فقدان یک دیدگاه در مورد شایستگی های اصلی سازمان، می‌تواند حساسیت این مطلب را در یک کسب‌وکار کمرنگ کرده و شرکت به‌طور فزاینده بر تأمین‌کنندگان خود متکی شود. شرکت‌هایی که متکی به شایستگی‌های خارج از سازمان خود باشند و خودشان از ساختن این شایستگی‌ها ناتوان باشند، ممکن است به سمت یک ناتوانی خطرناک رقابتی رانده شوند.

۵٫ شرکت‌هایی که تنها بر محصولات نهایی متمرکز هستند، ممکن است از سرمایه‌گذاری کافی بر شایستگی‌های اصلی جدید که موجب افزایش رشد آن‌ها در آینده می‌شود، غفلت ورزند. «هامل» در این خصوص می‌گوید: «رشد فردا، به تلاش امروز برای ایجاد شایستگی، وابسته است.»

۶٫ اگر سازمانی نتواند پایه شایستگی های اصلی سازمان خود برای رقابت را تشخیص دهد، دیگر رقبایی که متکی بر شایستگی‌های ایجادشده در دیگر بازارهای هدف هستند، می‌توانند به بازار وی نفوذ کنند.

۷٫ شرکت‌هایی که به موضوعات شایستگی های اصلی سازمان حساس نیستند، ممکن است هنگامی‌که به محدود کردن فعالیت‌ها و تعطیل نمودن برخی از واحدهای کم بازه شرکت می‌پردازند، ناخودآگاه مهارت‌هایی ارزشمند را مضمحل کرده و از دست بدهند.

رویکرد شایستگی‌ های اصلی سازمان

یکی از «رازهای تجاری» مدیریت ارشد استراتژیک، یکپارچه کردن دانش تکنولوژیکی، تولیدی و بازاریابی یک شرکت با آن دسته از شایستگی‌هایی است که موجب بهبود وضعیت رقابتی شرکت می‌شود.

شایستگی اصلی عبارت است از مجموعه‌ای از مهارت‌ها، فرایندها و تکنولوژی‌هایی که یک شرکت را قادر می‌سازد تا یک ارزش بخصوص را برای مشتریان فراهم کند. شایستگی اصلی چیزی است که شرکت در مقایسه با رقبای خود، به‌گونه‌ای خاص، بهتر انجام می‌دهد. ساختن مزیت‌های رقابتی در زمانی که یک شرکت از موهبت شایستگی اصلی در حوزه‌ای خاص و مهم برخوردار باشد یا در زمانی که رقبا فاقد این قبیل شایستگی‌ها باشند و نیز هنگامی‌که مطابقت با این شایستگی برای رقبا بسیار هزینه‌بر و زمان‌بر است، ساده و آسان‌تر است؛ بنابراین، شایستگی‌ های اصلی سازمان از دارایی‌های ارزشمند رقابتی به‌حساب می‌آید.

مثال‌های فراوانی در مورد شایستگی‌ های اصلی سازمان وجود دارد؛ ازجمله:

• تعالی در تولید

• کنترل کیفیت منحصربه‌فرد

• توان ارائه خدمات بهتر

• دانش بیشتر برای تولید با هزینه کمتر

• توانایی طراحی فوق‌العاده

• توانایی خاص در بهره‌برداری از جزئیات

• نوآوری در توسعه محصولات جدید

• مهارت بهتر در تجارت و ارائه محصول

• اشراف کامل بر یک تکنولوژی مهم

• فهم مهم از نیازها و علائق مشتری

• داشتن نیروی فروش فوق‌العاده اثربخش

• مهارت استثنایی در کار با مشتریان بر روی کاربردهای جدید و موارد استفاده محصول

• تخصص در به‌کارگیری و یکپارچه کردن تکنولوژی‌های چندگانه، به‌منظور ایجاد یک گروه جدید از محصولات

«شایستگی ممتاز» به‌کارگیری جمعی یک سازمان مربوط می‌شود و این فقط یک مهارت خاص نیست بلکه، می‌تواند از مجموعه بسیاری از مهارت‌ها در درون یک سازمان، تشکیل شده باشد.

«پراهالاد» و «هامل» با ارائه این مفهوم، به سه ملاک برای تعیین یک شایستگی اصلی اشاره می‌کنند:

۱٫ شایستگی اصلی موجب دسترسی بالقوه شرکت به بازارهایی متنوع می‌شود.

۲٫ شایستگی اصلی بایستی بتواند نقشی مهم در منافع حاصل از محصول نهایی برای یک مشتری، ایجاد کند.

۳٫ نهایتاً، شایستگی اصلی نباید به‌راحتی از سوی رقبا قابل تقلید باشد.

برای آنکه شایستگی اصلی بتواند در یک سازمان ریشه بدواند، بایستی تمامی تیم مدیریت، مفهوم آن را درک کرده و در اجرای وظایف مدیریت شایستگی اصلی، مشارکت و همکاری کنند.

شناسایی شایستگی‌ های اصلی سازمان موجود: شایستگی‌ها باید از محصولات و خدماتی که به آن‌ها متصل است، جدا شوند.شایستگی‌ های اصلی سازمان بایستی از شایستگی‌های فرعی متمایز شوند و به طرز معنی‌داری دسته‌بندی شوند. در ضمن وجود یک درک مشترک در بین عموم مدیران، بسیار ضروری است. این فرایند می‌بایستی به‌وسیله یک گروه از مدیران و نه‌فقط یک دسته از کارکنان نظیر گروه فنی، به اجرا درآید. دارایی‌ها و زیرساخت‌ها، مبنای شایستگی‌ های اصلی سازمان قرار نمی‌گیرند، بنابراین مهارت‌هایی که پایه و بنیان شایستگی‌ها قرار می‌گیرند و فهرستی از کارهایی که افراد در فرایند شایستگی‌ها به کار می‌گیرند را بایستی ثبت کرد.

ایجاد دستور کار «ادغام و اکتساب حق مالکیت» شایستگی های اصلی سازمان : ماتریس شایستگی/محصول که از سوی «هامل» و «پراهالاد» توسعه یافته است، برای تمایز بین شایستگی‌های موجود و جدید و بین محصول/بازارهای موجود و جدید، به کار گرفته می‌شود.

اقدام در مورد موقعیت گذاری برای ماتریس شایستگی/محصول: این موضوع منجر به ساخت شایستگی‌های جدیدتر، به صف شدن شایستگی‌های موجود و حمایت و دفاع از شایستگی‌های موجود می‌شود. باید توجه داشت که شایستگی‌ های اصلی سازمان ممکن است به طرق مختلف گم‌شده و فراموش شوند. به‌طور مثال، از طریق فقدان سرمایه‌گذاری لازم، منقسم کردن، تقدیم ناخودآگاه آن‌ها به شرکا و متحدان، گم‌شدن در هنگامی‌که یک کسب‌وکار غیرسودآور جداشده و کنار گذارده می‌شود.

محور افقی

محور X از دو بخش تشکیل شده است که جدید بودن «محصول-بازار» موردمطالعه را ارزیابی می‌کند. دو سوی گستره این محور، یکی «جدید» و دیگری «موجود» نام‌گذاری شده است.

شایستگی‌ های اصلی سازمان و محور افقی

محور عمودی

محور Y نیز از دو بخش تشکیل شده است که نشانگر شایستگی‌های اصلی و تمایزات بین شایستگی‌های اصلی جدید و شایستگی‌های اصلی موجود است؛ بنابراین ماتریس از چهار قسمت تشکیل شده است.

شایستگی‌ های اصلی سازمان و محور عمودی

گام‌های ساختن ماتریس هامل و پراهالاد

۱٫ شناسایی شایستگی‌های اصلی در درون سازمان
۲٫ شناسایی محصول/بازارهای موجود در درون شرکت
۳٫ با مدنظر قرار دادن شایستگی‌ها و محصول/ بازارها، سؤالات زیر را بپرسید:

• برای حمایت و گسترش اعتبار خود در بازارهای فعلی، نیازمند چه شایستگی‌های اصلی جدیدی هستیم؟ به‌علاوه چه شایستگی‌های اصلی جدیدی را می‌توان جایگزین کرد یا کدام «شایستگی‌های فعلی» را که هم‌اکنون برای ارضای نیازهای مشتریان فعلی مورد استفاده قرار می‌گیرند می‌توان حذف کرد؟ (خانه شماره ۱)

• با ارتقای شایستگی‌های اصلی موجود، چه فرصتی برای بهبود جایگاه ما در بازارهای فعلی وجود دارد؟ (خانه شماره ۲)

• چه محصولات یا خدمات جدیدی را با به‌صف کردن یا ترکیب مجدد و خلاقانه شایستگی‌های اصلی فعلی‌مان، می‌توانیم ایجاد کنیم؟ (خانه شماره ۳)

• چه شایستگی‌های اصلی جدیدی را برای شرکت در جذاب‌ترین بازارها در آینده، بایستی بسازیم؟ (خانه شماره ۴)

این کار باعث می‌شود تا تمامی فرصت‌های فعلی و آتی را برای تحلیل بیشتر و فرموله کردن استراتژی، در ماتریس جاگذاری کنیم.

شایستگی‌ های اصلی سازمان و کاربرد مدل

۱۰ شایستگی اول/Premier Plus 10

سؤال: برای حمایت و توسعه اعتبار در بازارهای فعلی، چه شایستگی‌های اصلی را الزاماً بایستی ایجاد کنیم؟

هدف یافتن شایستگی‌هایی است که به‌منظور حمایت و توسعه اعتبار یک شرکت در بازار فعلی، بایستی ایجاد کرد. می‌توان مهارت‌ها را بهبود بخشید و یا حتی اگر این مهارت‌ها را آماده نداشته باشیم، به کسب این مهارت‌ها بپردازیم.

اینکه توسعه و بهبود، حول کدام شایستگی اصلی ایجاد شود را باید به‌طور پیوسته به‌وسیله مدیران ارشد مورد کنکاش قرار دهیم. ثبات تیم مدیریت ارشد و پاسخگویی آن‌ها به دستورالعمل‌های استراتژیک، از اهمیت بسیار بالایی برای کسب موفقیت برخوردار است و یادگیری دسته‌جمعی در طی یک مدت مشخص، کلید موفقیت در ساخت شایستگی‌های اصلی محسوب می‌شود.

در این خانه می‌توان سؤال دیگری را نیز مطرح کرد:

سؤال: چه شایستگی‌های جدیدی را می‌توان برای ارضای نیازهای مشتریان حاضر، جایگزین و جانشین شایستگی‌های موجود کرد؟

شرکت بایستی از هر شایستگی جدید که ممکن است روزی مبانی مهارتی سنتی خود را جایگزین کند، درکی روشن، صحیح و عمیق داشته باشد.

جاهای خالی را پرکنید/ Fill in the Blanks

سؤال: چه فرصتی برای بهبود جایگاه ما در بازارهای فعلی از طریق ارتقای شایستگی‌های اصلی «موجود» وجود دارد؟

شرکت می‌تواند با نقشه‌کشی در مورد اینکه کدام شایستگی‌ها، از کدام محصول/بازارهای نهایی حمایت و پشتیبانی می‌کنند، فرصت‌های تقویت جایگاه خود در یک بازار خاص را از طریق بهبود شایستگی‌هایی که ممکن است هم‌اکنون درجایی از شرکت وجود داشته باشد، شناسایی کند.

فضاهای خالی و سفید/White Spaces

سؤال: با به‌صف کردن دوباره یا ترکیب دوباره و خلاقانه شایستگی‌های اصلی موجودمان، چه محصولات یا خدمات جدیدی را می‌توان ایجاد کرد؟

فضاهای خالی و سفید، اشاره به فرصت‌هایی دارد که در فهرست محصول/ بازار واحدهای کسب‌وکاری موجود نبوده و هدف آن یافتن فرصت‌هایی برای گسترش و تسری شایستگی‌های اصلی «موجود» به محصول/بازارهای «جدید» است. شرکت برای شناسایی این فضاها باید با شایستگی‌های اصلی و نه تحلیل محصول/بازار، کار را شروع کند و آنگاه هر فرصت بالقوه‌ای را به‌منظور به‌کارگیری یک شایستگی اصلی خاص برای یک مشتری خاص، موردتوجه قرار دهد.

شایستگی‌ها و نه نقدینگی، از کمیاب‌ترین منابع در ایجاد بازارهای جدید به شمار می‌روند. بهترین منابع شایستگی را بایستی در محتمل‌ترین حوزه‌های جدید رشد، به کار گرفت. برای تنوع بازار و محصول، می‌بایستی از یک شایستگی اصلی قدرتمند، بهره برد.

فرصت‌های بسیار بزرگ/Mega Opportunities

سؤال: در هیجان‌انگیزترین بازارهای آتی، بایستی کدام شایستگی‌های اصلی را برای شرکت ایجاد کنیم؟

فرصت‌های نهفته در این خانه، خارج از شایستگی‌های فعلی و نیز محصول/بازارهای فعلی شرکت هستند.

از این فرصت‌ها در شرایطی بهره‌برداری خواهد شد که به‌طور خاص جذاب و قابل‌توجه باشند. رویکرد به استراتژی در این خانه می‌تواند از یک سری ادغام و یکپارچه‌سازی، یا شراکت کوچک و هدفمند، تشکیل شود که شرکت از طریق آن‌ها بتواند به شایستگی‌های موردنیاز در آغاز یادگیری کاربردهای بالقوه آن‌ها، دسترسی یافته و فهم و درک خوبی داشته باشد. فرصت‌ها در این خانه بایستی به‌صورت کاملاً دقیق موردتوجه قرار گیرد، زیرا شرکت فاقد تجربه کافی برای اطلاع‌رسانی در مورد تصمیم‌گیری است.

بهترین کاربرد

• بهترین کاربرد این ماتریس، تهیه اطلاعات موردنیاز برای چیدن استراتژی‌ها در آینده است.

• این ماتریس به شرکت کمک می‌کند تا در شرایطی که فاقد هرگونه شایستگی اصلی است بتواند در آینده درهایی را به‌سوی فرصت‌های موجود بگشاید.

• این ماتریس شرکت را وادار می‌کند تا محصول/بازارها و نیز شایستگی‌ های اصلی سازمان خود را موردتوجه قرار دهد.

• این ماتریس می‌تواند به یافتن راه‌هایی تازه در به‌کارگیری شایستگی‌های اصلی «موجود» سازمان، کمک کند.

نقاط ضعف این مدل

این ماتریس به کاربردهای خود در خارج از حوزه محصول/بازار، محدود است. از این ماتریس نمی‌توان برای تجزیه‌وتحلیل پروژه‌ها (مثل ماتریس MCC) استفاده کرد.

این رویکرد، نگاهی به درجه فرصت‌ها در شایستگی‌ های اصلی سازمان یا در محصول/بازارها، ندارد. این دو ابعاد یا «موجود» هستند و یا «جدید» و هیچ حالت میانه‌ای وجود ندارد.

این تحلیل متوجه یک شرکت مادر است و نه واحدهای (محصولات/خدمات) تشکیل‌دهنده آن. بسیاری از شرکت‌ها به رویکرد شایستگی اصلی توجه نمی‌کنند و رویکردهای سنتی تحلیل استراتژی رقابتی یک SBU خاص و یا محصول/خدمت را ترجیح می‌دهند.

سخن آخر

• سازمان بایستی یک تحلیل سراسری و کلی از شایستگی‌ های اصلی سازمان ارائه کند.

• از این ماتریس بایستی در ارتباط با یک ماتریس سنتی‌تر به‌منظور تحلیل محصول/خدمت، استفاده کرد.

• این ماتریس خیلی هم برای تحلیل رقبا مناسب نیست، زیرا تعیین تمامی شایستگی‌های اصلی رقبا عملاً به‌راحتی امکان‌پذیر نیست.

منبع:

Adinehbook.com

درباره‌ی نویسنده: نوشین علی‌اشرفی

نویسنده: نوشین علی‌اشرفی
من نوشین علی‌اشرفی هستم. به موضوعاتی که در زمینه بازاریابی و دیجیتال مارکتینگ است، علاقه زیادی دارم و برای دنبال کردن علایقم یک‌سال است که در ایران مدیر فعالیت می‌کنم.

همچنین ببینید

اصول تفکر استراتژیک

اصول تفکر استراتژیک و ۷ چارچوب کاربردی برای برنامه ریزی سناریووار

اصول تفکر استراتژیک فهرست بسیار گسترده‌ای دارد لذا ایران مدیر تصمیم دارد که در این …

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *