تعریف رهبری و آموزش تئوری‌های رهبری جهت نفوذ اثربخش بر کارکنان

تعریف رهبری

تعریف رهبری و تسلط و احاطه کامل بر آن، پیش شرط ورود به دنیای رهبران موفق و تأثیرگذار است. مدیریت و رهبری بخش جدایی‌ناپذیر زندگی انسان‌ها است. چه در مقام مدیر سازمانی بزرگ و چه در جایگاه مدیریت و رهبری سازمانی نوپا، شما نیاز به آشنایی با تعریف رهبری و مهارت‌های رهبری دارید.

در مقاله رهبری چیست به بیان بخشی از تئوری‌ها و نظریات مختلفی که سعی در شفاف‌سازی تعریف رهبری داشتند پرداخته شد.

گروهی از مطالعات به دنبال صفات شخصیتی رهبران بودند و گروهی دیگر رهبری را امری ذاتی می‌دانستند که افراد آن را از بدر تولد با خود دارند.

ایران مدیر در این مقاله به بررسی سایر نظریات در مورد مدیریت و رهبری و نحوه کارکرد آن می‌پردازد. نظریاتی که موقعیت و شرایط و رویکردهای روانشناختی را نیز در تعریف رهبری دخیل می‌دانند.

تئوری موقعیت (Situational approach) در تعریف رهبری

یکی از شناخته‌شده‌ترین تئوری‌های رهبری، تئوری موقعیت است که به‌وسیله هرسی و بلانچارد بر اساس تئوری شیوه مدیریت 3-D توسعه یافت. هرسی و بلانچارد از نظریه‌پردازان به نام در تعریف رهبری هستند. تئوری موقعیت نیز از زمان پیدایش آن تاکنون چندین بار بازنگری و اصلاح‌شده است.

همان‌گونه که از نام تئوری برمی‌آید، «رهبری موقعیتی» بر روی موقعیت‌های مختلف رهبری تأکید می‌کند. منطق اصلی آن، این است که موقعیت‌ها و شرایط مختلف به شیوه‌های مناسب مدیریت و رهبری در همان موقعیت، نیاز دارد. بر همین مبنا برای این‌که فرد بتواند رهبری مؤثر باشد، نیازمند است که خود را با شیوه رهبری موردنیاز همان موقعیت تطبیق دهد.

در تعریف رهبری ، رهبری موقعیتی تأکید می‌کند که رهبری از دو بعد «ارشادی» و «حمایتی» ترکیب‌شده است و از هریک از این شیوه‌ها نیز در شرایط و موقعیت خاص خود باید استفاده کرد. یک رهبر برای تشخیص این‌که چه چیزی در هر موقعیت خاص موردنیاز است باید کارکنان خود را دائم مورد ارزشیابی و ارزیابی قرار دهد و مشخص نماید که هر یک تا چه اندازه صلاحیت، شایستگی و تعهد برای انجام دادن هر وظیفه‌ دارند؟ بر اساس این فرضیه مهارت و انگیزه کارکنان در زمان‌های مختلف فرق می‌کند؛ بنابراین رهبری موقعیتی پیشنهاد می‌کند که رهبران باید درجه ابعاد ارشادی و حمایتی مدیریت خود را بر اساس درجه‌ای که زیردستان‌شان نیاز به تغییر دارند، منطبق کند.

به‌طور خلاصه، بر پایه تئوری رهبری موقعیتی می‌توان گفت که شیوه رهبری یک رهبر باید با درجه صلاحیت و تعهد زیردستان هماهنگ باشد. در تعریف رهبری از این منظر، رهبران مؤثر کسانی هستند که تشخیص می‌دهند کارکنان آن‌ها در هر موقعیت به چه شیوه رهبری نیاز دارند و سپس شیوه رهبری خود را با آن موقعیت و نیاز تطبیق می‌دهند.

تئوری موقعیتی به‌صورت مدلی توسط بلانچارد توسعه یافت و بلانچارد آن را مدل Situational Leadership Model یا به اختصار  SLM خواند. مدل دربرگیرنده یک‌شکل اصلاح‌شده و بازنگری شده از مدل اصلی رهبری موقعیتی است که در سال 1969 هرسی آن را توسعه داد.

پویایی رهبری موقعیتی با جدا کردن مدل SLM به دو قسمت «شیوه رهبری» و «سطح توسعه (درجه بلوغ)» زیردستان به بهترین شکل فهمیده می‌شود.

شیوه‌های رهبری

شیوه‌های رهبری به نوع و نحوه رفتار فردی که سعی بر ایجاد تأثیر و تغییر بر دیگران دارد، اطلاق می‌شود. این شیوه‌های مدیریت و رهبری، هم شامل رفتار ارشادی (وظیفه‌ای) و هم شامل رفتارهای حمایتی (رابطه‌ای) است. رفتارهای ارشادی (دستوری) به اعضای گروه در تحقق هدف‌ها از طریق دستورالعمل‌های صادره و تعیین هدف‌ها، روش‌های ارزشیابی، تعیین برنامه زمان‌بندی عملیات، توضیح نقش‌ها و نشان دادن چگونگی تحقق هدف‌ها کمک می‌کند.

رفتارهای ارشادی، روشنگر و اغلب دربرگیرنده ارتباط یک‌جانبه و چگونگی انجام کار و نشان دادن مسئولیت هستند.

رفتارهای حمایتی به اعضای گروه کمک می‌کند درباره خودشان و همکاران و شرایط، احساس راحتی کنند. رفتارهای حمایتی شامل ارتباط دوجانبه و پاسخ‌ها است که نشان‌دهنده حمایت اجتماعی و احساسی نسبت به دیگران است. از مثال‌های رفتارهای حمایتی، سؤال درباره داده‌ها، حل مسائل، تشویق، شریک شدن اطلاعات درباره خود و گوش کردن به دیگران است. اغلب رفتارهای حمایتی مربوط به شغل هستند.

بر این اساس شیوه‌های مدیریت و رهبری را می‌توان در چهار طبقه جدا از هم و بر پایه رفتارهای ارشادی و حمایتی تقسیم نمود. این چهار طبقه در شکل زیر قابل مشاهده است.

سبک اول (S1) به شیوه ارشادی زیاد و حمایتی کم و همچنین به شیوه «فرماندهی» شهرت دارد. در این روش بر روی تحقق اهداف ‌همراه با صرف زمان کمتر بر رفتارهای حمایتی تأکید می‌شود. با به کار بردن این سبک مدیریت و رهبری، رهبر آموزش‌های لازم درباره این‌که چه‌کارهایی باید انجام شود و چگونه هدف‌ها تحقق خواهند یافت را به زیردستان ارائه و بر نحوه اجرای این دستورات به‌طور دقیق نظارت خواهد کرد. شیوه رهبری ناپلئون بناپات بسیار نزدیک به این سبک رهبری بوده است.

سبک دوم (S2) به شیوه «مربیگری» شهرت دارد و شیوه ارشادی زیاد و حمایتی زیاد هم خوانده می‌شود. در این سبک مدیریت و رهبری، رهبر بر تحقق اهداف و ارضای نیازهای اجتماعی-اقتصادی زیردستان تأکید دارد. شیوه مربیگری نیاز دارد که رهبر برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان خود را درگیر وظایف آن‌ها کند و نیز با ایجاد رابطه مناسب از آن‌ها بخواهد کارایی خود را افزایش دهند.

درهرحال سبک مربیگری، شکل توسعه‌یافته همان سبک فرماندهی است با این شباهت که هنوز رهبر، تصمیم نهایی را برای تحقق هدف و انجام دادن عملیات، اتخاذ می‌کند.

سبک سوم (S3) که با عنوان «حمایتی» خوانده می‌شود، یک شیوه رهبری است که نیاز به حمایت زیاد و ارشاد کم دارد. در این شیوه، رهبر تنها بر روی هدف‌ها تأکید نمی‌کند بلکه رفتارهای حمایتی را که موجب تشویق و بروز مهارت‌های کارکنان شود نیز از خود بروز می‌دهد. این شیوه شامل گوش دادن، تشویق کردن و سؤال کردن برای داده و ارائه بازخور است. رهبری که از این شیوه استفاده می‌کند به زیردستان اجازه ابراز وجود می‌دهد و از این طریق نیز آن‌ها را کنترل می‌کند؛ اما در عین حال همچنان برای حل مسائل پیش‌بینی‌نشده، در دسترس است. یک رهبر S3 در اظهار حق‌شناسی و حمایت اجتماعی از زیردستان خود، همیشه آمادگی و سرعت عمل دارد.

سبک چهارم (S4) به شیوه حمایت کم و ارشاد کم یا سبک«تفویضی» معروف است. در این سبک مدیریت و رهبری، رهبر داده‌های کمتری هم در رابطه با وظیفه و هم حمایت اجتماعی ارائه می‌کند و سعی بر تسهیل گسترش اعتماد بین کارکنان و انگیزش در انجام وظایف محوله به آن‌ها دارد. رهبر تفویضی دخالت خود را در برنامه‌ریزی، کنترل، جزئیات و تصریح هدف‌ها به حداقل ممکن کاهش می‌دهد و بعد از توافق بر آنچه باید انجام شود، اجازه می‌دهد که زیردستان خودشان مسئولیت انجام کارها و راه‌های رسیدن به هدف‌ها را تعیین کنند و بر عهده گیرند. رهبری که از سبک S4 استفاده می‌کند، کنترل امور را به دست خود کارکنان می‌سپارند و از حمایت‌های اجتماعی غیر لازم خودداری می‌کنند. این سبک مدیریت و رهبری نیازمند حد بالایی از اعتماد رهبر به کارکنان است.

مدل Situational Leadership Model یا مدل رهبری وضعیتی که به اختصار  (SLM)  خوانده می‌شود، نشان می‌دهد چگونه رفتارهای رهبری ارشادی و حمایتی برای مدیریت و رهبری به چهار سبک مختلف رهبری ترکیب می‌شود.

سطح توسعه در تعریف رهبری

قسمت دوم و اصلی مدل رهبری موقعیتی با سطح توسعه زیردستان (درجه بلوغ کارکنان) مربوط است. سطح توسعه به درجه «صلاحیت» و «تعهد» کارکنان برای انجام‌ وظیفه بازمی‌گردد. به‌عبارت‌دیگر سطح توسعه به این موضوع بازمی‌گردد که آیا فرد برای انجام دادن وظیفه خاص مهارت‌های لازم را پیداکرده است و آیا در یک شخص، ادراک مثبت نسبت به وظیفه‌ای که باید انجام دهد، وجود دارد؟

کارکنانی که در سطح بالای توسعه قرار دارند از اعتمادبه‌نفس و علاقه کامل نسبت به کار خود برخوردار و با نحوه ادای وظایف خود آشنا هستند؛ ولی کارکنان با سطح پایین توسعه ممکن است دارای مهارت کم برای انجام وظایف و احساس عدم انگیزش و اعتمادبه‌نفس کافی برای انجام دادن کار باشند.

سطوح توسعه نیروی انسانی، معرف ترکیب‌های گوناگون تعهد و صلاحیت برای کارکنان در انجام وظایف محوله است. در حقیقت آن‌ها برای ادای وظیفه به سازمان دعوت‌شده‌اند نه برچسب کارمند خوردن.

کارکنان در یک وظیفه به‌خصوص می‌توانند در چهار گروه (دسته) طبقه‌بندی شوند:

• D1
• D2
• D3
• D4

کارکنان D1 دارای صلاحیت کم و تعهد بالا هستند. آن‌ها تازه‌واردند و نمی‌دانند چگونه باید به نحو صحیح کار را انجام دهند ولی از هیجان لازم برای انجام آن و از عهده برآمدن مسئولیت‌ها برخوردارند. سبک رهبری مناسب با این دسته کارکنان رهبری s1 یا دستوری (فرماندهی) است.

کارکنان D2 به‌عنوان کارکنانی که دارای برخی صلاحیت‌ها هستند ولی از سطح تعهد کمتری برخوردارند، شناخته‌شده‌اند. آن‌ها شروع به یادگرفتن کاری کرده‌اند اما همچنین انگیزه‌های اولیه خود را درباره کار نیز ازدست‌داده‌اند. سبک رهبری مناسب با این دسته کارکنان رهبری s2 یا تشویقی (مربیگری) است.

کارکنان D3 معرف برخورداری از مهارت بالا ولی تعهد کم هستند ولی مطمئن نیستند که از عهده انجام این وظایف به نحو صحیح برآیند. سبک رهبری مناسب با این دسته کارکنان رهبری s3 یا حمایتی (مشارکتی) است.

بالاخره کارکنان D4 که بیشترین سطح توسعه را دارند و از هر دو جنبه صلاحیت و شایستگی و تعهد به انجام کار برخوردارند، دارای مهارت لازم برای انجام کار و انگیزه کافی برای اتمام آن هستند. سبک رهبری مناسب با این دسته کارکنان رهبری s4 یا تفویضی است.

تئوری اقتضایی در تعریف رهبری

هرچند تعدادی از تئوری‌های رهبری با عنوان تئوری اقتضا نام‌برده می‌شود ولی مشهورترین آن‌ها تئوری «فیدلر» (Fiedler) است که به تئوری «اقتضا» شهرت دارد. تئوری اقتضا سعی می‌کند رهبران را با موقعیت‌های مناسب تطبیق دهد. از این نظر «اقتضا» خوانده می‌شود که بر پایه آن اثربخشی یک رهبر، بستگی به آن دارد که تا چه اندازه، سبک های رهبری با محتوای شرایط و موقعیت مناسبت دارد؟ برای فهم عمل رهبران، لازم است موقعیتی را که رهبری در آن انجام می‌شود، فهمید. رهبری مؤثر، عبارت است از تطبیق شیوه رهبری به اقتضای موقعیتی که افراد در آن قرار دارند.

در تعریف رهبری ، نام فیدلر با تئوری اقتضا گره خورده است. فیدلر تئوری اقتضا را با مطالعه بسیاری از تئوری‌های رهبری و شیوه‌های مختلف مدیریت و رهبریِ رهبرانی که در محیط‌های مختلف، به‌خصوص سازمان‌های نظامی رهبری کرده بودند توسعه داد. او شیوه‌های رهبران و شرایطی را که در آن فعالیت کرده بودند را ارزیابی کرد تا متوجه شود که این شیوه‌ها مؤثر بوده‌اند یا خیر. بعد از تجزیه‌وتحلیل شیوه صدها رهبر که هم خوب بودند و هم بد، فیدلر و دستیارانش توانستند یک زمینه اولیه عمومی درباره شیوه‌های رهبری بسازند که برای هر سازمانی می‌توانست خوب یا بد باشد.

به‌طور خلاصه تئوری اقتضا با شیوه‌ها و موقعیت‌ها سروکار دارند و چهارچوبی را برای تطبیق مؤثر رهبر با موقعیت فراهم می‌کند.

شیوه رهبری

در چهارچوب تعریف رهبری از دید تئوری اقتضا نیز شیوه‌های رهبری به‌عنوان «وظیفه‌مدار» و «رابطه‌مدار» توصیف می‌شوند.

رهبران وظیفه‌مدار اصولاً دنبال تحقق هدف هستند. درحالی‌که رهبران رابطه‌مدار درصدد توسعه روابط با دیگران‌اند. فیدلر برای اندازه‌گیری شیوه‌های رهبری پرسشنامه میزان حداقل همکار ترجیحی (LPC=Least Preferred Co-worker) را تهیه کرد. رهبرانی که نمره بالا از این پرسشنامه کسب کنند، رابطه‌مدار و آن‌هایی که نمره پایین کسب کنند، وظیفه‌مدار نامیده می‌شوند.

عوامل موقعیتی در تعریف رهبری

بر پایه تئوری اقتضا، موقعیت‌ها می‌توانند با ارزیابی سه عامل مشخص شوند:

1. روابط رهبر- عضو
2. ساختار وظیفه
3. موقعیت قدرت

روابط رهبر- عضو در تعریف رهبری

روابط رهبر – عضو، به جو گروه و درجه اعتماد و دوستی و جذب پیروان نسبت به رهبر خود بازمی‌گردد. اگر جو گروه مثبت است و زیردستان به رهبر خود اعتماد و وی را دوست دارند و با وی احساس راحتی می‌کنند، روابط رهبر – عضو، خوب توصیف می‌شود. برعکس اگر جو غیردوستانه باشد و اصطکاک درون گروه وجود داشته باشد، روابط رهبر – عضو، ضعیف توصیف می‌شود.

ساختار وظیفه در تعریف رهبری

ساختار وظیفه به درجه صراحت و روشنی وظایف بازمی‌گردد. وظایفی که کاملاً صریح و روشن هستند، اختیار بیشتری در کنترل به رهبری می‌دهند درحالی‌که جایی که وظایف مبهم و غیرصریح است کنترل و تأثیر رهبری به حداقل ممکن کاهش می‌یابد. یک وظیفه ساختارمند است. زمانی که:

1. نیازهای آن به‌طور روشن و صریح بیان شده و توسط افرادی که مأمور اجرای آن هستند، فهمیده شود
2. داده‌های انجام وظایف از جایگزین‌های معدودی برخوردار باشند
3. اتمام وظایف را بتوان به‌خوبی نمایش داد
4. تنها چندراه حل صحیح در رابطه با کار وجود داشته باشد

موقعیت قدرت در تعریف رهبری

سومین شاخص موقعیت به میزان اختیار یک رهبر برای تنبیه و پاداش پیروان بازمی‌گردد. این اختیار شامل قدرت قانونی می‌شود که هر فرد در سازمان برای انجام وظایف محوله دارد. موقعیت قدرت محکم است اگر یک فرد اختیار استخدام و اخراج یا افزایش و کاهش حقوق زیردستان خود را داشته باشد. موقعیت قدرت ضعیف است اگر یک رهبر اختیار انجام این کارها را نداشته باشد.

درمجموع این سه عامل موقعیتی هستند که درجه مطلوبیت موقعیت‌های گوناگون در سازمان‌ها را مشخص می‌کنند.

موقعیت‌هایی که مطلوب‌ترین تشخیص داده‌شده‌اند، آن‌هایی هستند که:

• روابط رهبر و پیرو، خوب است
• شرح وظایف روشن است
• موقعیت قدرت رهبر مثبت و قوی است

موقعیت‌هایی که حداقل مطلوبیت را دارند عبارتند از:

• روابط رهبر – عضو ضعیف است
• وظایف غیرساختارمند است
• موقعیت قدرت رهبر ضعیف است

تئوری مسیر – هدف (Path-goal theory) در تعریف رهبری

تئوری مسیر–هدف درباره چگونگی برانگیختن پیروان به‌وسیله رهبران برای دستیابی به هدف‌های تعیین‌شده است. با استفاده از تحقیقات انجام‌شده پیرامون این‌که چه عواملی موجب برانگیختن کارکنان می‌شود، تئوری مسیر–هدف در ادبیات رهبری مطرح شد و ابتدا در سال 1970 به ارائه تعریف رهبری از این منظر پرداخت. هدف از بیان این تئوری عبارت بود از افزایش عملکرد کارکنان و رضایت آن‌ها با تأکید روی انگیزش آنان. نمودار تئوری مسیر-هدف به شرح زیر است.

در مقایسه با روش موقعیتی که پیشنهاد می‌کند یک رهبر باید خودش را با «سطح بلوغ» و «توسعه انسانی» زیردستان خود تطبیق دهد و برخلاف تئوری اقتضا که بر تطبیق بین شیوه رهبر و عوامل موقعیتی خاص تأکید می‌کند، تئوری مسیر–هدف بر رابطه میان شیوه رهبری و خصوصیات شخصیتی زیردستان و محیط کار تأکید می‌نماید.

فرضیه زیربنایی تئوری مسیر–هدف که از تئوری انتظار مشتق شده است، آن است که اگر زیردستان فکر کنند ظرفیت و قابلیت انجام کاری را دارند، اگر باور کنند تلاش‌های آن‌ها به یک محصول مطمئن خواهد رسید و اگر باور کنند که مزدهای کامل برای کارهای ارزشمند آن‌ها پرداخت خواهد شد، برانگیخته می‌شوند.

بر این اساس چالش رهبر، استفاده از بهترین شیوه رهبری برای پاسخ به نیازهای انگیزشی پیروان است. رهبران سعی می‌کنند با فراهم کردن اطلاعات یا پاداش‌های مناسب در محیط کار، میل به هدف زیردستان را افزایش دهند. رهبران زیردستان را به عناصری مجهز می‌سازند که فکر می‌کنند زیردستان برای رسیدن به هدف‌ها به آن عناصر نیاز دارند.

بر پایه این نظریه، رهبری زمانی انگیزش تولید می‌کند که موجب افزایش دفعات و انواع پرداخت به زیردستان شود.

همچنین زمانی انگیزه ایجاد می‌شود که رهبری:

1. مسیر رسیدن به هدف را روشن می‌سازد
2. طی طریق از این راه را سرپرستی و هدایت می‌کند
3. سدها و موانع را برای رسیدن به هدف‌ها از سر راه برمی‌دارد
4. رضایت شخصی را از کار، بیشتر و بیشتر می‌سازد

به‌طور خلاصه، تئوری مسیر–هدف طراحی‌شده است تا بگوید چگونه رهبران می‌توانند در طول مسیر رسیدن به هدف به زیردستان کمک کنند و این مسئله با انتخاب رفتارهایی محقق می‌شود که مناسب نیازهای زیردستان و موقعیتی که در آن کار می‌کنند، است. رهبران با انتخاب شیوه متناسب با انتظارات زیردستان، میزان موفقیت و رضایت را افزایش می‌دهند.

درمجموع، تئوری مسیر–هدف پیچیده است و لازم است برای فهم بهتر، آن را در واحدهای کوچک‌تر تقسیم کرد به‌نحوی‌که بتوان پیچیدگی‌های آن را بهتر فهمید. تئوری مسیر–هدف بر این عقیده است که هر نوع رفتار رهبر، یک نوع اثر خاص بر انگیزش زیردستان دارد. این‌که آیا یک رفتار ویژه رهبر برای زیردستان برانگیزاننده است یا نه به خصوصیات شخصیتی زیردستان و ویژگی‌های وظیفه بستگی دارد.

تعریف رهبری با استفاده از رفتارهای رهبر

هرچند تعداد زیادی از رفتارهای مختلف رهبری می‌تواند به‌عنوان بخشی از تئوری مسیر–هدف انتخاب شود ولی تاکنون رفتارهای «هدایتی»، «حمایتی»، «مشارکتی» و «موفقیت طلب» آزمایش‌ شده‌اند. تئوری مسیر–هدف برای اضافه کردن سایر متغیرها باز است.

رهبری هدایتی در تعریف رهبری

رهبری هدایتی مدعی است شیوه رهبری در موقعیت رهبری تعیین می‌شود. در این دیدگاه، رهبر کسی است که درباره وظایف محوله آموزش‌های لازم را به زیردستان می‌دهد و ازجمله توضیح می‌دهد چه انتظاراتی از آن‌ها می‌رود و چگونه کارها باید انجام شود و چه زمان باید پایان پذیرد. یک رهبر هدایتی استانداردهای مشخصی برای عملیات تعیین می‌کند و قواعد و مقررات را برای زیردستان روشن و صریح بیان می‌کند.

رهبری حمایتی در تعریف رهبری

رهبری حمایتی ترجیح می‌دهد دوستانه بوده و به‌عنوان یک رهبر پیشرو باشد. این سبک از رهبری شامل حاضر شدن در محیط کار کارکنان و پاسخ دادن به نیازهای انسانی آنان است. رهبرانی که شیوه رهبری حمایتی را به کار می‌برند حتی از مسیر خود برای خوشحال ساختن کارکنان در محیط کار خارج می‌شوند. به‌علاوه رهبر حمایتی با زیردستان به‌طور برابر رفتار می‌کند و برای مقام و موقعیت آن‌ها احترام قائل است.

رهبری موفقیت طلب در تعریف رهبری

این نوع رهبری از کارکنان می‌خواهد تا حد ممکن در انجام کار کوشا باشند. این رهبر، استاندارد عالی برای کارکنان تعیین می‌کند و دائم درصدد پیشرفت کارکنان است و انتظار زیادی از زیردستان دارد. رهبران موفقیت طلب معتقدند زیردستان از ظرفیت بالایی در کار برخوردارند و به آن‌ها در تحقق هدف‌های سازمانی می‌توان اعتماد زیادی کرد.

رهبری مشارکتی در تعریف رهبری

رهبری مشارکتی دربرگیرنده رهبرانی است که زیردستان را برای مشارکت در تصمیم‌گیری دعوت می‌کنند. یک رهبر مشارکتی با زیردستان مشورت کرده و عقاید آن‌ها را جمع‌آوری می‌کند. او پیشنهادهای آن‌ها را در تصمیماتی که با پیشرفت گروه و سازمان مرتبط است، دخالت می‌دهد.

بر پایه این نظریه رهبران ممکن است از یک یا هر چهار روش یادشده در موقعیت‌های مختلف استفاده کنند. تئوری مسیر–هدف فقط بر یک برخورد شخصیتی که رهبران را فقط در یک شیوه رهبری قفل کند، تأکید ندارد. رهبران باید شیوه‌های رهبری خود را با موقعیت یا نیازهای انگیزشی زیردستان تطبیق دهند و برای رهبری در هر موقعیت آماده باشند. به نظر می‌رسد معنای انعطاف‌پذیری در مدیریت و رهبری هم همین است. انعطاف‌پذیری مدیر و رهبر برخلاف آنچه رایج شده است به معنای زیر پا گذاشتن مقررات و قوانین سازمانی و عملیاتی نیست.

انعطاف‌پذیری در مدیریت و رهبری عبارت است از آمادگی روحی، روانی و مهارتی یک رهبر یا مدیر در ارائه هر یک از سبک‌ها و شیوه‌های رهبری و مدیریت در هر موقعیت خاص و مناسب با نیازهای انگیزشی زیردستان. به‌طور مثال اگر زیردستان در یک موقعیت نیاز به رهبری مشارکتی و در موقعیت دیگر نیاز به رهبری هدایتی دارند، رهبر باید بتواند شیوه‌ رهبری خود را تغییر دهد.

موقعیت‌های مختلف ممکن است انواع مختلف رفتارهای رهبری را ایجاب کند. علاوه بر آن ممکن است در مواردی لازم باشد یک رهبر از ترکیبی از شیوه‌های رهبری به‌طور هم‌زمان استفاده کند.

به‌علاوه در رفتارهای رهبری دو جزء اصلی دیگر در تئوری مسیر–هدف یعنی خصوصیات شخصیتی زیردستان و ویژگی‌های کار وجود دارد. هر یک از این دو عنصر در راه و روش و رفتارهای رهبری مؤثر بوده و بر انگیزش زیردستان اثر می‌گذارد. به‌عبارت‌دیگر اثر رهبری موکول به خصوصیات زیردستان و وظیفه آن‌ها است.

خصوصیات زیردستان

خصوصیات زیردستان مشخص می‌سازد چگونه رفتار رهبری به‌وسیله زیردستان در یک شرایط و محتوای کاری تفسیر می‌شود. محققان بر نیازهای کارکنان به محبت و دوستی و تمایل به کنترل و توانایی خودتشخیصی در انجام کار تأکید دارند. این خصوصیات و خصوصیات دیگر، تعیین می‌کند که زیردستان تا چه حد رفتار رهبر را منبع بی‌واسطه رضایت یا ابزاری برای رضایت بعدی تلقی می‌کنند.

تئوری مسیر–هدف پیش‌بینی می‌کند زیردستانی که نیازهای شدیدی به محبت و دوستی دارند، رهبری حمایتی را به سبب رفتار دوستانه‌ای که دارد، ترجیح می‌دهند و رهبری برای آن‌ها مرجع تأمین رضایت است.

برای زیردستانی که قاطع‌اند و از اختیار مطلق برخوردارند و ناچار به کار در شرایط نامطمئن هستند، تئوری مسیر–هدف رهبری هدایتی را پیشنهاد می‌دهد که در آن انجام وظایف به صراحت و روشنی بیان می‌شود. رهبری هدایتی به این دسته از زیردستان کمک می‌کند تا با روشن کردن مسیر برای آن‌ها به سمت هدف، از ابهام در کار نیز بکاهد. فرد برخوردار از اختیار مطلق زمانی که رهبر از زیردستان در محیط کار اطمینان بیشتری داشته باشد، احساس راحتی بیشتری می‌کند.

تمایلات زیردستان برای کنترل و مرکز کنترل آن‌ها در تئوری مسیر–هدف توجه خاصی را به خود اختصاص داده است.  زیردستان با مرکزیت درونی کنترل، باور دارند که خود آن‌ها مسئول آن چیزهایی هستند که در زندگی‌شان اتفاق می‌افتد؛ درحالی‌که افراد با مرکزیت بیرونی کنترل عقیده دارند که شانس و تقدیر یا نیروهای خارجی، عاملان اصلی حوادث زندگی‌اند.

تئوری مسیر–هدف، پیشنهاد می‌کند برای زیردستان با مرکز درونی کنترل، شیوه رهبری مشارکتی، رضایت‌بخش‌ترین شیوه است. برای این‌که به آن‌ها اجازه می‌دهد در کار خود احساس مسئولت کنند و بخشی از فرآیند تصمیم‌گیری باشند. اما برای زیردستان با مرکز خارجی کنترل رهبری هدایتی بهترین شیوه است چراکه با احساسات زیردستان (که نیروهای خارجی شرایط آن‌ها را کنترل می‌کنند)، هماهنگ‌تر است.

راه دیگری که رهبری می‌تواند بر انگیزش زیردستان اثر بگذارد، عبارت است از برداشت و شناخت زیردستان از توانایی خودشان برای انجام‌وظیفه. به میزانی که شناخت زیردستان از توانایی خودشان و قدرت رقابت، افزایش می‌یابد نیاز برای رهبری هدایتی کاهش می‌یابد. درنتیجه رهبری هدایتی و کنترل بیش‌ازاندازه در شرایطی که کارکنان خود، احساس صلاحیت و توانایی می‌کنند، زائد به نظر می‌رسد.

خصوصیات کار

علاوه بر خصوصیات زیردستان، خصوصیات کار هم بر راه و روش رهبر در ایجاد تغییر و انگیزش در زیردستان اثر دارد. خصوصیات کار و وظیفه‌ای که در سازمان به فرد محول شده است شامل طراحی شغل، اختیارات رسمی سازمان و گروه کاری اولیه‌ای که زیردستان در آن مشغول‌اند، می‌شود. درمجموع این خصوصیات در شغل می‌تواند موجب انگیزش شود. زمانی که موقعیت وظیفه روشن و سازمان‌مند بوده، ارزش‌های گروهی قوی و سیستم اختیارات کافی باشد، زیردستان راه خودشان را به سمت هدف‌های تعیین‌شده پیدا خواهند کرد و دیگر نیازی به حضور مربی برای روشن کردن اهداف و سرپرستی آن‌ها برای رسیدن به هدف‌های تعیین‌شده نیست.

در این صورت زیردستان احساس خواهند کرد هر قدر که بتوانند از عهده انجام کاری به نحو صحیح برآیند، ارزشمند است و آن‌ها را راضی خواهد کرد. رهبری در چنین نوع و محتوای کاری می‌تواند به‌عنوان کنترل‌های غیر لازم و غیرحساس و کنترل اضافه بر سازمان دیده شود.

درهرصورت در برخی مواقع خصوصیات کار ممکن است ضرورت حضور رهبری را ایجاب کند. وظایفی که نامعلوم و مبهم‌اند، برای روشن کردن و سازمان دادن به رهبر نیاز دارند. همچنین وظایفی که تکراری و یکنواخت هستند نیاز به حمایت رهبری برای حفظ و نگهداری انگیزش کارکنان دارد.

درجایی که سیستم اختیارات ضعیف است، رهبری ابزاری است که می‌تواند با تصریح قوانین و مقررات لازم به کمک زیردستان بیاید. در محتوای کار جایی که ارزش‌های گروهی ضعیف یا فاقد حمایت است، رهبری است که می‌تواند در وحدت و نقش‌پذیری اعضای گروه کمک کند. تأکید مخصوص تئوری مسیر–هدف کمک به زیردستان برای غلبه بر موانع است. موانع می‌تواند به مواردی اطلاق شود که بر سر راه زیردستان وجود دارد و مانع انجام وظایف سازمانی آن‌هاست.

موانع به‌خصوص موجب افزایش عدم اطمینان و استهلاک یا خطر برای زیردستان خواهد شد. تئوری مسیر–هدف بر این عقیده است که رهبر در این مواقع، موظف است تا موانع را از سر راه آن‌ها بردارد یا در اداره این موانع به آن‌ها کمک کند. کمک به زیردستان در مواجهه با این موانع، انتظارات زیردستان را برای تکمیل وظیفه، افزایش خواهد داد و همین‌طور موجب افزایش احساس رضایت شغلی آن‌ها خواهد شد.

تئوری مبادله رهبر – عضو در تعریف رهبری (Leader- member exchange theory)

اغلب تئوری‌های رهبری که تاکنون توضیح داده شد بر رهبری از دیدگاه رهبر (به‌طور مثال تئوری‌های شخصیت رهبر یا تئوری‌های شیوه‌های رهبری) یا پیروان و محیط (به‌طور مثال رهبری موقعیتی، تئوری اقتضا و تئوری مسیر–هدف) تأکید داشتند. در این میان تئوری مبادله رهبر–عضو (LMX) برخورد جامع دیگری را با فرآیندی که متمرکز بر تعاملات زوجی بین رهبران و پیروان است، دنبال می‌کند. تئوری LMX رابطه اجتماعی میان رهبران و پیروان را در مرکز توجه خود در فرآیند رهبری و تعریف رهبری قرار می‌دهد.

تئوری LMX برای اولین بار بیست‌وپنج سال قبل مطرح شد. این تئوری نیز نظیر تئوری‌های قبلی از زمان پیدایش تاکنون چندین بار تجدیدنظر و بازنگری شده است.

قبل از تئوری LMX محققان به رهبری به‌عنوان رفتاری که رهبران به پیروان خود روا می‌دارند، نگاه می‌کردند و شیوه رهبری عبارت بود از متوسط رفتارهایی که رهبران با پیروان به‌صورت جمعی و به‌عنوان یک گروه داشتند. تئوری LMX این فرضیه را به‌نقد کشید و توجه محققان را به سمت اختلاف‌هایی که ممکن است بعداً بین رهبر و هر یک از پیروان او به وجود آید، جلب کرد.

مطالعات اولیه

در مطالعات اولیه تئوری مبادله که بعداً به نام ارتباط زوج عمودی (VDL) خوانده شد، محققان بر طبیعت ارتباط عمودی شکل یافته بین رهبر و هر یک از پیروانش تأکید کردند.

در ارزیابی خصوصیات این ارتباطات عمودی، محققان دریافتند دو نوع رابطه و اتصال عمومی بین رهبران و پیروان در همه سازمان‌ها وجود دارد:

الف) آن‌هایی که بر اساس مسئولیت‌های مذاکره و توسعه نقش پایه‌گذاری شده است (نقش‌ها اضافی) که در گروه خوانده می‌شود.

ب) ارتباطی که بر اساس قرار رسمی استخدامی پایه‌گذاری می‌شود (نقش‌های توضیحی) که خارج از گروه خوانده می‌شود.

زیردستان در یک واحد سازمانی به‌صورت یک بخش در گروه یا خارج از گروه بر پایه خوب کار کردن آن‌ها با رهبر و خوب کار کردن رهبر با آن‌ها درمی‌آیند. شخصیت و سایر خصوصیات شخصی به این فرآیند ارتباط دارد. به‌علاوه بخشی از یک گروه شدن به این‌که چگونه زیردستان خودشان را با گسترش مسئولیت‌های نقش با رهبر درگیر کنند بستگی دارد. زیردستانی که به مذاکره با رهبر درباره آنچه علاقه دارند انجام دهند می‌پردازند، می‌توانند یک بخش (در گروه) باشند. این مذاکره‌ها و توافق‌ها، درگیر مبادلاتی در آنچه زیردستان انجام می‌دهند و فراتر از شرح‌های شغل رسمی آن‌هاست می‌شود و رهبر به‌نوبه خود کار بیشتری برای این زیردستان انجام می‌دهد. اگر زیردستان به پذیرفتن مسئولیت‌های شغل‌های مختلف و جدید علاقه ندارند به‌صورت یک بخش (خارج گروه) یا خارج از گروه درخواهند آمد.

زیردستان در گروه اطلاعات بیشتر، تأثیر، اعتماد و توجه بیشتری از جانب رهبری دریافت می‌کنند تا زیردستان خارج از گروه. به‌علاوه آن‌ها وابسته‌تر و درگیرتر و مرتبط‌تر از خارج گروه یا اعضای خارج از گروه با رهبر هستند. هر زمان که اعضا در گروه یا در داخل گروه (خودی) کاری برای رهبر انجام دهند، رهبر متقابلاً برای آن‌ها کاری انجام خواهد داد درحالی‌که زیردستان خارج گروه یا خارج از گروه (غیرخودی) کمتر با رهبر سازگارند و معمولاً فقط برای کار به سازمان می‌آیند و وظیفه خود را انجام می‌دهند و به خانه می‌روند.

مطالعات بعدی

بعد از مطالعات اولیه، تغییری در تأکید تئوری LMX پیش آمد. درحالی‌که مطالعات اولیه تئوری LMX به اثربخشی سازمان پرداخت به‌طور جزئی‌تر مطالعات بعدی روی این نکته تأکید کردند که چگونه کیفیت مبادلات و ارتباطات رهبر–عضو به نتیجه مثبت برای رهبران و پیروان به‌طور خاص و گروه‌ها و سازمان‌ها به‌طور عام می‌انجامد. محققان دریافتند هرچه روابط و مبادلات رهبر–عضو از کیفیت بالاتری برخوردار باشد، درصد تغییرات و تبدیلات کارکنان کاهش خواهد یافت و ارزشیابی عملیات مثبت‌تر، دفعات ترفیع بیشتر، تعهد سازمانی بیشتر، برنامه‌ها موردپسندتر،جاذبه‌های شغل بهتر، توجه و حمایت از جانب رهبر بیشتر، مشارکت زیادتر و سرعت پیشرفت افزون‌تر خواهد شد.

جوهره یافته‌های بیان‌شده، به‌صراحت اعلام می‌دارد سازمان‌ها تصمیم دارند از رهبرانی که می‌توانند روابط کاری خوبی خلق کنند، استفاده بیشتری ببرند. زمانی که رهبران و پیروان مراودات و مبادلات خوبی داشته باشند احساس بهتر، دریافت بیشتر و سازمان پیشرفته‌تری خواهند داشت.

تئوری رهبری تبدیلی یا تحولی (Transformational leadership) در تعریف رهبری

یکی از نگرش‌های اخیر در تعریف رهبری که موضوع بسیاری از تحقیقات اوایل سال 1980 بود نگرش تبدیلی است. این نگرش بخشی از نمونه «رهبری جدید» است. همان‌گونه که از نام آن پیداست رهبری تبدیلی فرآیندی است که افراد را متغیر و دگرگون می‌سازد و با ارزش‌ها، اخلاق،  موازین و اهداف بلندمدت آمیخته است. رهبری تبدیلی در پی ارزیابی انگیزش‌های پیروان، ارضای نیازهای آن‌ها و رفتار کاملاً انسانی با آن‌هاست و فرآیندی است که در طبقه‌بندی رهبری جذاب و رؤیایی می‌گنجد.

رهبری تبدیلی، نگرشی است که می‌تواند برای توصیف رهبر از تلاش‌های جزئی برای تأثیر بر پیروان در تک‌تک سطوح تا تلاش‌های بسیار گسترده برای تغییر همه سازمان‌ و حتی کل فرهنگ سازمانی استفاده شود. اگرچه رهبران تبدیلی نقش محوری و اساسی را در سرعت بخشیدن به تغییر ایفا می‌کند اما پیروان و رهبران در فرآیند تبدیل (تغییر) به هم وصل‌اند.

ظهور این تئوری به‌عنوان یک نگرش مهم به رهبری با اثر جامعه‌شناس سیاسی-برنز- آغاز شد. برنز در اثر خود تلاش می‌کند نقش رهبری و پیروی را به هم متصل کند. او از رهبرانی می‌نویسد که توانستند به انگیزه‌های پیروان تلنگری بزنند تا هدف‌های پیروان و رهبران بهتر تحقق یابد. ازنظر برنز رهبری با اعمال قدرت کاملاً متفاوت است چراکه رهبری را نمی‌توان از نیازهای پیروان تفکیک کرد.

برنز میان دو سبک و شیوه رهبری یعنی مبادلاتی و تبدیلی نیز تفاوت قائل می‌شود. ازنظر وی رهبری مبادلاتی به مدل‌هایی از رهبری گفته می‌شود که برپایه مبادله بین رهبران و پیروان صورت می‌گیرد. سیاستمدارانی که برای برد در انتخابات، قول عدم وضع هرگونه قوانین جدید مالیاتی را می‌دهند، نمونه رهبری مبادلاتی‌اند. مدیرانی که ترفیعات شغلی را به کارکنانی می‌دهند که به هدف‌های سازمان رسیده‌اند، نمونه رهبری مبادلاتی‌اند. استادانی که به دانشجویان برای تکالیف انجام‌شده نمره می‌دهند یک نمونه از رهبری مبادلاتی‌اند. معیارهای مبادله و معاوضه رهبری مبادلاتی بسیار عمومی است و می‌تواند در انواع سازمان‌ها دیده شود. ابعاد رهبری تحولی یا تبدیلی به شرح زیر است.

در مقایسه با رهبران مبادلاتی، رهبری تبدیلی به فرآیندی بازمی‌گردد که به‌وسیله آن فرد شاغل با دیگران ارتباط ایجاد می‌کند و از طریق آن سطح انگیزش و اخلاق را در رهبر و پیرو افزایش می‌دهد. در این شیوه، رهبر مراقب نیازها و انگیزش‌ پیروان خود است و تلاش می‌کند پیروان را به حداکثر توانایی‌های خود برساند. در این راستا به مهاتماگاندی به‌عنوان یک مثال کلاسیک رهبری تبدیلی اشاره می‌شود. گاندی امید و آرزوی میلیون‌ها انسان را تغییر و افزایش داد و موجب تغییر خود نیز شد.

رهبری تبدیلی و جاذبه (Charismatic theory)

در همان زمانی که تئوری رهبری مبتنی بر جاذبه‌های فردی مطرح شد، جاذبه‌های فردی (شخصی) رهبر، توجه بسیاری از محققان را به خود جلب کرد.

موضوع جاذبه‌های انسانی، اولین بار برای توضیح یک نعمت خاص ارائه شد؛ نعمتی که افراد خاصی آن را دارند و به آن‌ها ظرفیت انجام کارهای خارق‌العاده را می‌بخشند. مشهورترین تعریف از جاذبه انسانی عبارتست از: یک خصوصیت شخصیتی که به شخص، قدرت مافوق انسانی یا فوق‌العاده می‌بخشد و برای معدودی مبدأ الهی دارد و موجب می‌شود با شخص مثل یک رهبر، رفتار شود.

به‌رغم تأکید بر جاذبه به‌عنوان یک خصوصیت شخصیتی همچنان به نقش پیروان و ارزش‌گذاری به این جاذبه و خصوصیات شخصیتی نیز اشاره می‌شود.

بر پایه تئوری «جاذبه‌های رهبری» رهبران جذاب رفتارهای منحصربه‌فردی دارند که پیروان را به خود جذب می‌کند. خصوصیات شخصیتی یک رهبر جذاب شامل مسلط بودن، اشتیاق قوی برای ایجاد تغییر در دیگران، داشتن اعتمادبه‌نفس و احساس مسئولیت قوی نسبت به ارزش‌های اخلاقی خود است. همچنین رهبران جذاب علاوه بر نمایش خصوصیات شخصیتی مطمئن، شیوه‌های رفتاری خاصی هم از خودشان نشان می‌دهند.

اول) خود آن‌ها الگوهای عملی قوی از اعتقادات و ارزش‌هایی هستند که برای پیروان خود آرزو می‌کنند. به‌طور مثال گاندی از قانون‌گرایی حمایت می‌کرد و خود وی هم الگوی مثال‌زدنی در تبعیت از قوانین بود.

دوم) رهبران جذاب ازنظر پیروان، صاحب صلاحیت شناخته می‌شوند.

سوم) آن‌ها اهداف ایدئولوژیک را بیان می‌کنند که از ارزش‌های بالای اخلاقی برخوردار است. جمله مشهور مارتین لوترکینگ: «من رؤیایی دارم» یک مثال از این نوع رفتار جذاب است.

چهارم) رهبران جذاب با انتظارات بلند پیروان ارتباط برقرار می‌کنند و به پیروان برای رسیدن به این انتظارات، اعتماد و توانایی می‌بخشند. اثر این رفتار، افزایش صلاحیت پیروان و خود اثربخشی است.

پنجم) رهبران جذاب انگیزه‌های مربوط به کار را در پیروان افزایش می‌دهند که ممکن است شامل دوستی، محبت، قدرت و یا احترام باشد.

بر پایه تئوری «کاریزما یا جاذبه» چندین اثر وجود دارد که نتیجه مستقیم جاذبه‌های رهبری است. این آثار عبارت‌اند از:

• اعتماد پیروان به ایدئولوژی رهبر
• تشابه عقیده بین رهبر و پیروان
• قبولی بی‌چون‌وچرای رهبر
• اظهار محبت و دوستی به رهبر
• اطاعت پیروان و هویت یافتن با رهبر
• درگیری احساساتی با هدف‌های رهبر
• اهداف بلندمدت برای پیروان
• اعتمادبه‌نفس پیروان در رسیدن به هدف‌ها

در این نظریه آثار جاذبه‌های رهبری بیشتر در زمینه‌هایی اتفاق می‌افتد که پیروان احساس کمبود می‌کنند؛ پیروان به رهبران به‌عنوان منجیان آرزوهای تحقق‌نیافته و تأمین‌کننده کمبودها و رها سازنده از مشکلات و تنگناها نگاه می‌کنند.

تئوری رهبری تیمی

رهبری در گروه‌های سازمانی یا تیم‌های کاری یکی از مشهورترین و رو به رشدترین ابعاد تئوری‌های رهبری است. تیم‌ها، گروه‌های سازمانی ترکیب‌شده از اعضای وابسته به هم و دارای اهداف عمومی مشترک‌اند که برای رسیدن به این هدف‌ها باید فعالیت‌های خود را باهم هماهنگ کنند. به‌طور مثال چنین گروه‌هایی ممکن است شامل تیم‌های مدیریت پروژه، نیروهای وظیفه، واحدهای کار، کمیته‌های ثابت، تیم‌های کیفیت و تیم‌های بهبود باشند.

برخی از ابتدایی‌ترین تحقیقات درباره گروه در سال 1940 و 1950 صورت گرفت. این تحقیقات ابتدایی نوعاً به‌صورت موقتی و به شکل آزمایشگاهی که هدف‌های دائمی یا جمعی نداشت، انجام شد. این تحقیقات اگرچه برای افزایش فهم از گروه ارزشمند است ولی اطلاعات عملی کمی در مورد زندگی واقعی تیم‌ها و گروه‌ها در اختیار دانشمندان و متخصصان قرار می‌دهد.  تحقیقات اخیر بر مسائل عملی در حال جریان در گروه‌ها و تیم‌های کاری و چگونگی حل مؤثر آن‌ها تکیه می‌کند.

برخی از دلایل برای افزایش علاقه در کارهای تیمی، ریشه در تغییرات سریع شرایطی دارند که سازمان‌ها با آن روبه‌رو هستند، نظیر تجدید ساختار سازمانی، رقابت در تجارت جهانی، افزایش تنوع در نیروی کار و توسعه تکنولوژی. در این تغییرات پی‌درپی محیطی چنین به نظر می‌رسد که استفاده از تیم‌های سازمانی به بهره‌وری بیشتر، استفاده مؤثرتر از منابع، تصمیم‌گیری، حل بهتر مسائل سازمانی، کیفیت بهتر خدمات، تولیدات و افزایش خلاقیت و نوآوری می‌انجامد. همچنین شکست تیم‌ها نیز بسیار غمناک و قابل‌رؤیت است. درهرصورت این شکست‌ها ضرورت جمع‌آوری اطلاعات در مورد درک راه‌های اثربخشی تیم و چگونگی رهبری اثربخش تیم را برای سازمان‌های امروزی ضروری ساخته است.

تجدید ساختار سازمانی در سازمان‌های امروزی، قدرت‌های تصمیم‌گیری از بالا به پایین در سازمان‌های سنتی را به تیم‌های خودگردان منتقل کرده و اختیارات تازه‌ای را در زمینه‌های جدید به آن‌ها داده است. این تیم‌های جدید هنوز ممکن است یک رهبر به معنای سنتی آن داشته باشد یا این‌که نقش رهبر در بین اعضای تیم تقسیم‌شده باشد. رهبر تیم ممکن است فقط به‌عنوان یک واسطه و تسهیل‌گر در داخل و خارج تیم باشد.

با افزایش تیم‌های عملیاتی سازمانی و توسعه نقش آن‌ها در ساختار سازمان‌های پیچیده و در حال تغییر، ضروری است که نقش رهبری در داخل این تیم‌های جدید، خوب فهمیده شود تا از موقعیت تیم مطمئن و از شکست آن اجتناب گردد. ضرورت فهمیدن طبیعت تیم‌های سازمانی و رهبری در داخل آن، تئوری و تحقیق را در جهت نو هدایت می‌کند. «نگرش رهبری و گروه اثربخش» چهارچوب مفیدی برای درک رهبری در تیم‌های عملیاتی فراهم می‌کند.

این نگرش از یک جنبه عملی است چرا که حول محور اثربخشی گروه ساخته‌شده است. همچنین نگرشی تئوریک است از این نظر که با تأکید بر تعداد زیادی عوامل فرآیندی، فردی و محتوایی که با اثربخشی تیمی ارتباط دارد، پیچیدگی کار تیمی را لحاظ می‌کند و از همه مهم‌تر این‌که نگرش نقش رهبری در طراحی و سرپرستی تیم‌ها را برای دستیابی به اثربخشی توضیح می‌دهد. نگرش اثربخشی رهبری و گروه، ابزار مفیدی برای فهمیدن بنیان‌های پیچیده رهبری تیم همراه با فعل‌وانفعالات بحرانی آن است و تأکید آن بر تولید محصولات باکیفیت عالی است.

وظایف ضروری رهبری تیمی

نخستین بار وظایف ضروری و مهم رهبری در سال 1960 تدوین گردید. وظایف ضروری رهبری تیم در دو بعد رفتاری مطرح می‌شود:

الف) بازنگری در برابر اقدام

ب) تأکید بر موارد داخلی گروه در برابر موارد خارجی

نتیجه این دو بعد، چهار شیوه رهبری گروه به‌این‌ترتیب است:

1. تشخیص نواقص گروه (بازنگری/ داخلی)

2. برداشتن گام‌های عملی برای رفع نقایص

3. پیش‌بینی تغییرات تهدیدکننده محیطی (بازنگری / خارجی)

4. اقدام پیشگیرانه عملی در پاسخ به تغییرات محیطی (اقدام اجرایی / خارجی).

دیدگاه وظیفه‌ای تلاش می‌کند بر وظایف ضروری به‌خصوص درباره کار گروهی سازمانی تأکید کند تا مطمئن شود استانداردهای لازم در بهره‌وری رعایت شده است. این وظایف لازم نیست به‌وسیله رهبر اجرا شود. یک گروه بالغ با اعضای مجرب ممکن است خود به‌خوبی از عهده این وظایف برآیند. تا زمانی که نیازهای ضروری تیم تأمین شود، رهبری چه به‌صورت فردی و چه به‌صورت تیمی مؤثر واقع می‌شود.

دیدگاه وظیفه‌ای به این دلیل طراحی شد که به‌صورت عملی به این سؤال که چه وظایفی را یک رهبر در سازمان باید انجام دهد تا گروه بتواند مؤثر واقع شود، پاسخ دهد. از این دیدگاه یک رهبر به‌عنوان طراح، سازنده و تنظیم‌کننده گروه‌های مؤثر دیده می‌شود. رهبر دارای مسئولیت خاصی برای انجام‌وظیفه در حالتی است که به گروه برای رسیدن به اثربخشی کمک کند. در داخل این دیدگاه رفتار رهبری به‌عنوان قاعده‌ای است که با تجزیه‌وتحلیل آگاهانه‌ای که از اوضاع پیچیده اجتماعی به عمل می‌آورد و سپس انتخاب و به‌کارگیری رفتارهای مناسب سعی می‌کند به اهداف تیمی برسد و از اثربخشی تیمی نیز اطمینان حاصل می‌کند.

دیدگاه وظیفه‌ای رهبری تیمی برای کمک به سازمان و رهبر طراحی شد. رهبران می‌فهمند که چگونه به تیم‌ها در کار یا در مشکلات میان شخصی کمک کنند و سازمان‌ها نیز قادر خواهند شد بدانند چگونه رهبر تربیت‌شده‌ای انتخاب کنند که پاسخگوی انواع نیازها در سراسر سازمان باشد. کلید اثبات نگرش وظیفه‌ای، آن است که رهبر آنچه را لازم است انجام می‌دهد تا به تأمین نیازهای ارضانشده گروه بپردازد.

تئوری پویایی روان (Psychodynamic theory )

به عقیده روانشناسان، اولین تجربه انسان از رهبری به زمان تولد وی بازمی‌گردد. پدر و مادر دست‌کم برای چند سال اول زندگی، رهبران فرزندان خود هستند. این مقدماتی‌ترین قاعده نگرش پویایی روان به رهبری است. والدین به‌خصوص در سال‌های اولیه زندگی عمیق‌ترین احساسات رهبری را در انسان ایجاد می‌کنند. تصور پدری و مادری، زمانی که به یک شرکت به‌عنوان پدرخوانده نگاه شود، بیشتر روشن می‌شود. این اصطلاح که رهبران سازمان، والدین سازمان هستند بین کارکنانی که خودشان را به‌عنوان یک «خانواده بزرگ خوشحال» می‌خوانند، آشنایی دارد.

ایام کودکی و تجارب دوران جوانی در خانواده در عکس‌العمل‌های پدری و مادری و طرح‌های خانوادگی رهبری و مدیریت نهفته است. برخی از مردم به مسئولان سازمانی احترام می‌گذارند و پاسخ می‌دهند و برخی دیگر تمرد می‌کنند. توسعه روان‌شناختی «خود»، انواع شخصیت را به وجود می‌آورد و کلید رهبری مؤثر در گرو شناختن و فهمیدن این شخصیت‌ها و تفاوت بین آن‌هاست.

نگرش پویایی روانی به رهبری، ریشه در آثار زیگموند فروید و توسعه تجزیه‌وتحلیل‌های روانی او دارد. فروید سعی داشت با این رویکرد به بیمارانی که به انواع معالجات پاسخ نمی‌دادند، کمک کند؛ او متوجه هیپنوتیزم شد و دریافت از این طریق می‌تواند به برخی از بیماران خود که بعداً به «فلج مغزی» شهرت یافتند، کمک کند تا بر مشکلات خود غلبه کنند. بعداً او دریافت که هیپنوتیزم لازم نیست و می‌توان با واداشتن بیماران به صحبت کردن درباره گذشته خود نسبت به درمان آن‌ها اقدام کرد.

کار فروید بذر تعداد زیادی از شاخه‌های مطالعاتی را در این زمینه کاشت. یکی از مریدان مشهور وی کارل یونگ است که نوشته‌های روان‌شناختی خود را توسعه داد. امروزه روانشناسی یونگ درجایی که روانشناسی کلاسیک اقبال کمتری پیداکرده است به‌خوبی پذیرفته‌شده است و هنوز از کار فروید و یونگ است که نگرش پویایی روانی رهبری شناخته می‌شود.
یک شاخه از نظریه‌پردازی پویایی روانی به نام «تاریخ روانی» است و شامل تلاش‌هایی برای توضیح رفتارهای رهبران تاریخی نظیر هیتلر و آبراهام لینکن است. این مطالعات، آثار تاریخی رهبر را مرور و به گذشته خانوادگی وی مراجعه می‌کند.

نگرش پویایی روانی رهبری دربرگیرنده موضوعات مهمی مانند اصل خانوادگی، فردیت و بلوغ، وابستگی و عدم وابستگی، جلوگیری و سایه خود می‌شود که در ادامه تشریح می‌شوند.

اصل خانوادگی

اصل خانوادگی بر فهمیدن رفتار بزرگ‌سالان تأکید می‌کند. هریک از انسان‌ها در خانواده‌ای متولد شده‌اند. خانواده سنتی از دو سرپرست و یک یا دو بچه تشکیل‌شده است. البته امروز تعداد بی‌شماری خانواده‌های تک سرپرست نیز وجود دارد. بدون اهمیت به نوع خانواده، نقش سرپرست در اجتماعی کردن کودکان بسیار مؤثر است. بر پایه دیدگاه پویایی روانی، کودک زندگی را ضرورتاً با اتکا به‌ نفس فراوان آغاز می‌کند. نقش والدین در دوران کودکی پاسخگویی به نیازهای کودک است. به‌عبارت‌دیگر والدین بر کودک وابسته، کنترل دارند اما در همان زمان کودک نیز از طریق نیازهای خود کنترل مساوی بر والدین  دارد؛ هر زمان که گریه می‌کند، والدین با غذا و محبت یا تمیز کردن به گریه وی پاسخ می‌دهند.

بلوغ یا فردیت

با گذشت زمان کودک مستقل از والدین می‌شود و نیاز کمتری به تأمین نیازها از طریق آن‌ها پیدا می‌کند. این وضع تا زمان پیش‌دبستانی و سپس دبستانی و دوره راهنمایی و دبیرستان پیش می‌رود. با طی کردن هر مرحله تحصیلی، کودک بیشتر از خانه و والدین خود جدا می‌شود. به تدریج کودک اجتماعی می‌شود و در درون خود احساس سرپرستی، تجزیه‌وتحلیل و قضاوت پیدا می‌کند.

در زمان بلوغ که روانشناسان آن را فردیت می‌خوانند یک مورد کلیدی، ارتباط کودک با جامعه و معضل اختیارات استو این مشکل به چگونگی برخورد والدین با نقش وی در دوران کودکی مربوط می‌شود. والدین مقرراتی ممکن است کودک را وادار به رفتار انفعالی و خیلی متواضعانه یا رفتار مقاومت‌کننده و پرخاشگرانه کنند و اجازه ندهند کودک به نحو صحیح از اختیارات خود استفاده کند.

پدر و مادری که مداخله نمی‌کنند نیز ممکن است بچه را در تشخیص محدودیت‌ها و مرزها دچار گیجی کنند؛ بنابراین زمانی که چنین کودکی با اختیارات تفویضی روبه‌رو شود، پیش‌بینی و تشخیص عکس‌العمل برای او دشوار است و نمی‌داند چگونه از اختیارات واگذارشده استفاده کند.

وابستگی و عدم وابستگی

بزرگ‌ترها نیز ممکن است با یک رهبر مقرراتی و سختگیر یا یک رهبر با شیوه مشارکتی روبه‌رو شوند. در این شرایط عکس‌العمل اعضای بزرگ‌سال تیم به رهبر طبق روشی خواهد بود که در گذشته زندگی خود در مورد چگونگی استفاده از اختیارات داشته‌اند.

از دیدگاه پویایی روانی در تعریف رهبری ، یک فرد ممکن است به یک رهبر با یک حالت وابسته یا مخالف وابستگی پاسخ دهد. وابستگی عبارت است از بی‌نیازی از توضیح. واکنش مخالف وابستگی، یاغی‌گری است که ارشادات رهبر را رد می‌کند. عدم وابستگی زمانی اتفاق می‌افتد که زیردست تلاش‌های رهبر را از طریق آزمایش‌های عملی  ارزیابی می‌کند. چنین افرادی دستورهایی را که معقول به نظر می‌رسد، قبول و درباره آن‌ها که معقول به نظر نمی‌رسد، سؤال می‌کند.

به صورت مشابه روشی که رهبر با زیردستان خود دارد به روشی بستگی دارد که خود با آن تربیت‌شده است. پدر و مادر مقرراتی می‌توانند متقابلاً یک رهبر سختگیر و مقرراتی تحویل جامعه دهند. افرادی که نسبت به این‌چنین بار آمدن واکنش نشان می‌دهند، بیشتر تمایل دارند از شیوه عدم دخالت استفاده کنند.

ممکن است به یک بزرگ‌سال راه‌ها و روش‌های مناسب رهبری آموزش داده شود یا با خواندن کتاب و رفتن به سمینارهای آموزشی، رهبران بتوانند رفتارهای مناسبی برای اداره امور و نحوه رفتار با انواع زیردستان در انواع شرایط و موقعیت‌های مختلف بیاموزند ولی درهرحال این آموزش‌ها فشاری بر شخصیت فردی است و ممکن است زمانی که فشار زیادی به فرد وارد شود به همان رفتارهایی که از دوران کودکی آموخته است بازگردد. این حرکت در نگرش پویایی روانی «برگشت» خوانده می‌شود.

نقش سرکوب و سایه خود در تعریف رهبری

تفاوت نظریه پویایی روان و سایر نگرش‌ها در تعریف رهبری ریشه در رویکردی روانکاوانه دارد. در روانشناسی رفتاری، تنها رفتارهایی که قابل‌ مشاهده‌اند و می‌توانند مشاهده شوند، شنیده شوند و احساس شوند دارای ارزش مطالعاتی هستند. ولی روانشناسی روایت دیگری هم دارد که می‌توان آنچه مردم فکر می‌کنند، احساس می‌کنند و عقاید و احساساتی را که درباره آن‌ها آگاهی دارند، مطالعه و بررسی کرد. در مقابل و بر پایه رویکرد روانکاوی، آنچه انسان را وادار به اقدامات و احساسات می‌کند، ناخودآگاه و در نیمه ناهوشیار انسان قرار دارد.

این امر بدین معناست که بد و خوب و آنچه قابل‌قبول و غیرقابل‌قبول است باید به جوان آموزش داده شود و رفتارهایی که اشتباه‌اند و غیرقابل‌قبول، مجازات شوند. برای مثال بسیاری از والدین در گوش کودکان خود مرتباً می خوانند که کتک زدن دیگران کار بدی است و بدتر از آن کتک زدن والدین توسط فرزندان بد است ولی مجازات به‌وسیله والدین ممکن است سرزنش لفظی یا گاهی اوقات آموزش به بچه باشد که کسی را نزند مگر این‌که مجبور شود از خود دفاع کند.

واژه فنی برای نتیجه این فرآیند «منع» یا جلوگیری است. انسان احساسات و افکاری را که احساس می‌کند به‌وسیله جامعه غیرقابل‌قبول است در منتهی‌الیه مغز خود نگه می‌دارد و زمانی که فردی توسط فرد دیگری صدمه ببیند واکنش روان‌شناختی بروز می‌کند.

بر پایه رویکرد روانکاوی، دست‌کم برخی از رفتارهای انسان نمی‌تواند به‌سادگی در شرایط وجود محرک‌های فوری یا حتی یک توضیح لفظی که توسط فرد داده‌شده است، فهمیده شود. برای پیدا کردن دلیل اصلی و اساسی برای برخی از اعمال مشخص فرد باید بنشیند و صحبت کند. سعی کند تجربه‌های گذشته را به خاطر آورد و احساساتی را که با آن تجارب آمیخته است، تخلیه کند. در این صورت می‌توان توضیح داد که چرا آن اتفاق افتاده است؟

آقای کارل گوستاو یونگ (Carl Gustav Jung) از شاگردان فروید بود که بعدها به مخالفت با استاد پرآوازه خود پرداخت. در میان نظریات ایشان، می‌توان از نظریه سایه (shadow) برای تعریف رهبری بهره برد.

نظریه سایه به بررسی ابعاد ناشناخته شخصیت انسان می‌پردازد. بر طبق این نظریه انسان خصوصیات و ویژگی‌هایی را که ازنظر خود و جامعه نامطلوب می‌داند سرکوب می‌کند. سرکوب چنین تمایلات و ویژگی‌هایی منجر به وجود آمدن مشکلات زیادی برای فرد می‌گردد. یونگ این افکار و عقاید سرکوب‌شده را سایه شخصیت می‌داند.

سایه یک فرد بخشی از شخصیت اوست که به‌طور آگاهانه غیرقابل‌قبول است و وجود آن انکار می‌شود. برای مثال رهبری ممکن است بسیار زیرک باشد و در روابط خود با دیگران از اصول ماکیاولی (هدف وسیله را توجیه می‌کند) استفاده نماید؛ اما در عمل و در میان دوستان و همکاران این بخش از ویژگی‌های شخصیتی خود را انکار کند و به سرکوب آن‌ها بپردازد.

«سایه» غالباً به‌وسیله دیگران قابل‌رؤیت است هرچند که به‌وسیله خود شخص انکار می‌شود.

موضوعاتی نظیر فردیت، عدم وابستگی و منع در ادبیات تخصصی روانشناسی مطرح می‌شود. این‌چنین بحث‌های پیچیده‌ای به‌آسانی فهمیده نمی‌شوند. تلاش بر این است که با توسعه این بحث‌ها، تئوری پویایی روان را قابل‌دسترس‌تر سازند.

تجزیه‌وتحلیل مراوده‌ای (Transactional Analysis) در تعریف رهبری

این مدل سه بیان از «خود» دارد: والد، بزرگ‌سال(بالغ) و کودک. بدیهی است این واژه‌ها به نقش‌های خانوادگی بازمی‌گردد. بر پایه این دیدگاه «من والد» تمایل به یکی از دو رفتار کنترل کردن یا پروش و ارشاد کردن دارد.

«من کودک» می‌تواند تمایل به بازیگوشی یا سرکشی داشته باشد. سرانجام در حالت «من بالغ» فرد مشغول آزمایش کردن واقعیت و ایجاد تعادل میان حالت والد و کودک است. نکته مهم در این نوع تجزیه‌وتحلیل، مراوداتی است که بین این اشخاص صورت می‌گیرد. چهره شاخص این تئوری اریک برن است.

اریک برن در تحلیل رفتار متقابل معتقد است که در هر سازمانی افراد با حالات مختلفی از «من» با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند. برخی از این ارتباطات سازنده و برخی دیگر مخرب است. هر سبک من، نیازمند پاسخگویی از طریق سبکی است که بیش‌ترین سازگاری را با آن دارد. زیردستی که به روش بچه‌گانه عمل می‌کند، تمایل دارد پاسخ پدرانه‌ای از رهبر بشنود. در واقع هر فردی تمایل دارد از شخص دیگر طرح و پاسخ همسو بیرون بکشد.

برای شناخت رهبران و تعریف رهبری از این منظر، باید با نحوه ارتباط آن‌ها با دیگران همچون دوستان، همسر و بستگان توجه شود و صرف توجه به شخصیت کارکنان یا رهبر کافی نیست.

تئوری پویایی روان با استفاده از علم روانشناسی، رفتارهای امروزی رهبران و پیروان را انعکاسی از نحوه تربیت در دوران کودکی، بلوغ و حتی بزرگ‌سالی می‌داند؛ بنابراین در صورت برخورد با ناملایمات از جانب رهبران و پیروان باید به گذشته آن‌ها مراجعه و راه‌حل آن را پیدا کرد.

نگرش عمومی در تعریف رهبری

در تعریف رهبری همان‌گونه که ذکر شد، رهبری عنوان مشهوری در دنیای امروز شده است که تعداد زیادی کتاب درباره این موضوع در کشورهای پیشرفته و درحال‌توسعه و حتی عقب‌مانده جهان، هرسال منتشر می‌شود. حتی نام برخی از نویسندگان این کتاب‌ها برای افراد غیرمتخصص هم آشناست. افرادی که از طریق مصاحبه‌های رادیویی، تلویزیونی، مطبوعاتی، فیلم‌های ویدئویی، پست الکترونیکی و سایر وسایل ارتباطی جمعی، دائم نظریات خود را در اختیار افکار عمومی قرار می‌دهند. به‌هرحال علاوه بر تبلیغات موفق گاهی اوقات تعدادی راه‌حل‌های مفید هم در ضمن این نوشته‌ها و مصاحبه ارائه می‌شود.

نظریه‌های عمومی در تعریف رهبری

چندین خصوصیت، نگرش‌های عمومی به رهبری را از تئوری‌هایی که پیش‌تر ارائه شد، متفاوت می‌سازد. اولین و مهم‌ترین تفاوت، این است که نظریه‌های عمومی در تعریف رهبری بیشتر برای افکار عمومی و افراد غیرمتخصص، تعاریف و مطالب مرتبط با رهبری را ارائه داده‌اند تا افراد متخصص و صاحب‌نظر دانشگاهی. هرچند ممکن است در این کتاب‌ها در تعریف رهبری و شرح آن از مطالب علمی، اشکال و پی‌نوشته‌هایی شبیه تحقیقات دانشگاهی به چشم بخورد ولی نوشته‌های آن‌ها به نحوی تهیه‌شده است که برای همه قابل‌فهم و دسترسی باشد. برای مثال می‌توان به نویسندگانی همچون جان سی مکسول، استیون کاوی، برایان تریسی و … اشاره نمود.

این نویسندگان بیشتر تمایل به گرایش عملی به رهبری دارند تا نظری. برخلاف نویسندگان و واضعان نگرش‌های تئوریک، این نویسندگان در تعریف رهبری به دنبال آن هستند که توضیح دهند چه طور یا چرا رفتارهای رهبری در درون سازمان‌ها اتفاق می‌افتد. بیشتر این نویسندگان و محققان به تأکید روی آنچه باید اتفاق بیفتد تا رهبری اثربخش شود، تمایل دارند و توجه کمتری به ماهیت و چیستی رهبری دارند. این نویسندگان گاهی اوقات مطالعات موردی غیررسمی را همراه با حکایت‌هایی درباره تجربیات خود برای افزایش ضریب اطمینان، به مطالب خود اضافه می‌کنند.

نوشته‌های عمومی درباره رهبری به توضیح رهبری در سطح وسیع‌تر تمایل دارند. آن‌ها اغلب رهبری را به نحوی ارائه می‌کنند که به‌عنوان یک رفتار در تعداد زیادی از موضوعات زندگی چه در خانه و چه در محیط کار کاربرد دارد، به همین دلیل خوانندگان قادرند بسیاری از این موضوعات را با موقعیت زندگی خود تطبیق دهند؛ بنابراین حتی آن‌هایی که رسماً در یک فعالیت رهبری مشغول نیستند با مطالعه این کتاب‌ها درمی‌یابند که موضوع رهبری و مدیریت، موضوعی قابل‌استفاده برای زندگی آن‌ها است.

نتیجه گیری

در این مقاله به تعریف رهبری از دیدگاه‌های مختلف پرداختیم. رهبری ریشه در روح و روان آدمی دارد بنابراین آشنایی با نظریات روانشناسی برای تعریف رهبری ضروری به نظر می‌رسد. تعاریف مختلفی از رهبری در این مقاله مطرح شد، مانند رهبری کاریزماتیک، رهبری مبادله‌ای، تئوری مسیر هدف و … . بعد از آشنایی با رهبری و تعریف رهبری، باید تعریفی که بیش‌ترین مشابهت با شخصیت فرد و محیط وی دارد انتخاب شود و بر مبنای آن سیر مطالعاتی و عملیاتی دنبال گردد.

با توجه به تعاریف مختلف رهبری مطرح شده در این مقاله، آیا شما خود را رهبر می‌دانید؟ آیا در محیط کسب‌وکارتان رهبری را می‌شناسید که نحوه رفتار وی با تعریف رهبری در این مقاله سازگار باشد؟ به نظر شما آشنایی با تعریف رهبری و ویژگی‌های رهبران تا چه اندازه می‌تواند به فرد در مسیر رهبر شدن کمک نماید؟

منبع:

Leadership: Theory and Practice

From Leadership Theory to Practice: A Game Plan for Success as a Leader

Leadership-as-Practice: Theory and Application (Routledge Studies in Leadership Research)