صفحه اصلی / استراتژی / بازار نوظهور :استراتژی‌های بازارهای در حال ظهور ؛ از برون‌سپاری تا توسعه استراتژیک

بازار نوظهور :استراتژی‌های بازارهای در حال ظهور ؛ از برون‌سپاری تا توسعه استراتژیک

بازار نوظهور امروزه  در استراتژی کسب‌و‌کار چه جایگاهی دارند؟ یک دهه قبل، برون‌سپاری مترادف با آربیتاژ نیروی کار بود و تصمیمات اغلب سرسری گرفته می‌شد. اگرچه، توسعه در بازار نوظهور به شکل فزاینده‌ای نیاز به نگاه وسیع‌تری به زنجیره ارزشمندی‌ها دارد.

از گسترش بازار تا مهندسی و ارائه سریع محصول، فرصت‌ها بزرگ‌تر و پیچیده‌تر هستند. ایران مدیر در این مقاله استراتژی‌های بازارهای نوظهور را بررسی می‌کند.

ران دونالد می‌داند که کار خوب به‌ندرت بدون پاداش می‌ماند. او به عنوان مدیر کسب‌وکاری در یک شرکت تولیدی بزرگ در بازار نوظهور، تشویق‌های زیادی را برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها دریافت کرده است. آخرین بررسی او با گروه اجرایی تفاوتی نداشت، او با جزییات دقیق بر چالش‌های سخت، در راه مدیریت هزینه‌ها هم‌زمان با مدیریت ریسک‌ها تأکید کرد.

با این وجود، گروه اجرایی پتانسیل رشد قابل‌ملاحظه‌ای را در او دید و تصمیم گرفت سرمایه‌گذاری‌اش را در این ناحیه دو برابر کند. ران نگران است که باید از چیزی در راه ارتقا شغلی بگذرد، اما این شغل او است که برنامه‌ریزی داشته باشد.

اکنون، بیش از یک دهه است که تولیدکنندگان زیر پرچم جهانی‌سازی دسته‌دسته به بازار نوظهور وارد می‌شوند تا در اقتصادهایی با رشد بالا به منابع با هزینه پایین دست پیدا کنند. بسیاری از این سازمان‌ها عملیات‌هایی کاملاً موفق را اجرا کرده‌اند و موفقیت‌های قابل‌ملاحظه‌ای را محقق کردند.

اگرچه، درز کردن خبرهایی درباره‌ی غذای آلوده حیوانات خانگی تا عروسک‌هایی با رنگ حاوی سرب، باعث می‌شوند منطق برون‌سپاری مورد سؤال قرار بگیرد.

توسعه استراتژیک در بازارهای بازار نوظهور

شاید این عنوان‌های هشداردهنده تنها بخشی از داستان را نشان دهد. اگر برون‌سپاری تنها مقصر چنین نابودی است، تولیدکنندگان به شکل اجتناب‌ناپذیری مکان ایمن‌تری را در جای دیگری جست‌وجو می‌کنند. در واقع، هنگامی‌که صحبت از تضمین کیفیت است، ریسک زیادی وجود دارد.

یک مطالعه در اواسط سال ۲۰۰۷ دریافت که تنها ۴۰ درصد از پاسخگویان احساس می‌کردند که می‌توانند به یک خرده‌فروش عمده اعتماد کنند تا آنها را در مقابل مشکلات ایمنی محصولات حفاظت کند که از چین می‌آید. به همین شکل، مشتریان اتحادیه اروپا ایمنی غذایی را در کنار تروریسم به عنوان دغدغه اصلی رتبه‌بندی کردند.

بر اساس مطالعه‌ای که دولت انجام داد که شامل مصاحبه‌هایی با چندین مدیر و بررسی دویست و چهل‌وهفت مدیر از شرکت‌های تولیدکننده محصولات مصرفی و صنعتی بود که در بازار نوظهور حضور داشتند، شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای بازارهای جغرافیایی در حال ظهور را مرکز کسب‌وکار جهانی‌شان انتخاب می‌کنند.

در طول سه سال آینده، بیش از هشتاد درصد شرکت‌ها برنامه‌ریزی می‌کنند تا حضورشان را در بازار نوظهور گسترش دهند. در واقع، تقریباً نیمی از این سازمان‌ها انتظار دارند که بیست درصد از درآمدهای جهانی‌شان حاصل از بازار نوظهور باشد.

به علاوه، ۳۳۰٫۰۰۳ این شرکت‌ها برنامه‌ریزی می‌کنند که بیش از بیست درصد سرمایه‌گذاری‌شان را در این مناطق انجام دهند. همان‌طور که می‌دانیم، هیچ یک از این ارقام هدفی حتمی را برای برون‌سپاری نشان نمی‌دهند بلکه منفعتی جدید را نشان می‌دهد.

این به معنی آن نیست که شرکت‌ها تلاش‌هایشان در بازار نوظهور را همان کسب‌وکار معمولی می‌نامند. شرکت‌هایی با تفکر روبه‌جلو راضی نشده‌اند تا تنها حضورشان را در مراکزی با هزینه کم بیشتر کنند. آن‌ها با ایجاد وظایف اصلی جدیدی برای زنجیره‌های ارزشیشان در این مناطق در استراتژیک تر عمل می‌کنند.

درحالی‌که هنوز هم صرفه‌جویی در هزینه‌ها برای تقریباً ۷۰٫۰۵ شرکت‌های تولیدی یک انگیزه اصلی است، اما دیگر تنها دلیل ایجاد مرکز فروش در خارج از کشور نیست. تقریباً ۷۰ درصد تولیدکنندگان در مطالعه ما، توسعه بازار را به عنوان عاملی مهم در نظر می‌گیرند.

بازار نوظهور و سه هدف استراتژیک

در حقیقت بیش از ۶۶۰٫۰۰۷ شرکت‌ها فکر می‌کنند که توسعه بازار به اندازه صرفه‌جویی هزینه مهم است.

به همین صورت، پنجاه و پنج درصد شرکت‌های تولیدی گزارش دادند که آنها در بازار نوظهور عملیاتی را انجام می‌دهند تا سرعت فروش در بازارشان را افزایش دهند. نوکیا از سال ۱۹۹۵ در هند بوده است، سرمایه‌گذاری اولیه‌ای که ۵۰ درصد بازار گوشی موبایل هند را به دست آورد، سرمایه‌گذاری که ۸ تا ده میلیون کاربر جدید را در هر ماه به بازار نوکیا اضافه می‌کند.

شیوا کومار، مدیر عامل شرکت نوکیا در هند، این موفقیت را به زنجیره ارزشی کاملاً بومی شرکت نسبت می‌دهد. توجه به زنجیره‌ی ارزشمندی هندی‌ها برای هر چیزی از تحقیق و توسعه محصول تا تولید، بازاریابی و فروش به نوکیا این قدرت را می‌دهد تا به جای چند ماه در ظرف چند هفته، تلفن‌های جدید را با طراحی به بازار عرضه کند که مستقیماً نیازهای مشتریان محلی‌اش را تأمین می‌کند.

سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای محدوده پیگیری‌هایشان را در اقتصادهای نوظهور گسترش می‌دهند. تقریباً ۴۰ درصد شرکت‌های مورد مطالعه ما عملیات تجاری را علاوه بر اقدامات تولیدی‌شان ایجاد کرده‌اند که علاوه بر بازارهای جهانی، بازارهای محلی را هم تأمین کنند.

خدمات پس از فروش، تهیه منابع و فروش و بازاریابی، از طرف تازه‌واردان در مرکزهایی با هزینه پایین، به شکل فزاینده‌ای در حال گسترش هستند. شرکت‌هایی با تفکر روبه‌جلو شروع به درک این موضوع می‌کنند که سودآوری‌های آینده بستگی به تقلید مدل کسب‌وکارهای جهانی در بازار نوظهور خواهد داشت.

به‌طور شهودی، بین میزان تبلیغاتی که یک شرکت در بازار نوظهور انجام می‌دهد و درصد سود جهانی که از این مناطق به دست می‌آید یک ارتباط قوی وجود دارد. ۳۳۰٫۰۰۳ سازمان‌ها در مطالعه ما با تبلیغات بیشتر در بازار نوظهور، ۲۰ درصد یا مقداری بیشتر از سود جهانی‌شان را از این تبلیغات به دست می‌آورند.

در مقایسه، اکثریت تولیدکنندگان با تنها اندکی تبلیغات در این مراکز با هزینه پایین، گزارش دادند که آنها ۱۰ درصد از سود جهانی‌شان را از اقداماتشان به دست آوردند.

بازار نوظهور و تعداد عملیات

اما این اعداد یک تصویر جامع را نشان نمی‌دهند. بسیاری از تولیدکنندگان گزارش دادند که انتظارات آنها همراه با سرمایه‌گذاری‌هایشان در بازار نوظهور افزایش می‌یابد. درنتیجه، این اقدامات می‌توانند به اندازه‌ای که عالی هستند، گیج‌کننده هم باشند.

در واقع، مواد خام و تولید در طول ۳ سال گذشته گران‌تر شده‌اند، به همین دلیل بیش از ۴۰ درصد شرکت‌ها اعلام کردند که صرفه‌جویی در هزینه‌ها یک هدف اصلی در استراتژی‌های به کار برده شده در بازار نوظهورشان است. بنابراین، تنها ۱۳ درصد از شرکت‌ها که توسعه بازار را هدف اصلی‌شان اعلام کردند، افزایش قابل ملاحظه‌ای در سهم بازار جهانی‌شان را محقق کردند.

این مشکل یک مسئله بنیادی است، اقدامات شرکت‌ها در کشورهای در حال توسعه، هم‌راستا با ظرفیت و قابلیت‌های در حال ظهور این مناطق نیست و این مناطق بخشی از مدل استاندارد کسب‌وکار جهانی نیستند. در نتیجه عملکرد در این کشورها در مقایسه با دیگر کشورهای کسب‌وکار جهانی‌شان کمرنگ می‌شود.

بازار نوظهور و استراتژی های جدید

تا وقتی که شرکت‌ها راضی بودند که فقط کاری با پیچیدگی کمتر را به مراکزی با هزینه پایین برون‌سپاری کنند، استراتژی‌ها محدود و ساده بودند. زمانی که شرکت‌ها شروع به جابه‌جایی استراتژیک کارکردهای خاص زنجیره‌های ارزشیشان کردند تا در اهداف مرتبط با رشد، نوآوری و پایداری پیشرو باشند، این سهولت و سادگی از بین رفت. از دیدگاه استراتژی، ۳ عامل، مدل کسب‌وکار بازار نوظهور را تعیین می‌کنند: ظرفیت، قابلیت و ریسک.

ظرفیت

اگرچه رشد اقتصاد جهانی کند شده است، اقتصادهای در حال توسعه مثل هند و چین، همچنان ستون رشد تولید ناخالص داخلی جهانی خواهند بود. شرکت‌ها، این اقتصادها را به‌طور تهاجمی هدف قرار می‌دهند تا به اهدافشان دست یابند، اما فروش در کشورهای در حال توسعه کار آسانی نیست.

این کار نیاز به درک عمیقی از بازار، فرهنگ و محدودیت‌های محلی به علاوه نیروهای فروش کافی و ساختارهای پشتیبانی برای معرفی محصولات به مناطق جدید دارد. برای تعدادی از شرکت‌های تولیدات صنعتی و مصرفی، چندین دهه طول کشیده است تا به طور موفقی به این ظرفیت دست یابند.

شرکت‌ها به سرعت در حال توسعه عملیات تجاری در بازار نوظهور هستند تا رشد داشته باشند و با غول‌های نوظهور محلی رقابت کنند. برای مثال شرکت ولوو بعد از ۱۰ سال تولید و فروش در هند، اخیراً سرمایه‌گذاری مشترکی را با آیچر موتورز ، یک تولیدکننده خودرو محلی انجام داده است.

ولوو برنامه‌ریزی می‌کند تا از زیرساخت‌های خدمات و فروش و مهارت‌های تولیدی آیچر استفاده کند تا فروشش را از پنج هزار خودرو به صد هزار خودرو در سال افزایش دهد. ولوو با دویست و بیست و پنج میلیون دلاری که تاکنون سرمایه‌گذاری کرده است برنامه‌ریزی می‌کند تا به پانزده درصد از سهم بازار خودروهای تجاری سنگین هند دست یابد.

تا به امروز، بیش از شصت و سه درصد شرکت‌های مورد مطالعه ما با حضور در بازار نوظهور، فعالیت‌های خود را گسترش داده‌اند و تقریباً ۶۶۰٫۰۰۷ این شرکت‌ها برنامه‌ریزی می‌کنند که توسعه‌شان را در طول ۳ سال آینده ادامه دهند. آن‌ها این کار را به دلیل خوبی انجام می‌دهند.

فعالیت در مراکزی با هزینه پایین، به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا از آربیتراژ دلخواهشان مزیت به دست آورند و ظرفیتی را برای بازارهای محلی و بین‌المللی ایجاد کنند. برای مثال، ظرفیت مونتاژ خودروهای برزیل، روسیه، هند و چین (BRIC) امسال تا بیست میلیون خودرو افزایش خواهد داشت و از میزان ۱۷٫۴ میلیون خودروی تولیدی در کانادا و ایالات‌متحده عبور می‌کند.

شرکت‌ها، در حال توسعه مقیاس و محدوده ظرفیت تولیدشان هستند. در چند سال گذشته، تقاضا برای محصولات مصرفی و صنعتی در کشورهای BRIC به شکل تصاعدی رشد کرده است. هم‌اکنون، مشتریان در این بازارها اشتهای بیشتری را به طیف گسترده‌تری از محصولات نشان می‌دهند.

در طول ۲ سال گذشته، دیگر بازار نوظهور مانند لهستان، ویتنام، ترکیه و تایلند تقاضای بالایی را تجربه کرده‌اند که انتظار می‌رود در سال‌های پیش رو به‌طور تصاعدی رشد کند. هنگامی‌که تقاضا در بازار نوظهور به جهان توسعه‌یافته شبیه‌تر می‌شود، شرکت‌ها نیاز خواهند داشت تا ظرفیتشان را برای تولید و توسعه محصول افزایش دهند تا پاسخگوی افزایش تقاضای محلی باشند.

به‌علاوه، این بازارهای جدید نیاز به قیمت‌های مناسب‌تری خواهند داشت. شرکت‌های تثبیت‌شده با افزایش ظرفیت تولید، بازارهای نوظهور را به کانال‌های صادراتی تبدیل می‌کنند تا پاسخگوی مصرف‌کنندگان محلی و بین‌المللی باشند. برای مثال، WABCO، یک شرکت جهانی پیشرو در زمینه خودروهای تجاری در حال سرمایه‌گذاری سی و پنج میلیون دلاری در بندر شیندو در چین است تا نیروی کار را از دویست و چهل نفر تا بیش از هزار نفر در سال افزایش دهد و کارخانه شیندو را به سومین کارخانه بزرگ برند WABCO در دنیا تبدیل کند.

پایگاه تولیدی شیندو تعهدش را به خدمات‌دهی به صنعت خودروهای تجاری چین حفظ خواهد کرد و در عین حال پایگاه صادراتی به کل منطقه آسیا پاسیفیک، آمریکای شمالی و اروپا خواهد بود.

کمبود نیروی متخصص همچنان در صدر فهرست چالش‌های بازارهای نوظهور است. تقاضا برای مهارت‌های تخصصی افزایش می‌یابد. از هفتاد میلیون کارگر ماهر در نواحی شهری چین، تنها چهار درصد متخصص هستند. در نتیجه، شرکت‌های مورد مطالعه ما گزارش دادند که آنها ظرفیت‌های منابع انسانی‌شان را در بازار نوظهور گسترش و به استعدادهای محلی مهارت‌های تخصصی را آموزش می‌دهند که برای تکمیل کادرشان به آنها نیاز دارند.

برخلاف افزایش هزینه‌های مرتبط با نیروی کار، شرکت‌ها هنوز هم می‌توانند تعداد زیادی از افراد را استخدام کنند زیرا که تفاوت هزینه‌ها بین ایالات‌متحده و اقتصادهای نوظهور هنوز مطلوب است، یک کارگر آمریکایی در مقابل سه کارگر در اقتصاد نوظهور قرار دارد و این رقم احتمالاً در چند دهه آینده افزایش خواهد داشت.

قابلیت

قابلیت عامل دومی است که شرکت‌ها برای ایجاد استراتژی‌هایشان به آن نیاز دارند. پس از سال‌ها تسلط بر بخش‌ها و مجموعه‌های با هزینه پایین، هر یک از تولیدکنندگان و تأمین‌کنندگان در بازار نوظهور آماده ارتقای مهندسی زنجیره ارزشیشان هستند. در حقیقت، تعدادی از آنها از غول‌های محلی مانند تاتا موتورز حمایت می‌کنند که هم‌اکنون در سطح جهانی رقابت می‌کند.

شرکت‌های چندملیتی توانایی تولید باکیفیت و با هزینه پایین را هدف قرار می‌دهند تا محصولات مهندسی و پیچیده‌تری را برای بازارهای مالی و جهانی ایجاد کنند. برای مثال، شرکت هیوندای موتور کره جنوبی اخیراً شروع به تولید در دومین کارخانه خودش در هند کرده است و سعی دارد که خودروهای کوچک را در یکی از بزرگ‌ترین بازارهای خودرو دنیا بفروشد.

هیوندای، ششمین خودروساز بزرگ دنیا هدفش این است که شعبه هند را تبدیل به کانال جهانی تولید خودروی کوچک خود کند. به همین شکل، فورد هند برنامه‌ریزی می‌کند که هند را کانال تولید استراتژیک خود برای صادرات موتورهای دیزلی و بنزینی به آسیا پاسیفیک و آفریقا کند.

شرکت‌ها با آگاهی هوشمندانه از خصوصیات بومی وارد بازار نوظهور می‌شوند تا بتوانند ارائه محصول یا خدماتشان را توسعه دهند. برای مثال، بسیاری از شرکت‌ها از بازار نوظهور استفاده می‌کنند تا از قابلیت‌هایشان در تحقیق و توسعه استفاده کنند.

آرکلور میتال، بزرگ‌ترین شرکت تولید فولاد دنیا، تسهیلات پیشرفته‌ای برای تحقیق و توسعه در کلکته هند قرار داده است. این کانال تحقیق و توسعه نه تنها ظرفیت تحقیق و توسعه شرکت را تقویت می‌کند بلکه قابلیت‌هایی را ایجاد می‌کند که آنها برای ورود به حوزه سودآور مشاوره مهندسی نیاز دارند.

به علاوه، شرکت از شکاف بزرگ بین تأمین و تقاضا در مشاغل مشاوره‌ای در آن بخش از هندوستان بهره خواهد برد. شرکت حدود سیصد نفر را استخدام کرده است تا در شعبه بیست و پنج هزار متر مربعی مشغول شوند.

افزایش سرمایه‌گذاری‌ها در زمینه تحقیق و توسعه اثر عمیقی بر ثبت اختراعات دارد. تعداد تقاضای ثبت اختراع ایالات‌متحده از هند، چین، کره جنوبی، سنگاپور و تایوان بسیار بیشتر است. بین سال‌های دو هزار تا دو هزار و شش، تعداد ثبت اختراع در چین و جمهوری کره بسیار رشد داشته است. این نتیجه کار شرکت‌ها در رشد قابلیت‌های نوآوریشان در این بازارها است.

قابلیت در تحقیق و توسعه از دیگر بخش‌های زنجیره ارزشمندتر است. بسیاری از شرکت‌ها به بازار نوظهور وارد می‌شوند تا ارائه محصولات و خدماتشان را هم از طریق خرید و هم اتحاد شرکت‌های محلی افزایش دهند.
همچنین، همچنین تحقیق و توسعه باعث دسترسی به مجموعه‌ای از متخصصان مناسب در بازار نوظهور هم می‌شود.

شرکت‌ها با دستیابی به مجموعه جدیدی از کارگران ماهر در مراکز با هزینه پایین قابلیت‌هایشان را توسعه می‌دهند. شرکت ساب سوئد وارد ارتباطی شده است تا به وسیله آن یک مرکز طراحی و توسعه هوانوردی را در هند تأسیس کند و مجموعه متخصصان هندی خود را توسعه دهد. به همین صورت، یک تولیدکننده بزرگ فلزات یک مرکز نوآوری عالی را با همکاری دانشگاه‌های شاخص روسیه تأسیس کرده است تا امکانات لازم برای پروژه‌های تحقیق و توسعه را در زمینه فنّاوری‌های معدن، تصفیه و ذوب تأمین کند.

این ارتباط‌ها شامل دانشگاه دولتی مسکو، سازمان معدنکاری دولتی سن‌پترزبورگ و دانشگاه پلی‌تکنیک اورال است تا از آموزش‌های فنی در سطح دانشگاهی در مناطقی حمایت کنند که شرکت دفاتر و تسهیلات تولیدی دارد.

ریسک

سومین عامل برجسته‌ای که لازم است شرکت‌ها در توسعه استراتژیکشان در نظر بگیرند، ریسک‌های کسب‌وکار بین مرزی است. شرکت‌ها لازم است که به‌طور دقیق تمرکز بر فعالیت‌ها و موقعیت‌هایی را انتخاب کنند تا هزینه کم و سود دهی بالا در جغرافیاهای مختلف ایجاد کنند.

ریسک کسب‌وکار بین مرزی چندین صورت دارد که هر کدام می‌توانند منجر به لغزشی قابل توجه و بزرگ‌تر از حد معمول، در موفقیت شرکت‌ها شوند. یکی از این موارد، نوسانات نرخ ارز است. چرا که بسیاری از شرکت‌های چندملیتی که در بازار نوظهور فعالیت می‌کنند، ارز را از طریق وابستگان یا تأمین‌کنندگان منابعشان که مسئول بخش قابل‌ملاحظه‌ای از هزینه‌شان هستند ردوبدل می‌کنند.

نوسانات نرخ ارز ممکن است به شرکت‌ها اجازه ندهد که در این بازارهای بسیار حساس از نظر قیمت باقی بمانند. نکته دیگر این است که آینده نامعلوم ارز در بازار نوظهور بر ریسک تجارت در این بازارها در طولانی مدت می‌افزاید.
پایداری سیاسی و ژئوپولیتیکی هم می‌تواند در موفقیت و شکست اقدامات تولیدکنندگان در دیگر کشورها نقش داشته‌باشد. برای مثال، خودروسازان هند با اتکای فزاینده بر نفت، آسیب‌پذیری خود را در برابر جهش‌های قیمت نفت خام و کندی توسعه جهانی افزایش می‌دهند.

از سوی دیگر، فرصت‌ها می‌توانند ریسک‌های مرتبط با یک موقعیت مشخص را خنثی کنند. برای مثال، شرکت‌ها ممکن است انتخاب کنند که مرکز فروشی در ترکیه ایجاد کنند و از رشد اقتصادی سود ببرند، زیرا که این کشور نهایتاً وارد اتحادیه اروپا می‌شود

بازار نوظهور و ترکیه

به علاوه، ثبات عملیاتی یک دغدغه رایج در بین شرکت‌ها در بازار نوظهور است. نوسانات کیفیت و قیمت (به غذای حیوانات چینی و رنگ حاوی سرب فکر کنید) می‌تواند برای اعتبار یک شرکت که به سختی به دست آمده ویرانگر باشد. ترک بازار نوظهور به دلیل وجود چنین ریسک‌هایی یک راه‌حل پایدار نیست، به همین دلیل شرکت‌ها نیاز خواهند داشت که این ریسک‌ها را فعالانه‌تر مدیریت کنند.

تنوع چیزی بیشتر از نمک زندگی است. برای پوشش این ریسک‌ها و پیچیدگی‌های بی‌شمار، این شرکت‌ها می‌توانند بخش‌های مختلف زنجیره‌های ارزشیشان را در کشورهای مختلف گسترش دهند.

برای مثال، اینتل، هلدینگ‌های مهمی در چین تأسیس کرد زیرا تصمیم گرفته بود که یک کارخانه یکپارچه چند میلیارد دلاری را تأسیس کند. اینتل این تسهیلات را در ویتنام تأسیس کرد تا هلدینگ‌هایش را پراکنده کند و بدهی‌های عملیاتی‌اش را پوشش دهد. گسترش شعبه‌های متعدد می‌تواند ریسک‌های مرتبط با قرار دادن تعداد زیادی زنجیره را در یک سبد اقتصادی خنثی کند.

منطقه

استراتژی رشد در بازار نوظهور هنگامی جواب می‌دهد که تصمیم می‌گیرید که کجا آنها را به کار ببرید. به عنوان یکی از پیچیده‌ترین تصمیماتی که یک کسب‌وکار می‌تواند بگیرد همین است و لازم است که هم‌راستا با اهدافتان باشد.
شرکت‌ها باید با کمترین هزینه بیشترین کار را انجام دهند تا رقابتی بمانند و محصولات را بهبود ببخشند و به سرعت وارد بازار شوند. اهداف استراتژیک آنها باید هم‌راستا با قابلیت‌ها و پتانسیل بازار باشد.

برای مثال، از اولین باری که شرکت‌ها امکانات موجود در کشورهای در حال توسعه را متوجه شدند، هند و چین در بین محل‌های انتخابی برای برون‌سپاری بوده‌اند. در روزهایی که امکان موفقیت با یک صرفه‌جویی ساده در هزینه‌ها پایین می‌آید، این کشورها یک انتخاب معقول برای کار، با پیچیدگی کم بودند.

اگرچه هزینه‌ها در این بازارها روبه افزایش هستند، اما پتانسیل فروش در آنان هم تغییر می‌کند. چین توانایی‌اش را در تولید کالاهای ارزان قیمت نشان می‌دهد تا تولیدکننده عمده کالاهای پیچیده و فنّاوری بالا شود.

شرکت‌ها، منطقه‌هایی مانند هند، چین و تایلند را انتخاب می‌کنند تا عملیات رشد خود را توسعه دهند. در نتیجه، رشد چین در تولید کالا بین سال‌های ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۷ دو برابر و به رقم چهل و هشت درصد رسیده است.
این مقاصد محبوب، دیگر تنها گزینه‌های برون‌سپاری برای توسعه محصول نیستند. سازمان‌ها شروع به توسعه شرکت خود در دیگر بازار نوظهور می‌کنند که چالش‌های جدید و پیچیدگی‌های برون‌سپاری کمتری دارند.

بازار نوظهور و تایلند

شرکت‌ها زیر بار اشباع بازارهای خودرو و رقابت فزاینده بین تولیدکنندگان برای برتری در فروش مبارزه می‌کنند. این رقابت‌ها در بازار نوظهور باعث ظهور نیروی کار کم‌هزینه، زمان‌های تولید کوتاه‌تر و مشوق‌های مالیاتی جذاب شده است که کار را برای تازه واردان بسیار سخت کرده است.

به همین دلیل، آمریکای لاتین، روسیه و مجموعه‌ای از کشورهای آسیایی به عنوان گزینه‌های جذابی برای برون‌سپاری محسوب می‌شوند.

نکته دیگر این است که تعدادی از اقتصادهای نوظهور با رشد بالا فرصت‌های قابل‌ملاحظه‌ای را برای رشد درآمد در بازارهای محلی ارائه می‌دهند. بسیاری از شرکت‌ها عملیات تجاری‌شان را در بازارهایی مانند برزیل و روسیه انجام می‌دهند. به علاوه، شرکت‌هایی با پایگاه‌های تولیدی در این بازارها، واحدهای تحقیق و توسعه‌ای را ایجاد می‌کنند تا محصولات جدید را توسعه دهند.

درحالی‌که شرکت‌ها راهبردهایشان را تنظیم می‌کنند تا محصول جدیدی را در بازار نوظهور ایجاد کنند، مدیران هم استراتژی‌هایی ایجاد می‌کنند تا از محصول حفاظت کنند. مطالعه ما نشان داد که شرکت‌ها منطقه‌های مختلفی را برای تولید و توسعه محصولشان انتخاب می‌کنند تا زمان ارائه محصول را کاهش دهند و به تعداد بیشتری از استعدادهای محلی دست یابند.

آن‌ها همچنین سرمایه‌گذاری‌هایشان را در منطقه‌های مختلف انجام می‌دهند تا سرمایه‌گذاری‌هایشان را در جغرافیاهای مختلف پراکنده کنند.

همان‌طور که بازار نوظهور از نظر تعداد و توانایی‌های تولیدی رشد می‌کنند، بررسی دقیق اهداف استراتژیک که تحت تأثیر قابلیت، ظرفیت و ریسک بازارها است، باعث می‌شود که شرکت‌ها راه طولانی را در انتخاب منطقه درست داشته باشند.

تجربه عامل مهم دیگری در هنگام ورود به بازار نوظهور است، شرکت‌هایی با تجربه بیشتر تمایل دارند کار بهتری در بازار نوظهور ارائه دهند چرا که آنها روابط کاری عمیق‌تر و درک بهتری از بازارها و فرهنگ‌های محلی دارند. کاترپیلار، تولیدکننده اصلی تجهیزات معدن و ساخت‌وساز، موتورهای دیزلی و گاز طبیعی و توربین‌های گازی صنعتی جهان، سی سال در چین بوده است.

او یک مثال خوب برای یک کسب‌وکار تکامل‌یافته است و مهارت خوبی در تولید، طراحی محصول، توزیع، تحقیق و توسعه، منبع‌یابی و پشتیبانی محصول دارد. توسعه برنامه‌ریزی شده در حوزه تحقیق و توسعه این شرکت، فروش در بازارهای محلی و بقیه منطقه آسیا پاسیفیک را افزایش خواهد داد.

شرکت‌هایی با تجربه کمتر هم حضورشان را در بازارها گسترش می‌دهند. شرکت سیسکو تا قبل از سال ۲۰۰۵ هیچ حضوری در هند نداشته است اما فرصت‌های جدید در بازارهای نیمکره شرقی باعث ایجاد مقر دومی در بنگالور شده است که به مصرف‌کنندگان هندی و دیگر بازار نوظهور مانند دبی خدمات می‌دهد.

به‌طور خلاصه، شرکت دارد از فرهنگ حاکم بر سازمانش (مرکزیت ایالات‌متحده آمریکا) می‌کاهد و برنامه‌ریزی می‌کند که بیست درصد از مدیران ارشد خود را در بنگالور ساکن کند.همچنین، شرکت‌ها وارد بازار نوظهور می‌شوند تا از منافع مالی بهره‌مند شوند.

بسیاری از کشورها راه‌ها را برای تجارت با غرب باز می‌کنند و تعرفه‌ها را کاهش می‌دهند که باعث ورود کالاهای بیشتری از خارج می‌شود.

برای مثال، مراکش با ورود به توافق‌نامه تجارت آزاد با ایالات‌متحده آمریکا، اتحادیه اروپا و چند کشور دیگر از جمله تونس، مصر، اردن و ترکیه خودش را تبدیل به یک دروازه صادراتی کرده است. این کشور در رقابت با هندوستان تعدادی امکانات تشویقی مالی جذاب را هم ارائه می‌دهد از جمله معافیت مالیاتی پنج ساله و به دنبال آن نرخ پایین مالیات (سی و پنج درصد بر نیمی از درآمد به دست آمده) برای تمامی شرکت‌های صادرات محور.

دستیابی به مدل عملیاتی مناسب

در سال‌های اخیر، نرخ شکل‌گیری IJV (سرمایه‌گذاری مشترک بین‌المللی) به ویژه در میان بازار نوظهور در آسیا، اروپای شرقی و آمریکای لاتین همچنان به‌طور پایداری در حال افزایش است.

این بازار نوظهور توسط شرکت‌های چند ملیتی برای هفتاد درصد ورودی‌های IJV هستند. هنگامی‌که شرکت‌ها فعالیت‌های کسب‌وکارشان را در مراکزی با هزینه پایین عمیق‌تر می‌کنند و این اقدامات را با زنجیره‌های ارزشی جهانی‌شان یکی می‌کنند، مدل‌های عملیاتی موجودشان ممکن است در بازار نوظهور مؤثر نباشد. بنا بر بررسی ما، سی و پنج درصد از شرکت‌ها از سرمایه‌گذاری مشترک استفاده کردند تا وارد بازار نوظهور شوند، اما تنها بیست و یک درصد هنوز از این شراکت استفاده می‌کنند.

نوع فعالیت‌های کاری، فرصت‌ها در بازار، قوانین کشورها، مزیت‌های مالیاتی و تجربه در بازار نوظهور تعیین‌کننده‌های کلیدی مدل عملیاتی شرکت‌ها هستند. سی و هشت درصد شرکت‌های تولیدی در مطالعه ما گزارش دادند که آنها در حال حاضر از شرکت‌های محلی در بازار نوظهور استفاده می‌کنند.

هنگامی‌که آنها خطوط تولید را ایجاد و محصولات جدیدی ارائه می‌کنند، شرکت‌ها به یک سطح معنادار برای تسلط بر فعالیت‌های کسب‌وکار استراتژیک نیاز دارند.

برای مثال، گروه ولوو سوئد، دومین تولیدکننده بزرگ کامیون دنیا، مالک یک شرکت تابعه در هند است که کامیون‌هایی را می‌سازد تا در هند، میانمار، اندونزی، ویتنام و چین بفروشد. همچنین، ولوو هند یک مرکز توسعه محصول در بنگالور هند ایجاد کرده است که بیش از دویست نفر را در استخدام دارد. مدل شرکت‌های محلی به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا از مزیت برندهای جهانی و فرآیندهای کسب‌وکار موجود استفاده کنند و با حفظ توسعه مؤثر در بازار از مالکیت معنوی هم محافظت کنند.

بازار نوظهور و مدل عملیاتی

به‌طور مشابه، شرکت‌هایی که فعالیت‌های فروششان را در بازارهای نوظهور گسترش می‌دهند نیاز به دسترسی به شناخت عمیق‌تری از مشتریان محلی، شبکه‌های پشتیبانی، توزیع و تبلیغات دارند.

در موارد بسیاری، شرکت‌ها سرمایه‌گذاری مشترک را با شرکت‌های باتجربه در یک بازار محلی انتخاب می‌کنند، همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد ولوو اخیراً سرمایه‌گذاری مشترکی را با آیچر موتورز در هند شکل داد تا خودروهای سنگین بفروشد و از شبکه آن با بیش از دویست مرکز خدمات در سراسر کشور استفاده اهرمی کند.

در بسیاری از موارد، فرصت‌ها در بازار در انتخاب مدل‌های عملیاتی در بازار نوظهور نقش دارند. شرکت‌های چندملیتی که تقلا می‌کنند که رقابتی و نوآور بمانند، گاهی اوقات شرکت‌ها بازارهای نوظهور را با خط جدیدی از محصولات پیدا می‌کنند که این پتانسیل را دارد که به جریان نقدی قابل ملاحظه آنها بیفزاید.

در چنین مواردی، انتخاب مدل‌های عملیاتی بستگی به اندازه سرمایه‌گذاری، تمایل به ریسک کردن، رقابت و سود مورد انتظار از سرمایه‌گذاری دارد.

شرکت‌ها باید بعد از دقتی کافی بین سرمایه‌گذاری‌های مشترک انتخاب کنند، بسته به اینکه این عوامل چگونه نقش ایفا می‌کنند.

مقررات کشور و تجربه در بازارهای خاص هم منجر به تصمیماتی درباره مدل‌های عملیاتی می‌شود. انواع مدل‌های عملیاتی به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای کشور به کشور تفاوت دارند. برای مثال در بازارهای نوظهور نسبتاً کوچک‌تر و جدید مانند برزیل، جمهوری چک و مکزیک در مقایسه با هند و چین، بیشتر شرکت‌ها، شرکت‌های داخلی را ترجیح می‌دهند. بسیاری از کشورها درباره مدل‌های عملیاتی برای سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی قوانین سخت‌گیرانه‌ای دارند تا از قوانین حمایتی و رشد صنایع داخلی حمایت کنند.

اگرچه، همان‌طور که بسیاری از کشورها متعهد به پذیرا شدن بازارهای خارجی هستند، این قوانین آسان‌تر می‌شوند. برای مثال، تنها چند سال قبل، چین تمام شرکت‌های خودروسازی را ملزم کرد تا از طریق سرمایه‌گذاری مشترک وارد بازارهای چین شوند. در طول سال‌ها، همان‌طور که کشورها از لحاظ اقتصادی قوی‌تر می‌شوند، تمایل پیدا می‌کنند تا چنین قوانینی را درباره مدل‌های عملیاتی آسان‌تر کنند.

اگرچه برای رقابتی ماندن در بلندمدت، شرکت‌های داخلی احتمالاً بهترین مدل برای ایجاد درکی عمیق از بازارهای محلی نخواهد بود.

بر اساس مطالعه ما، شرکت‌هایی با تجربه بیشتر در بازارهای نوظهور تمایل دارند برای توسعه کسب‌وکارشان شرکت‌های داخلی را انتخاب کنند. درباره بازار نوظهور، هزاران مطالعه توسط دولت‌ها، شرکت‌های خصوصی و دانشگاه‌ها انجام شده است که هم‌اکنون راهنمایی‌های دقیقی از این بازارها ارائه می‌کند.

بر اساس بررسی ما، بیش از نیمی از شرکت‌ها که برای بیش از ده سال در بازار نوظهور بوده‌اند شرکت‌های داخلی را انتخاب می‌کنند.

بازار نوظهور و مدل تسلط ناپیوسته

علاوه بر انتخاب مدل عملیاتی درست، هم‌راستا بودن با مدل حاکمیت جهانی هم یک عامل موفقیت بسیار مهم است. مدل‌های حاکمیت جهانی و مسئولیت‌های p&l در بیش از ۳۳۰٫۰۰۳ شرکت‌های تولیدی در مطالعه ما در این راستا نیستند (شکل پنج را ببینید). برای مثال، تقریباً پنجاه درصد از شرکت‌هایی که یک مدل دارند و به‌طور محوری از جانب مقرهای جهانی‌شان مدیریت می‌شوند، گزارش دادند که آنها کسب‌وکارهای منطقه‌ای یا محلی‌شان را مسئول مدیریت سود و زیانشان می‌دانند.

در نتیجه، کسب‌وکارهای محلی یا منطقه‌ای انعطاف زیادی برای تغییر سیاست‌هایشان ندارند که مطلوب منطقه‌شان خواهد بود. سازمان‌هایی که در راستای مدل‌های حاکمیتی نیستند، کارایی‌های عملیاتی و فرصت مزیت بردن از بازار نوظهور در مقیاس جهانی را از دست خواهند داد.

سخن آخر

برای تولیدکنندگان، شاید واژه بازار نوظهور گمراه‌کننده باشد. با این حال، بازار نوظهور یک مسیر رو به بالا را پیشنهاد می‌دهند اما بسیاری از شرکت‌ها عجله دارند که عملیاتشان را یک جاده دو طرفه بنامند.

شرکت‌ها باید هم‌راستا با کشورهای میزبان تکامل یابند. آن‌ها باید بررسی‌های دقیقی انجام دهند که چگونه مدل‌های عملیاتی و زنجیره‌های ارزشیشان را توسعه دهند و اینکه چگونه ریسک‌ها و چالش‌های مربوط به این منطقه‌ها را خنثی کنند و این معنی رقابت است. شما درباره بازارهای نوظهور چگونه فکر می‌کنید؟ لطفاً تجربه‌های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

منبع:

Deloitte

درباره‌ی نویسنده: حبیب مقیمی

Avatar

همچنین ببینید

فکر طراحی

فکر طراحی چگونه می تواند در حل مشکلات کسب و کار به ما کمک کند ؟

فکر طراحی در حل مسئله، همواره مهم‌ترین سؤال را در کسب‌وکار مطرح می‌کند: «چرا؟» باور …

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *