صفحه اصلی / رهبری / انگیزش کارکنان : آیا پول و حقوق بالا برای انگیزش کارکنان کافی است؟
انگیزه کارکنان

انگیزش کارکنان : آیا پول و حقوق بالا برای انگیزش کارکنان کافی است؟

انگیزش کارکنان یکی از الزاماتی است که مدیران برای انجام وظیفه هدایت و رهبری و نفوذ اجتماعی در اعضا و کارکنان خویش و همچنین الهام بخشی و ارائه چشم‌اندازی روشن از آینده سازمان به آن نیازمندند تا بتوانند مجموعه سازمان را به جایگاه و اهداف، مدنظر نائل کنند.

برای انجام این وظیفه خطیر، مدیران بایستی دارای توانایی و مهارت‌های انگیزشی باشند تا بتوانند تعامل مؤثری با مجموعه افراد داخل و خارج سازمان برقرار نموده و از قدرت لازم شخصی برای نفوذ و اثرگذاری برخوردار باشند. مدیران باید تمام تلاش خود را به‌کارگیرند تا با آشنایی و تجهیز به مهارت‌های انگیزشی از حداکثر ظرفیت‌های سازمانی استفاده بهینه به عمل آورند.

ایران مدیر در این مقاله با بررسی نظریه‌ها و مدل‌های انگیزشی، دانش مفیدی را در مورد انگیزش کارکنان به شما آموزش می‌دهد.

انگیزش (Motivation) چیست؟

انگیزش کارکنان موضوع بسیار بحث برانگیزی است که شاید راه درست برای بحث در این زمینه این باشد که بگوییم چه چیز موجب انگیزش نیست. بسیاری از مردم به‌ اشتباه انگیزش را یکی از ویژگی‌های شخصیتی می‌دانند یعنی چنین می‌پندارند که برخی آن را دوست دارند و برخی آن را ندارند. هنگام عمل برخی از مدیران بر افرادی که به نظر می‌رسد انگیزه نداشته باشند برچسب تنبلی می‌زنند. کسی که چنین برچسبی بر او خورده است تصور می‌شود که همیشه تنبل است یا انگیزه ندارد.

دانشی که ما از انگیزه داریم به ما می‌گوید که چنین چیزی نادرست است و واقعیت ندارد. ما می‌دانیم که انگیزش عبارت است از نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیت و وضعیتی که در آن قرار می‌گیرد. بدیهی است که افراد از نظر پویایی انگیزشی با هم متفاوت‌اند.

کارگری که در اثر کار با دستگاه تراش در یک منطقه از کشور به سرعت احساس خستگی می‌کند احتمالاً می‌تواند در شهر دیگری بدون احساس هیچ‌گونه خستگی ساعت‌ها با دستگاه‌های مشابه کار کند. فردی با شور و علاقه یک کتاب داستان بلند را می‌خواند ولی از خواندن آن چند صفحه مطلب علمی احساس عجز و ناتوانی می‌کند. شاید علت این امر به شخص یا کننده کار بستگی نداشته باشد بلکه به محیط، موقعیت یا وضعیت کار بستگی داشته باشد؛ بنابراین به هنگام تجزیه و تحلیل مفهوم انگیزش کارکنان نباید فراموش کرد که سطح یا میزان انگیزش بین دو نفر (و حتی در یک نفر) در زمان‌های متفاوت فرق می‌کند.

انگیزش کارکنان و انگیزش چیست

بر این پایه، می‌توان انگیزش کارکنان را این‌گونه تعریف کرد: تمایل و اشتیاق به تلاش در راستای رسیدن به هدف‌های سازمان به نحوی که این تلاش در جهت تأمین برخی از نیازهای فردی سوق داده شود. با وجود آن که انگیزه به‌صورت کلی به انجام اقداماتی برای ارضای یک هدف مربوط می‌شود ولی باید آن را به هدف‌های سازمانی محدود کرد تا بتوان به بررسی رفتار فرد در سازمان به هنگام کار پرداخت. این تعریف شامل سه بخش است: تلاش، هدف‌های سازمان و نیازها.

عنصر تلاش، نشان‌دهنده شدت کار است. به این معنی که هنگامی‌که انسان دارای انگیزه می‌شود، به سختی کار و تلاش می‌کند. ولی منطقاً، احتمال بسیار کمی وجود دارد که صرف تلاش کردن، بازدهی یا عملکرد فرد را بالا ببرد مگر این‌که تلاش صورت گرفته در جهت نفع سازمان یا اهداف فردی باشد؛ بنابراین باید کیفیت کار و کوشش و نیز شدت آن را نیز در نظر گرفت.

درواقع باید به کوشش یا تلاشی توجه نمود که هم‌جهت و سازگار با هدف‌های سازمانی باشد و درنهایت این‌که انگیزش کارکنان به‌عنوان یکی از فرآیندهای ارضاء نیاز به‌حساب می‌آید. نیاز حالتی درونی است که موجب بروز نتیجه یا پیامد خاص و جالب‌توجهی می‌شود. نیاز ارضاء نشده موجب ایجاد تنش در فرد می‌شود و سائقه یا پویایی به وجود می‌آورد– یک نوع حالت درونی که موجود زنده را وادار به انجام عمل خاصی می‌کند – و این پویایی یا سائقه باعث ایجاد رفتار پژوهشی در فرد می‌شود و در پی تأمین هدف‌های ویژه‌ای برمی‌آید که در صورت تأمین آن هدف‌ها، نیاز موردنظر ارضا گشته و درنتیجه تنش کاهش می‌یابد.

بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که کارگر یا کارمندی که برانگیخته‌شده و دارای انگیزش است در وضعیتی قرار دارد که تنش دارد به این معنی که بین فرد و محیط او نوعی عدم تعادل وجود دارد. او برای رهایی از این تنش باید اقدام کرده و به تلاش و کوشش بپردازد و هراندازه که این تنش افزایش یابد، اندازه و مقدار تلاش و کوشش بیشتر خواهد شد و زمانی که تلاش و کوشش فرد به صورت موفقیت‌آمیزی منجر به ارضای نیاز شود این تنش کاهش می‌یابد و با توجه به این که رفتار فرد در سازمان مورد نظر ماست، فعالیت صورت گرفته در راستای کاهش تنش، باید در جهت و هماهنگ با هدف‌های سازمانی باشد؛ بنابراین در تعریف مطرح‌شده از انگیزش کارکنان، این نکته هم در نظر گرفته‌شده است که نیازهای فرد باهدف‌های سازمان هم‌راستا و هماهنگ است و هیچ ناسازگاری با آن‌ها ندارد.

در غیر این صورت، فرد یا کارگر تلاش و کوشش زیادی در جهت خلاف منافع سازمان انجام می‌دهد و جالب این که این نوع کوشش‌ها و تلاش‌ها چیزهای غیرعادی نیست. برای مثال در بسیاری از مواقع کارکنان به هنگام کار در سازمان زمان زیادی از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران خود می‌کنند تا به ارضاء نیازهای اجتماعی خود بپردازند. درواقع در چنین موقعیتی تلاش و کوشش زیادی صورت گرفته است ولی این تلاش در جهت تولید و بازدهی سازمان نبوده است.

انگیزش کارکنان و تعریف انگیزش

 

چارچوب انگیزش

فرآیند انگیزش کارکنان با نیاز آغاز می‌شود. نیاز (Need) کمبودی است که در درون فرد وجود دارد. به عنوان مثال زمانی که حقوق و وظیفه‌ کارمند بازتاب‌دهنده اهمیت او در سازمان نباشد ممکن است شخص نسبت به حقوق یا سمت خود در سازمان حس کمبود داشته باشد. احساس نیاز باعث می‌شود فرد درصدد یافتن راهی برای رفع آن باشد؛ مثلاً احتمال دارد شخص موردنظر برای رفع نیاز خود به یکی از راه‌های زیر عمل کند؛ مستقیماً درخواست اضافه حقوق و ارتقا کند یا تلاش بیشتری در انجام کار کرده تا به افزایش درآمد برسد یا آن‌که در پی یافتن شغل جدیدی برآید. قدم بعدی، انتخاب رفتار معطوف به هدف است. هرچند در عمل اشخاص بیش از یک هدف را دنبال می‌کنند اما بیشتر تلاش‌ها به طرف یک هدف هدایت می‌شوند.

در مرحله چهارم، انگیزش کارکنان مستلزم آن است که شخص به رفتار انتخابی برای ارضاء نیاز اقدام می‌کند. به عنوان مثال، فرض کنید شخص مزبور تصمیم می‌گیرد که بیشتر تلاش کند؛ درنتیجه مدت زمان بیشتری کار می‌کند که در این صورت، نتیجه عملکرد، پاداش یا تنبیه است. برای نمونه در مورد فوق، شخص موردنظر احتمالاً به علت عملکرد بالا به دریافت اضافه حقوق و ارتقا دست خواهد یافت.

انگیزش کارکنان و چارچوب انگیزش

سرانجام این‌که فرد میزان ارضاء نیاز را ارزیابی می‌کند. به عنوان مثال فرض کنید هدف شخص موردنظر ۱۰ درصد اضافه حقوق و ارتقا به سمت معاونت مدیر باشد. اگر او به هر دو این اهداف برسد نیازش ارضا شده و راضی می‌شود. حال، فرض کنید او موفق شده است به ۷ درصد اضافه حقوق و یک سمت کمک معاون مدیر دست یابد. او در این حالت باید تصمیم بگیرد به فعالیت خود ادامه بدهد یا خیر، آنچه را به دست آورده است بپذیرد یا راه‌حل‌های قبلی را که برای ارضای نیاز خود داشته دنبال کند. گاهی با وجود تلاش‌های شخصی، نیاز او ارضا نمی‌شود.

دیدگاه‌های تاریخی در انگیزش

اگرچه تمامی دیدگاه‌ها و نظریه‌های تاریخی درباره انگیزش کارکنان معتبر و صحیح نیستند، ولی بررسی آن‌ها به دلایل زیادی ضروری به نظر می‌رسد. یکی از این دلایل، آشنایی با مبانی انگیزش در تفکرات معاصر است. دلیل دیگر این است ‌که دیدگاه‌های انگیزشی مطرح‌شده در طول تاریخ به‌طور معمول بر مبنای استدلال‌های عقلی و بر پایه شعور انسان بنا شده است و دقت در نقاط ضعف و قوت این دیدگاه‌ها موجب می‌شود که مدیران با دیدگاه‌های باارزشی در ارتباط با انگیزش کارکنان در محیط کار آشنا شوند.

دیدگاه‌های اولیه انگیزش

قدیمی‌ترین نظریه در انگیزش انسان – که به سایر نظریه‌ها غلبه داشت – مفهوم لذت‌جویی و آسوده خواهی (هدونیزم Hedonism) است. بر اساس این نظریه، انسان‌ها خواهان لذت و راحتی هستند و در پی آن هستند تا از درد و ناراحتی پرهیز کنند. هرچند که در نگاه اول ممکن است منطقی به نظر برسد اما رفتارهایی وجود دارد که در محدوده این نظریه قرار نمی‌گیرد.

این که برخی از مردم در لحظات بحرانی خودشان را به خاطر دیگران به خطر می‌اندازند و داوطلبان جمع‌آوری کمک‌های خیرخواهانه، با خستگی‌ناپذیری وقت خود را صرف جمع‌آوری امور خیریه می‌کنند درحالی‌که یک هدونیست (راحت‌طلب) استراحت را ترجیح می‌دهد؛ بنابراین می‌توان گفت که هدونیسم یک دیدگاه بسیار محدود در رفتار انسانی است و در بیشتر با واقعیت سازگار نیست و همین امر موجب پیدایش دیدگاه‌های جدید شد. یکی از این دیدگاه‌ها متعلق به ویلیام جیمز بود که بر پایه آن رفتارهای غریزی و انگیزش ناخودآگاه نیز در رفتار انسان از حائز اهمیت هستند. هرچند بسیاری از عقاید جیمز به وسیله دیگر دیدگاه‌ها رد شدند اما نظریه‌های او در شکل‌دهی تئوری معاصر انگیزش کارکنان نقش داشته‌اند.

انگیزش کارکنان و دیدگاههای اولیه انگیزش

دیدگاه مدیریت علمی

تیلور (Fredrick W. Taylor) نظریه‌پرداز بزرگ و بنیان‌گذار مدیریت علمی، معتقد بود که کارکنان انگیزه اقتصادی دارند و همواره برای کسب پول بیشتر تلاش می‌کنند. تیلور برای بیان مفهوم مدیریت علمی از شخصی خیالی به نام اسمیت برای حمل شمش‌های آهن استفاده کرد.

شواهدی موجود، نشان‌دهنده آن است که مصاحبه‌ای که تیلور با اسمیت داشته است، ساخته و پرداخته خود او بوده و اسمیت وجود خارجی نداشته است و همین موضوع نشان‌دهنده آن است که تیلور تا چه اندازه‌ای دیدگاه اقتصادی خود را درباره انگیزش انسان باور داشته و خواهان انتشار نظریه‌های خود بوده است. خیلی زود روشن شد که مفروضات نظریه‌پردازان مدیریت علمی درباره انگیزش نمی‌تواند رفتار پیچیده انسان‌ها را تشریح نماید.

انگیزش کارکنان و دیدگاه مدیریت علمی

دیدگاه روابط انسانی

روابط انسانی درنتیجه مطالعات تاریخی و ارزشمند هاثورن پدیدار شد. بر پایه این نظریه، علاوه بر پول عوامل دیگری نیز برای انگیزش انسان ضروری است و انسان به عنوان موجودی اجتماعی در محیط کار برانگیخته می‌شود. طبق این نظریه، داشتن رضایت شغلی، برای بالا رفتن عملکرد کارکنان حیاتی و ضروری است. دیدگاه روابط انسانی چالش‌ها و پرسش‌های زیادی مربوط به رفتار انسان را بدون جواب گذارده است. با این حال یکی از نظریه‌پردازان اولیه این نهضت یعنی آبراهام مزلو تئوری مهم نیاز در انگیزش کارکنان را ارائه داده است.

انگیزش کارکنان و دیدگاه روابط انسانی

 

نظریه‌های نیاز در انگیزش کارکنان

دهه ۱۹۵۰ میلادی یکی از دوره‌های درخشان در ارائه مفاهیم انگیزش بود. در این دهه نظریه‌های ویژه‌ای ارائه شد که صرف‌نظر از این که اعتبار و اعتماد آن‌ها مور حمله بسیار شدید قرار گرفت ولی احتمالاً توانستند به شکل مطلوب و رضایت‌بخشی انگیزه کارکنان را توجیه نمایند. این سه نظریه عبارت‌اند از نظریه سلسله‌مراتب نیازها، نظریه‌های X و Y و نظریه انگیزه – بهداشت. از آن زمان تا کنون توضیحات و توجیه‌های بسیار معتبر و قابل‌اعتمادی درباره انگیزش شده است ولی به دو دلیل باید نحست آن سه نظریه توضیح داده شوند:

۱) آن‌ها سنگ زیربنای نظریه‌هایی هستند که در این سال‌ها ارائه‌شده‌اند

۲) در مرحله عمل و در سازمان‌ها مدیران برای توجیه انگیزه کارکنان خود از این نظریه‌ها و اصطلاحات فنی مربوط به آن استفاده می‌کنند.

نظریه سلسله‌مراتب نیازها (Hierarchy of Needs Theory)

شاید با قطعیت بتوان گفت که نظریه سلسله‌مراتب نیازها که به وسیله آبراهام مزلو ارائه شده از مشهورترین نظریه‌های انگیزش کارکنان است. فرض بنیادین مزلو این است که در درون هر انسان پنج دسته نیاز به صورت طبقه‌بندی شده وجود دارد. این نیازها عبارت‌اند از:

۱- فیزیولوژیکی. شامل گرسنگی، تشنگی، مسکن و سایر نیازهای فیزیکی

۲- ایمنی. شامل امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فیزیکی و عاطفی

۳- اجتماعی. شامل عاطفه، تعلق خاطر و دوستی

۴- احترام. این نیاز به دو بخش تقسیم می‌شود. درونی و بیرونی. احترام درونی شامل عزت‌نفس استقلال و پیشرفت می‌شود و احترام بیرونی شامل پایگاه، مقام، شهرت و جلب توجه

۵- خود شکوفایی. در این نیاز شخص به دنبال آن است تا به آن چیزی تبدیل شود که استعداد آن را دارد و دربرگیرنده رشد و دستیابی به همان چیزهایی است که فرد به صورت بالقوه استعداد رسیدن به آن‌ها را دارد و اصطلاحاً خود شکوفا می‌شود.

انگیزش کارکنان و نیازها

 

زمانی که هر یک از این نیازها به مقدار کافی تأمین می‌شوند نیاز بعدی آشکار می‌شود و فرد در راستای یک سلسله‌مراتب حرکت می‌کند. از نظر علمی، نظریه مزلو بیانگر این است که باوجود این که هیچ نیازی به صورت کامل ارضا نمی‌شود ولی زمانی که نیاز به صورت اساسی و به مقدار لازم ارضا شود دیگر ایجاد انگیزه نمی‌کند و موجب انگیزش کارکنان نمی‌گردد؛ بنابراین اگر طبق نظریه آبراهام مزلو فرد بخواهد به دیگری انگیزه بدهد باید دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها، آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌ها که در سطح بالاتر قرار دارند، اقدام کند.

این نیازها به دو دسته رده‌بالا و پایین تقسیم می‌شوند. نیازهای فیزیولوژیکی و امنیت در رده پایین و نیازهای اجتماعی، احترام و خودشکوفایی در رده‌بالا قرار می‌گیرند. این طبقه‌بندی از آن جهت انجام می‌شود که نیازهای رده‌بالا در درون فرد ارضا می‌شوند درحالی‌که نیازهای رده پایین اصولاً به وسیله عوامل بیرونی ارضا می‌گردند (مثل دستمزد، قراردادهای اتحادیه و سابقه خدمت – رسمی و قطعی بودن). درواقع نتیجه‌ای طبیعی که می‌توان از طبقه‌بندی مزبور گرفت این است که به هنگام رونق اقتصادی و وفور نعمت تقریباً نیازهای رده پایین همه کسانی که شغل دائمی دارند به صورت اساسی و به مقدار کافی ارضا می‌شود.

این نظریه با استقبال بسیار زیادی مواجه شد به ویژه مدیران سازمان‌ها از آن استفاده‌های زیادی کردند. شاید علت اصلی این موفقیت، منطقی باشد که در بطن نظریه قرار دارد و به راحتی برای توجیه انگیزش کارکنان قابل درک است ولی با این وجود، تحقیقات هیچ‌گاه نتوانسته‌اند معتبر بودن این نظریه را به اثبات رساند. خود مزلو هم نتوانست از نظر تجربی و آزمایشی این نظریه را اثبات کند و آنان که درصدد برآمدند تا از راه تحقیق و پژوهش آن را به اثبات برسانند، راه به جایی نبردند.

نظریه‌های پیشین به ویژه آن‌ها که از نظر شهودی، معقول و منطقی بودند ظاهراً هیچ طرفداری نداشتند. پژوهشگرانی که در پی اثبات برخی از این نیازها برآمدند به این نتیجه رسیدند که «اگرچه نظریه مزلو شهرت فراوانی یافته است ولی به‌ندرت می‌توان از نظر تجربی، آن را تأیید کرد». فراتر این‌که به عقیده این پژوهشگران باید گفت: «نتیجه و شواهد موجود ما را وادار می‌سازد تا نتوانیم به صورت غیرمشروط کاربرد نظریه مزلو را بپذیریم». پژوهشگر دیگری نیز به همین نتیجه رسید.

در خصوص موارد زیر کسی نتوانسته مدارکی قابل قبول ارائه کند. نظریه دیگری نیز همین دیدگاه را تأیید کرد. پیش‌بینی درباره نظم و شیوه ساختاری نیازها (در سلسله مرتب نیازهایی که به وسیله مزلو ارائه‌ شده است) مبنی بر این‌که نیازهای ارضاء نشده ایجاد انگیزش می‌کنند و یا این‌که یک نیاز ارضاء شده باعث می‌شود تا فرد در جهت ارضای نیاز جدید حرکت کند در عمل کمتر مورد تأیید واقع‌ شده است.

انگیزش کارکنان و آبراهام مازلو

 

نظریه X و نظریه Y

داگلاس مک گریگور در دهه اول قرن بیستم میلادی در سال ۱۹۰۶ متولد شد. وی مدرک دکتری روانشناسی خود را در سال ۱۹۳۵ از دانشگاه هاروارد انگلستان دریافت کرد و سپس به عنوان استاد مدیریت به استخدام دانشگاه MIT درآمد. مک گریگور در سال ۱۹۶۰ اولین کتاب خود را به نام «جنبه‌های انسانی در سازمان» به چاپ رساند.

داگلاس مک گریگور دو دیدگاه کاملاً متفاوت از انسان را مطرح کرد: یکی که ماهیتاً منفی است و آن را نظریه X نامید (Theory X) و دیگری که ماهیت آن مثبت است و او آن را نظریه Y نام نهاد. او پس از مشاهده رفتار مدیران با کارکنان دریافت که دیدگاه مدیران درباره ماهیت انسان بر یک دسته از مفروضات خاص بنا نهاده شده است و آنان میل دارند که رفتارشان نسبت به زیردستان طبق این مفروضات باشد.

با توجه به نظریه X مدیران رفتار خود را بر پایه چهار فرضیه می‌گذارند:

۱- کارکنان به صورت ذاتی و فطری کار را دوست ندارند و از هر فرصتی که پیش می‌آید استفاده می‌کنند تا از زیر بار کار شانه خالی کنند.

۲- ازآنجاکه کارکنان از کار بدشان می‌آید پس باید آن‌ها را مجبور کرد، کنترل کرد یا تهدید به توبیخ و جریمه نمود تا بتوان به هدف‌های سازمان دست یافت.

۳- کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی می‌کنند و هرگاه امکان‌پذیر باشد، دستورات و راهنمایی‌های مستقیم درخواست می‌نمایند.

۴- بیشتر کارگران به مسئله امنیت بیش از هر چیزی اهمیت می‌دهند و هیچ نوع جاه‌طلبی و بلندپروازی ندارند.

مک گریگور چهار فرض مثبت پیشنهاد کرد و آن‌ها را نظریه Y نامید. این چهار فرض دیدگاهی مثبت به ماهیت و فطرت انسان دارند. آن‌ها عبارت‌اند از:

۱-کارگران می‌تواند کار را همانند تفریح، سرگرمی یا بازی بپندارند.

۲- اگر کسی خود را به تأمین هدفی متعهد بداند هیچ نیازی به راهنمایی و کنترل نخواهد داشت و او خود را راهنمایی و کنترل می‌کند.

۳- عموم مردم می‌توانند مسئولیت‌پذیری را یاد بگیرند و حتی در پی پذیرش آن برآیند.

۴- توانایی‌های مربوط به نوآوری و خلاقیت در تصمیم‌گیری در تمام جامعه توزیع و پراکنده‌شده است و الزاماً در انحصار مقامات بالای سازمان نیست.

حال این پرسش مطرح می‌شود که اگر کسی دیدگاه‌ها و شیوه تجزیه و تحلیل مک گریگور را بپذیرد این انگیزه‌ها چه کاربردهایی برای انگیزش کارکنان خواهند داشت؟ دراین‌باره بهترین پاسخ به وسیله چارچوبی ارائه می‌شود که مزلو ارائه کرد. در نظریه X فرض بر این است که نیازهای رده پایین حاکم بر فرد هستند. مک گرگور نیز بر این باور بود که مفروضات نظریه Y (در مقایسه با X) بیشتر قابل اعتمادند. ازاین‌رو، او پیشنهاد کرد که افراد و اعضای سازمان در اموری چون تصمیم‌گیری شرکت جویند، مسئولیت‌هایی را بپذیرند و در حل مسائل سازمانی مشارکت نمایند همچنین در سازمان روابط گروهی خوبی حکم‌فرما شود تا انگیزه کاری افراد به بالاترین حد ممکن برسد.

متأسفانه هیچ مدرکی در تأیید این نظریه‌ها و قابل اعتماد بودن مفروضات مزبور و دراین‌باره که پذیرفتن مفروضات نظریه Y (و تغییر عملیات فردی) باعث تحریک یا انگیزه بیشتر کارکنان خواهد شد، وجود ندارد. مفروضات نظریه X یا نظریه Y برای موقعیت‌ها و وضعیت‌های خاصی مناسب است.

انگیزش کارکنان و نظریه X و نظریه Y

 

نظریه بهداشت – انگیزش (Motivation- Hyginene Theory)

نظریه بهداشت – انگیزش به وسیله یکی از نامورترین چهره‌ها در علم مدیریت مطرح گردید. فردریک هرزبرگ واضع این نظریه یک روانشناس آمریکایی بود که در ماساچوست دیده به جهان گشود. وی اعتقاد داشت که رابطه فرد با کارش بسیار حیاتی است و موفقیت یا شکست فرد درگرو نحوه نگرش به کار خود قرار دارد. هرزبرگ این پرسش را مطرح کرد که «انگیزش کارکنان در گرو چیست؟» و در این راستا از افراد می‌خواست که به تفضیل درباره اوضاع یا شرایطی که می‌توانست در رابطه با کار یا شغلشان بسیار خوب یا بد باشد به صحبت بپردازند و او به طبقه‌بندی آن‌ها می‌پرداخت.

هرزبرگ با طبقه‌بندی پاسخ‌ها و توضیحات کارکنان به این نتیجه دست یافت که پاسخ‌هایی که به احساس خوب افراد نسبت به کارشان اشاره دارد با پاسخ‌هایی که نشان‌دهنده احساس بد آنان نسبت به کارشان است بسیار متفاوت است. همان‌گونه که اشاره شد برخی از این ویژگی‌ها با رضایت شغلی رابطه دارند و عوامل دیگر با نارضایتی شغلی مرتبط هستند. عوامل ذاتی مثل داشتن امکان پیشرفت، داشتن شهرت، ماهیت کار و مسئولیت ترقی و رشد با رضایت شغلی ارتباط دارند. زمانی که افراد نسبت به کار خود «احساس خوب» داشته باشند آنان تمایل دارند که این ویژگی‌ها را به خود نسبت دهند. از سوی دیگر کسانی که از کار خود ناراضی بودند عوامل خارجی را مقصر می‌دانستند؛ مثل سیاست شرکت، مدیریت سازمان، سرپرستی واحد، روابط بین افراد و شرایط کاری.

انگیزش کارکنان وعوامل بهداشتی

بر پایه نظریه هرزبرگ می‌توان گفت که برخلاف باورهای سنتی، ناراضی بودن از کار الزاماً در تقابل با رضایت از کار نیست و برطرف نمودن عوامل ایجاد نارضایتی در محیط کار الزاماً موجب رضایت شغلی نخواهد شد. همان‌گونه که در نمودار نشان داده می‌شود، بر پایه نظریه هرزبرگ می‌توان اظهار داشت که یک پیوستار دو وجهی وجود دارد. نقطه مقابل «رضایت»، «نارضایتی» است و نقطه مقابل «ناراضی نبودن»، «ناراضی بودن» است.

بر پایه نظریه هرزبرگ عوامل ایجادکننده رضایت شغلی کاملاً متفاوت از عواملی هستند که به نارضایتی شغلی منجر می‌شوند؛ درنتیجه مدیران با حذف عوامل ایجادکننده نارضایتی شغلی، صرفاً آرامش را در سازمان ایجاد می‌کنند اما قطعاً نمی‌توانند باعث ایجاد انگیزش یا انگیزش کارکنان ‌شوند و به جای ایجاد انگیزه در کارکنان تنها موجب آرامش آن‌ها می‌شوند. درنتیجه ویژگی‌هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت، سرپرستی، روابط بین افراد، شرایط کاری و حقوق (به وسیله هرزبرگ) به عنوان عوامل بهداشتی (Hygiene Factor) شناخته‌شده‌اند به این معنی که در صورت وجود این عوامل در سازمان، افراد دچار نارضایتی نمی‌شوند اما قطعاً کاملاً راضی هم نخواهند بود.

انگیزش کارکنان و ناراضی بودن از کار

بر پایه نظر هرزبرگ برای تحریک و ایجاد انگیزش و برانگیختگی در کارکنان سازمان تأکید بر روی مسائلی مانند پیشرفت شغلی، شناخت و کسب شهرت، ماهیت کار، مسئولیت و رشد تأکید ضروری است چراکه این‌ ویژگی‌ها موجب می‌شوند که فرد به پاداش‌های درونی دست یابد.

نظریه بهداشت – انگیزش دارای مسائل و نقاط ضعفی است که توجه به آن‌ها در ارتباط با انگیزش کارکنان بسیار ضروری است. از جمله انتقادهایی که بر این نظریه وارد آمده است عبارت‌اند از:

۱-سبک به‌کاربرده شده به وسیله هرزبرگ صرفاً مخصوص روش ویژه اوست. افراد اوضاع و شرایط مناسب را به خود انتساب می‌دهند و برعکس، شکست‌ها و ناکامی‌ها را به عوامل و محیط خارجی مرتبط می‌کنند!

۲- روایی و معتبر بودن روش مورد استفاده به وسیله هرزبرگ مورد تردید واقع شده است چراکه با وجود ضرورت تفسیر نمودن مقادیر، احتمال تحریف نتایج و دستاوردهای حاصل به وسیله اعمال نظر شخصی وجود دارد و هر پاسخی را می‌توان به روشی خاص بررسی نمود.

۳- این نظریه بیشتر به جای بحث انگیزش به موضوع رضایت شغلی می‌پردازد درنتیجه نمی‌توان آن را نظریه انگیزش نامید.

۴- در این نظریه، هرزبرگ رضایت شغلی را به‌طور کلی مورد توجه قرار می‌دهد. به این معنا که فرد ممکن است به قسمتی از کار خود علاقه نداشته باشد ولی به‌طور کلی شغلش را دوست داشته باشد و به آن علاقه‌مند باشد.

۵- نظریه بهداشت- انگیزش در مغایرت با تحقیق پیشین متغیرهای موقعیتی را در نظر نمی‌گیرد.

۶- در این نظریه هرزبرگ فرض می‌کند که میان رضایت شغلی و بازدهی ارتباط وجود دارد ولی در روش تحقیق مورد استفاده فقط با توجه به رضایت شغلی از بازدهی غافل شد چراکه منطقاً باید بین رضایت شغلی و بازدهی رابطه‌ای وجود داشته باشد.

صرف‌نظر از انتقادهایی که بر نظریه هرزبرگ وارد شده است، کمتر مدیری است با آن ناآشنا باشد و از دستورالعمل‌هایش برای انگیزش کارکنان آگاهی نداشته باشند. سازمان‌ها با استفاده از این نظریه که شهرت فزاینده‌ای در سال‌های میانی دهه ۶۰ پیدا کرد، مشاغل سازمانی را بسط و گسترش دادند تا کارکنان مسئولیت بیشتری بپذیرند و در امور برنامه‌ریزی و کنترل، نقش‌های بیشتری بر عهده گیرند. این اقدامات رهاورد توصیه‌های هرزبرگ است که نصیب سازمان‌ها شده است.

نظریه‌های کنونی درباره انگیزش

نظریه‌های پیشین شهرت فراوانی دارند ولی متأسفانه به هنگام آزمایش نتوانسته‌اند نمره بالایی بگیرند. با وجود این، مایه ضرر و زیان زیادی هم نشده‌اند. تعدادی از نظریه‌های کنونی انگیزش کارکنان دارای یک وجه مشترک می‌باشند، یعنی اسناد و مدارک معتبری صحت و درستی آن‌ها را تأیید می‌کند. بدیهی است این بدان معنی نیست که با این نظریه‌ها می‌توان چیزی را «درست یا مناسب» مطرح کرد که به اصلاح صد درصد و بدون هیچ‌گونه تردیدی قابل‌قبول باشد. تنها نقطه قوت آن‌ها این است که می‌توانند انگیزش کارکنان و اعضای سازمان را توجیه کنند.

نظریه ای – آر – جی (E R G Theory)

در ادامه بررسی نظریان مبتنی بر نیاز، یکی از استادان دانشگاه ییل روی نظریه مزلو (سلسله‌مراتب نیازها) مطالعه کرد تا آن را به صورتی دقیق‌تر با تحقیقات تجربی ارتباط دهد. وی این نظریه را، نظریه ای – آر – جی نامید.

نام این استاد کلینتن آلدرفر بود. آلدرفر در پنسیلوانیا ایالات متحده آمریکا زاده شد و مدرک کارشناسی روانشناسی خود را در سال ۱۹۶۲ از دانشگاه یل دریافت نمود و در سال ۱۹۶۶ موفق به دریافت مدرک دکتری روانشناسی از همان دانشگاه گردید.

استاد، نیازهای اصلی را به سه دسته تقسیم کرد: هستی یا وجود، داشتن ارتباط و رشد (Existence, Relatedness and Growth). نیازهای هستی همان‌هایی است که برای ادامه حیات به مواد اولیه مربوط می‌شود. این‌ها همان نیازهای فیزیولوژیکی و امنیتی هستند. داشتن ارتباط با دیگران از نوع نیازی است که در دسته دوم قرار می‌گیرد یعنی فرد می‌کوشد با افراد ارتباط برقرار کرده و آن را حفظ نماید. این نیازها اجتماعی است و داشتن مقام یا پایگاه در اجتماع مستلزم داشتن رابطه شخصی با دیگران است. این‌ها تقریباً همان نیازهایی هستند که مزلو آن‌ها را در گروه اجتماعی و در زمره نیاز به احترام قلمداد کرد. سرانجام آلدرفر نیاز به رشد را تفکیک کرد یعنی رغبت یا علاقه درونی فرد برای رشد و نمو. این نیازها هم همان چیزهایی هستند که مزلو آن‌ها را تحت عنوان خودشکوفایی قرار داد.

آلدرفر با تقسیم بندی سلسله مراتب پنج‌گانه مزلو به سه دسته نتیجه گرفت که

۱) احتمال دارد در یک لحظه چند نیاز به‌طور همزمان فعال باشد

۲) عدم ارضای نیازهای سطح ‌بالا موجب تشدید ارضای نیازهای سطح پایین‌تر می‌گردد.

انگیزش کارکنان و نظریه ای – آر – جی

در تقسیم‌بندی مزلو برای توجیه انگیزش کارکنان نیازها به صورتی دقیق‌تر از یکدیگر تفکیک‌ شده‌اند. در نظریه ای – آر – جی چنین استنباطی وجود ندارد که در سلسله‌مراتب نیازها، نخست باید یک نیاز به صورت کامل ارضا شود تا شخص به مرحله بالاتر قدم بگذارد. برای مثال درحالی‌که یک نفر نیازهای مربوط به هستی و داشتن ارتباط با دیگران را ارضا می‌نماید، می‌کوشد تا مراحل رشد را هم طی کند؛ یا امکان دارد که فرد به صورت همزمان در پی تأمین هر سه نیاز برآید.

در نظریه ای – آر – جی مفهوم ناکامی و بازگشت وجود دارد. به این معنی که برخلاف مزلو که معتقد بود فرد تا زمان ارضاء نیاز در همان نیاز مشخص باقی می‌ماند، بر پایه نظریه ای-آر- جی عدم ارضا و استیصال شخص در دستیابی به نیازهای رده‌بالاتر، موجب می شود تا فرد با میل و رغبت بیشتری به ارضاء نیازهای رده پایین‌تر بپردازد. برای مثال ناتوانی در ارضای نیاز اجتماعی و نداشتن روابط متقابل با دیگران احتمالاً موجب خواهد شد که فرد در پی کسب پول بیشتر یا شرایط شغلی بهتری برآید؛ بنابراین ناکامی در تأمین نیاز موجب می‌شود که انگیزش کارکنان سیر قهقرایی بپیماید و به نیازهای رده پایین‌تر توجه کند.

بنابراین بر پایه نظریه ای – آر – جی مانند نظریه مزلو می‌توان گفت که فرد با ارضاء نیازهای سطح پایین‌تر می‌تواند تا به نیازهای رده‌بالاتر دست یابد و در عین حال ممکن است به ارضاء چند نیاز به صورت همزمان بپردازد ولی ناکامی در ارضاء نیازهای رده‌بالاتر می‌تواند باعث عمل بازگشت فرد و توجه به نیازهای رده پایین‌تر شود.

نظریه ای – آر – جی با دانش و آگاهی‌هایی که ما درباره تفاوت افراد داریم، سازگارتر است. وجوه اختلافاتی مثل سطح تحصیلات، وضع خانواده و محیط فرهنگی می‌تواند از درجه اهمیتی که فرد به یک گروه از نیازها (در مقایسه با فرد دیگر) متفاوت باشد. مدارک موجود نشان می‌دهد که در فرهنگ‌های دیگر نیازها به گونه دیگری طبقه‌بندی می‌شوند_ برای مثال مردم اسپانیا و ژاپن نیازهای اجتماعی را بیش از نیازهای فیزیولوژیکی قرار می‌دهند– که این شیوه تقسیم‌بندی می‌تواند با نظریه‌ ای – آر – جی سازگار باشد. تحقیقات زیادی در تأیید نظریه ای – آر – جی انجام‌شده است ولی این موضوع هم به اثبات رسیده است که نظریه مزبور در همه سازمان‌ها کاربرد ندارد. نهایت این‌که نظریه آی – آر – جی (در مقایسه با سلسله‌مراتب نیازها) قابل اعتمادتر است.

نظریه نیازهای سه‌گانه مک کللند

فردی تعدادی تیر دارد و پنج هدف در برابر اوست. فاصله هدف‌ها به صورت تصاعدی اضافه می‌شود و به همان نسبت اصابت تیر به هدف‌ها مشکل‌تر می‌گردد. هدف A در یک‌قدمی است و به راحتی می‌توان آن را زد. اگر شخص بتواند این هدف را بزند ۲ دلار می‌گیرد. هدف B کمی دورتر است ولی تقریباً ۸۰ درصد کسانی که سعی می‌کنند آن را بزنند موفق می‌شوند. کسی که این هدف را بزند ۴ دلار می‌گیرد. به کسی که هدف C را بزند ۸ دلار پرداخت می‌کنند و تقریباً نیمی از همه کسانی که درصدد زدن آن هدف برمی‌آیند موفق می‌شوند.

تعداد بسیار کمی از افراد می‌توانند هدف D را بزنند ولی اگر کسی آن را بزند ۱۶ دلار دریافت می‌کند. سرانجام هدف E قرار دارد که ۳۲ دلار برای اصابت به هدف پرداخت می‌شود ولی تقریباً زدن به آن هدف غیرممکن است. حال این پرسش مطرح می‌شود که شخص درصدد کدام هدف برمی‌آید؟ اگر کسی بخواهد هدف C را انتخاب کند در گروهی قرار می‌گیرد که همواره در پی کسب موفقیت‌های بزرگ برمی‌آیند. برای این‌که به علت آن پی ببرید مطلبی را که در پی می‌آید بخوانید. نیاز به کسب موفقیت یکی از ویژگی‌های شخصیتی افراد و همچنین یکی از نیازهای سه‌گانه‌ای است که به وسیله دیوید مک کللند در ارتباط با انگیزش کارکنان پیشنهادشده است.

انگیزش کارکنان و نیازهای سه‌گانه مک کللند

این نظریه در محیط سازمانی برای درک انگیزه‌ها کاربرد و اهمیت زیادی دارد. این سه عبارت‌اند از: نیاز به کسب موفقیت، نیاز به کسب قدرت، نیاز به داشتن ارتباط با دیگران. این سه را به‌اختصار بیان می‌کنیم:

  • نیاز به کسب موفقیت. سعی و تلاش برای کسب برتری و رسیدن به موفقیت به شرط رعایت کردن معیارها و استاندارهای موردنظر
  • نیاز به کسب قدرت. یعنی دیگران را وادار کنیم تا به‌گونه‌ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند (که اگر غیر این بود بدان گونه رفتار نمی‌کردند)
  • نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران. تمایل به ایجاد ارتباط و داشتن روابط متقابل و دوستانه با دیگران.

همان‌گونه که پیش از این بیان شد برخی از کسانی که در خود به‌شدت احساس نیاز به پیروزی و کسب موفقیت می‌کنند بیش از این‌که به پاداش‌های حاصل از موفقیت توجه نمایند، به نفس پیشرفت و پیروزی می‌اندیشند. آنان همیشه در پی آن هستند تا کارها را به صورتی بهتر و با کارایی بالاتر (از آنچه انجام شده است) انجام دهند. این نوع پویایی را نیاز به کسب موفقیت می‌نامند.

مک کللند دریافت کسانی که به‌شدت چنین احساس نیازی می‌کنند از این جهت خود را از دیگران متمایز می‌دانند که همواره تمایل دارند کارها را به شیوه بهتری انجام دهند. آنان همیشه در پی موقعیت‌ها و شرایطی برمی‌آیند که بتوانند مسئولیت حل مسائل را برعهده‌گرفته و نتیجه عملکرد خود را به سرعت ببینند و بدین ترتیب درباره پیشرفت یا عدم پیشرفت خود قضاوت کرده و به داوری بنشینند.

این افراد همواره در پی تأمین هدف‌هایی برمی‌آیند که اصطلاح چالشی و همآوردطلب باشد. کسانی که نیاز به کسب موفقیت در آن‌ها شدید است اهل قمار و برد و باخت‌های سنگین نیستند و به هیچ‌وجه دوست ندارند که در فرآیند موفقیت، شانس به یاری‌شان بشتابد. آن‌ها ترجیح می‌دهند که با مشکلات و مسائل کاری روبه‌رو شوند و به جای این‌که نتیجه کار را به‌حساب شانس یا هر امر دیگری بگذارند، آن را شخصاً بر عهده می‌گیرند. نکته حائز اهمیتی که در مورد انگیزش کارکنان می‌توان گفت این است که آنان همواره می‌کوشند تا از انجام کارهای بسیار ساده یا بسیار سخت اجتناب کنند.

باید یادآور شد افرادی که توفیق طلبی در آن‌ها بسیار شدید است زمانی تمام تلاش خود را انجام خواهند داد و کار مزبور را به بهترین شکل انجام خواهند داد که احتمال موفقیت در مسئولیتی را که بر عهده می‌گیرند پنجاه درصد باشد و آن‌ها درصد موفقیت یا شکست خود را ۵۰ – ۵۰ برآورد کنند.

انگیزش کارکنان و افراد توفیق طلب

آن‌ها از کارها و موقعیت‌هایی که با شانس همراه هستند بیزارند و به موفقیتی که با خوش‌شانسی حاصل می‌شود هیچ علاقه‌ای نداشته و به آن توجه نمی‌کنند. درنتیجه اگر کاری بی‌اهمیت به نظر آید و احتمال کسب موفقیت در آن زیاد نباشد، تمایل زیادی برای انجام آن نخواهند داشت و انگیزش کارکنان در این حالت پایین است چراکه با توجه به توانایی‌ها و مهارت‌هایی که در خود سراغ دارند این نوع کارها را مشکل یا هماورد طلب به حساب نمی‌آورند و آنان همواره به دنبال دستیابی به هدف‌هایی هستند که به کوشش و تلاش زیادی نیاز داشته باشد و زمانی که احتمال پیروزی و شکست را به صورت ۵۰ – ۵۰ برآورد می‌کند فرصت بسیار مناسبی را به دست می‌آورند تا توانایی‌ها و مهارت‌های خود را بیازمایند و با کسب پیروزی نیازهای خود را ارضا نمایند.

نیاز به کسب قدرت یعنی میل به اثرگذاری بر دیگران، میل به اعمال نفوذ و کنترل سایر افراد. افرادی که نیاز شدیدی به کسب قدرت دارند همواره به دنبال آن هستند که مسئولیت و موقعیتی را بیابند تا بتوانند بر دیگران اعمال نفوذ کنند. آنان همواره در تلاش هستند تا در موقعیت‌هایی قرار گیرند تا برای دستیابی به پست‌ها و پایگاه‌های اجتماعی بالاتر با دیگران به رقابت بپردازند درنتیجه بیشتر از این‌که به اثربخشی عملکرد خود بیندیشند به دنبال کسب مقام و شهرت برمی‌آیند.

نیاز به برقراری ارتباط با دیگران هم نیاز دیگری است که به وسیله مک کللند در ارتباط با انگیزش کارکنان مطرح شده است و تا حدی هم مورد توجه پژوهشگران هم قرار گرفته است. مک کللند با استفاده از تعبیر دیل کارنگی به تعریف این نیاز پرداخت و اظهار داشت: «نیاز درونی به این‌که انسان را دوست بدارند و دیگران او را بپذیرند». افرادی که این نیاز در آن‌ها بالا باشد برای برقراری ارتباط با دیگران بسیار مشتاق هستند و به دنبال برقراری روابط صمیمی و دوستانه با دیگران هستند و در این راه بسیار تلاش می‌کنند.

با توجه به پژوهش‌های زیادی که در این زمینه انجام‌گرفته و با توجه به رابطه‌ای بین میل به کسب موفقیت و تأمین هدف وجود دارد می‌توان بسیاری از رفتارها را پیش‌بینی کرد. با وجوداین که درباره میل به کسب قدرت و نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران تحقیقات زیادی انجام‌نشده است ولی نتیجه بررسی‌های انگشت‌شماری که در این زمینه شده، مسئله پیش‌بینی رفتار فرد و انگیزش کارکنان را امکان‌پذیر کرده است.

نخست، افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آن‌ها بسیار شدید است، شرایطی از کار را ترجیح می‌دهند که مسئولیت شخصی در پی داشته باشد و بتوانند نتیجه کارهای خود را به سرعت مشاهده کنند و میزان خطر آن در حد متوسط باشد. هنگامی‌که اوضاع و شرایط کاری چنین ویژگی‌هایی داشته باشد، این دسته افراد با تمام توان وارد میدان عمل می‌شوند. برای مثال؛ نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد کسانی که در آن‌ها انگیزه کسب موفقیت بسیار شدید است در فعالیت‌های تجاری (که به نوآوری و خلاقیت نیاز دارند) مثل مدیریت واحدهای تجاری خصوصی و واحدهای مستقل (موجود در سازمان‌های بزرگ) بسیار موفق هستند.

دوم، کسی که در او انگیزه کسب موفقیت و پیشرفت شدید است به‌طور حتم نمی‌تواند مدیر خوبی در سازمان باشد. این‌گونه افراد در امور و کارهای شخصی (و نه در اموری که باید دیگران را کنترل و بر آن‌ها اعمال نفوذ کرد) موفق هستند. کسانی که در آن‌ها انگیزه پیشرفت شدید است الزاماً نمی‌توانند مدیر فروش خوبی باشند همچنین مدیرعامل‌های شرکت‌های بزرگ از میان این دسته از افراد انتخاب نمی‌شوند.

سوم، داشتن انگیزه مصاحبت و آمیزش با دیگران با مسئله موفقیت مدیر و انگیزش کارکنان رابطه تنگاتنگ دارد. بهترین مدیر کسی است که از نظر مصاحبت و آمیزش با دیگران در سطحی بسیار پایین ولی از نظر قدرت در سطح بسیار بالایی باشد. درواقع داشتن انگیزه بسیار بالا در کسب قدرت از جمله شرایط اصلی یک مدیر موفق است. بدیهی است در این میان، مسئله علت و معلولی مطرح است. برخی بر این باورند که وجود یک انگیزه شدید در کسب قدرت می‌تواند در سلسله‌مراتب اداری پدیدار گردد. کسانی که چنین استدلال می‌کنند بر این باورند که هرقدر فرد در سازمان به مقام‌های بالاتر ارتقا یابد، انگیزه داشتن قدرت درونی او تشدید خواهد شد. درنتیجه پست‌های قدرت آفرین می‌توانند موجب ایجاد انگیزه و محرکی قوی برای کسب قدرت و تأمین نیاز مزبور شوند.

سرانجام این‌که به اعضای سازمان و کارکنان آموزش‌های لازم داده می‌شود تا نیاز به پیشرفت و انگیزه مربوط به آن را تشدید کنند. اگر شغل یا پست مورد نظر نیاز به فردی داشته باشد که باید انگیزه پیشرفت در وی شدید باشد، رهبر در سازمان می‌تواند از میان افراد واحد شرایط کسی را انتخاب کند که به‌شدت دارای چنین انگیزه‌ای است و سپس (در همین زمینه) آموزش‌های لازم را به او بدهد.

نظریه ارزشیابی شناخت (Cognitive evaluation theory) در انگیزش کارکنان

در اواخر دهه ۱۹۶۰ میلادی پژوهشگری ادعای جدیدی را درباره انگیزش کارکنان مطرح کرد مبنی بر این که ارائه پاداش‌های بیرونی مانند حقوق و دستمزد باعث کاهش میزان انگیزش افراد می‌شوند چراکه در گذشته فرض بر این بود که ماهیت کار باعث رضایت فرد می‌شود. این نظریه یا شیوه اندیشیدن را نظریه ارزیابی شناخت نامیده می‌شود که مورد تحقیق و تأیید بسیار قرارگرفته است ولی نمی‌توان درباره اهمیت این نظریه اغراق کرد زیرا کاربرد آن درگرو شیوه پرداخت حقوق و دستمزد به فرد است.

در گذشته، نظریه‌پردازان انگیزش، فرض خود را بر این گذاشته بودند که پاداش‌های درونی مثل پیشرفت مسئولیت و شایستگی با محرک‌های درونی مثل حقوق زیاد، ارتقای شغلی، داشتن رابطه خوب با سرپرست و شرایط شادی‌بخش و سرور آفرین کاری هیچ رابطه‌ای نداشته و مستقل از آن‌ها عمل می‌کند؛ یعنی تحریک یکی از این انگیزه‌ها موجب تأثیرپذیری دیگری نمی‌شود؛ اما نظریه ارزشیابی شناخت موضوع دیگری است. در این نظریه چنین استدلال می‌شود که اگر سازمان‌ها از پاداش‌های برونی به عنوان جبران عملکردهای برتر استفاده کند، پاداش‌های درونی (که منشأ آن‌ها افرادی هستند که کارهای مورد علاقه خود را انجام می‌دهند) کاهش می‌یابد. به بیان دیگر اگر به فردی در ازای انجام کار مورد علاقه‌اش پاداش داده شود، باعث می‌شود که علاقه ذاتی یا درونی فرد به آن کار کاهش یابد. چرا چنین نتیجه‌ای به بار می‌آید؟

انگیزش کارکنان و نظریه ارزشیابی شناخت

توجیهی که معمولاً ارائه می‌شود این است که فرد، پدیده از دست دادن کنترل بر رفتار خود را می‌آزماید و آن را تجربه می‌کند و همین امر باعث می‌شود که انگیزه درونی یا محرک ذاتی از بین برود. گذشته از این پاداش‌های درونی یا ذاتی موجب خواهد شد که نوع ادراک یا پنداشت وی (نسبت به پدیده علیت یا چرایی انجام کار) دگرگون شود و به جای توجیه برونی درصدد توجیه درونی برآید. اگر دانشجویی در هفته گذشته یک داستان بلند ادبی خوانده است (به عنوان تکلیف) در آن صورت می‌تواند این رفتار را به عامل برونی نسبت داد و آن را به حساب یک منبع خارجی گذاشت ولی پس از پایان آن دوره، اگر او همچنان هر هفته یک داستان بلند بخواند میل باطنی موجب چنین رفتاری می‌شود و او می‌تواند ادعا کند که چون هفته‌ای یک داستان بلند می‌خواند بنابراین او از خواندن این داستان‌ها لذت می‌برد.

اگر نظریه ارزیابی شناخت در تبیین انگیزش کارکنان معتبر و قابل اعتماد باشد پس باید بتوان در بسیاری از امور و کارهای مدیریت از آن استفاده کرد. سال‌ها است که بین صاحب‌نظران و متخصصان علوم رفتاری درباره مسئله پاداش و این‌که آیا پاداش‌های برونی می‌توانند به عنوان محرک‌های مؤثر به حساب آیند بحث و مشاجره است (و اگر چنین است باید متناسب با عملکرد فرد باشند).

ولی در نظریه ارزیابی شناخت چنین استدلال می‌شود که این امر تنها موجب کاهش رضایت درونی یا ذاتی افرادی می‌شود که در ازای انجام کار پاداش‌هایی دریافت می‌کنند. در اینجا محرک‌های برونی جایگزین محرک‌های درونی یا ذاتی شده است. درواقع اگر نظریه ارزیابی شناخت درست باشد، در آن صورت معقول این است که آنچه به فرد پرداخت می‌شود متناسب با عملکرد وی نباشد تا بتوان بدان وسیله، مانع کاهش انگیزه درونی یا ذاتی گردید.

انگیزه کارکنان و انگیزه درونی

همان‌گونه که پیش از این یادآوری شد با تحقیقات زیادی که به‌عمل‌آمده نظریه ارزیابی شناخت در توجیه انگیزش کارکنان تأیید شده است اما با وجوداین از ضربه‌های کشنده انتقاد هم مصون نمانده است به ویژه از نظر روش‌شناسی (که در این تحقیق مورد استفاده قرارگرفته است) و با توجه به تفسیرهایی که درباره نتایج به‌دست‌آمده شده است. ولی آیا این نظریه در حال حاضر چه جایگاهی دارد؟

ازآنجاکه سازمان‌ها در ازای عملکرد بیشتر از محرک‌های برونی (مثل حقوق و ارتقای مقام) برای تحریک کارکنان استفاده می‌کنند، آیا می‌توان گفت که این کار به هزینه کاهش علاقه درونی یا ذاتی کارکنان و به قیمت از بین بردن انگیزش کارکنان انجام کار تمام می‌شود؟ پاسخ آن به صورت یکی از دو کلمه «بلی» و «خیر» نیست. اگرچه برای رفع ابهام کنونی باید تحقیقات بیشتری انجام گیرد ولی مدارک موجود نمی‌تواند به این نتیجه منتهی شود که بتوان نقش‌هایی را که پاداش درونی و برونی (در این فرآیندها) به عنوان گره‌گشا ایفا می‌کنند، نادیده گرفت و (از این بابت) آن‌ها را به عنوان پاداش‌های حقیقی به‌حساب نیاورد.

در ابتدا بسیاری از تحقیقاتی که برای آزمودن این نظریه انجام پذیرفت به وسیله دانشجویان (و نه کارکنان حقوق‌بگیر سازمان‌ها) صورت می‌گرفت. پژوهشگران رفتار دانشجویانی را مورد مطالعه قرار می‌دادند که پاداش آن‌ها قطع‌شده بود. در دنیای واقعی هنگامی‌که پاداش‌های برونی قطع گردند بدان مفهوم است که فرد مزبور از آن پس به عنوان یک عضو سازمان به‌حساب نمی‌آید.

دیگر این‌که مدارک و شواهد نشان می‌دهد که سطح بالایی از انگیزه‌های درونی یا ذاتی به‌شدت در برابر اثرات زیان‌آور پاداش‌های بیرونی مقاومت می‌کنند. حتی اگر نوع کار یا ماهیت آن جذاب هم باشد، باز به مقدار فراوان انگیزش برونی با خود دارد. در آن‌سو و در قطب دیگر، کارهای کسالت بار و خسته‌کننده‌ای هستند که به نظر می‌رسد نیروی پاداش برونی بر انگیزه‌های درونی یا ذاتی بچربد؛ بنابراین امکان دارد که کاربرد نظریه مزبور در سازمان دچار محدودیت‌هایی گردد زیرا مشاغل رده پایین به‌طور طبیعی در ذات خود به آن اندازه ارضاکننده نیستند که بتوانند تمایلات درونی را ارضا کنند.

ازاین‌رو بسیاری از پست‌ها و مقام‌های اداری و سازمانی، پاداش‌های درونی و ذاتی در خود دارند. شاید بتوان نظریه ارزیابی شناخت را درباره آن دسته از مشاغلی به کار برد که بین این دو قطب قرار می‌گیرد، یعنی آن‌ها نه به مقدار زیادی کسالت‌آور و خسته‌کننده‌اند و نه بیش از حد جذابیت دارند.

در این مقاله تلاش گردید تا با شناسایی و مرور نظریه‌های ابتدایی انگیزش، دانش مفیدی درباره دلیل و چرایی انگیزش کارکنان برای مدیران و دست‌اندرکاران سازمانی حاصل گردد. در ادامه با بررسی نظریه‌های کنونی انگیزش، جزئیات بیشتری از فرآیند انگیزش کارکنان ارائه گردید. به نظر شما در کنار پول چه عواملی برای انگیزش کارکنان مطرح هستند؟ لطفاً نظرات خود را با ایران مدیر در میان بگذارید.

منابع:

Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations

Organizational Behaviour

Organizational Behavior 1 (Volume 1)

 

درباره‌ی نویسنده: پویا پورمقدسیان

نویسنده: پویا پورمقدسیان
من پویا پورمقدسیان هستم. دانشجوی دکتری منابع انسانی در دانشگاه علامه طباطبایی بوده و شش ماه است که به عنوان نویسنده با ایران مدیر همکاری میکنم.

همچنین ببینید

جو سازمانی: شناخت ۴ فضای سازمانی رایج و تأثیرات هریک بر موفقیت سازمان

جو سازمانی یا فضای حاکم بر سازمان، «کیفیت نسبی» و قابل‌تحمل محیط درونی سازمان است …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *