ایران، مدیر خوب میخواهد
اشتباهات استخدام را با وجود پیشرفت کنونی در تکنولوژی استخدامی و سال‌ها انجام بهترین شیوه‌های استخدامی، چرا هنوز مرتکب می‌شویم؟ و هزینه واقعی استخدام استعدادهای نادرست چیست؟
یک نظرسنجی جهانی انجام شده توسط کمپانی هریس در یک شرکت بین‌المللی تحقیقات بازرگانی، نشان داد، که بیش از نیمی از کارفرمایان در ۱۰ اقتصاد بزرگ جهان، تصمیماتی اتخاذ کردند که منجر به کاهش درآمد و بهره‌وری شد.
علاوه‌بر این، داده‌ها تأثیر منفی بر روابط مشتریان، فروش و روحیه کارمندان را نشان دادند، اما زمان و هزینه صرف شده برای دوباره پرکردن موقعیت را ذکر نکردند.
به عنوان مدیر استخدامی، ما فرآیندی را دنبال می‌کنیم که ما را از یک مسیر به بهترین کارجوی در دسترس برساند. این یک روش استخدامی آزمایش‌شده و امتحان شده است که در دهه ۱۹۵۰ آغاز شد و به یک فرآیند پیچیده تبدیل شده است، که می‌تواند شامل: غربال‌گری مقدماتی، صلاحیت مبتنی بر مصاحبه و طیف وسیعی از ابزارهای ارزیابی باشد.
در این مقاله از ایران مدیر می‌توانید دلایل اشتباهات استخدام را مشاهده کنید.
آن‌چه که می‌بینید، چیزی نیست که دریافت می‌کنید
بسیاری از کارجویان فقط رزومه خوبی دارند. آیا تا به حال کارجویی را ملاقات کرده‌اید که واقعاً خوب مصاحبه می‌کند، اما در زمان کار ناامیدتان کرده باشد؟ « فردی با رزومه خوب، اما ناموفق در زمان کار.»
براساس تحقیقی که توسط مک بارن وود، شرکت استخدامی بریتانیایی، در مورد اشتباهات استخدام انجام شد، از هر 10 مدیر ارشد، هفت نفر از آن‌ها (۷۲٪) بیان کردند که عدم توانایی افرادی با رزومه‌های امیدبخش در به خوبی برآورده کردن انتظارات، امری عادی است.
شاید این موضوع، ترکیبی از اغراق کارجویان در رزومه خود و کار در شغلی فراتر از توانایی آن‌ها باشد. فریب شغلی یا ادعاهای غلط در رزومه کارجو، ارائه نادرستی از توانایی‌های فرد است.
این را می‌توان در موضوعات کم‌اهمیت‌تر مشاهده نمود، مانند: اعطای مدرک فوق‌لیسانس هفت روزه از یک دانشگاه آنلاین گم‌نام، که در مقایسه با کارمند پیشین، وظایف بیشتری به او محول می‌شود، باعث می‌شود نسبت به آن‌چه که واقعاً هستند کارمند وفادارتری به‌نظر برسند.
در موضوعی جدی‌تر، یک مورد در استرالیا در مورد یک پزشک مهاجر بود که به مرگ یک بیمار سالخورده و آسیب جسمانی شدید به دو بیمار دیگر محکوم شده بود. او که به « دکتر مرگ» ملقب شده بود، در رابطه به ثبت‌نام خود به عنوان دکتر، مرتکب کلاه‌برداری شده بود. قاضی در مورد این‌که او چطور عنوان رئیس جراحی را به‌دست آورده است در حیرت بود.
هیچ‌گاه از برداشت اول، فرصت دوم را به‌دست نمی‌آورید
به عنوان مدیر استخدامی، تصمیمات ما برای استخدام یک کارجو تا حد زیادی به توانایی او برای متقاعد کردن ما در جلسه استخدام بستگی دارد. ما تلاش می‌کنیم که نقاط اشتراک موارد ذکر شده در رزومه و کارجویی که در مقابل ما نشسته است را بیابیم، یعنی این‌که آیا می‌تواند بگوید چه مواردی در رزومه‌اش ذکر شده است یا خیر؟ ما چگونگی حل مشکلات توسط آن‌ها در گذشته و توانایی آن‌ها برای تکمیل برنامه‌های پیشرفت ما در آینده را بررسی می‌کنیم.
با توجه به توصیه‌ها در مورد رزومه خوب و آماده کردن خود برای مصاحبه شغلی، کارجویان در طراحی ظاهری رزومه خود و گفتن چیزهایی که می‌خواهیم بشنویم، ماهر شده‌اند.
ما در برداشت اول قضاوت می‌کنیم؛ برخی از کارجویان بسیار راحت هستند و دوست دارند درباره خودشان صحبت کنند. با این حال، اگر با یک فرد درون‌گرا مواجه هستید که نمی‌تواند در مورد توانایی‌های خود صحبت کند، به عنوان مدیر استخدامی، برای کسب ارزش و اعتبار از مصاحبه، تلاش خواهید کرد. کارجویان ناخواسته فرصت را از دست می‌دهند چون نمی‌توانند توانایی‌های خود را بیان کنند.
چه اتفاقی برای این فرد فوق‌العاده بااستعداد می‌افتد که به سادگی مدتی طول می‌کشد تا مردم را به خود جذب کند؟ احتمالاً، بهترین فرد برای این کار از فهرست نهایی حذف خواهد شد و نبوغ مخفی او هنوز کشف نشده است.
اشتباهات استخدام و عقاید
داشتن یک مفهوم از پیش تعیین‌شده، به این معنی است که، قبل از تجربه واقعی و یا دانش اصلی، عقیده خود را بیان کرده‌ایم.
در زمینه استخدام بااستعدادترین فرد، یک تصور از پیش تعیین‌شده، شایستگی کارجوها را براساس گرایش شخصی، اولویت و در برخی موارد تعصب ما بررسی می‌کند. این رفتار نه تنها غیرحرفه‌ای است، بلکه اگر به این روش ادامه دهید، شما هم تصمیم گرفته‌اید که دیگر به نفع سازمان‌تان عمل نکنید.
با حفظ هم‌سویی با هدف استخدام، تمام تصمیمات و اقدامات ما بهترین نتیجه را با مفیدترین روش به ما می‌دهند. با مدنظر نگه داشتن هدف استخدام، در نهایت بهترین کارمند استخدام خواهد شد، بهره‌وری کسب‌وکار را هدایت می‌کند و شایستگی فرهنگی خود را ثابت می‌کند.
اشتباهات استخدام و فرض و گمان
«رفتار و تجربه گذشته، شاخصی برای عملکرد آتی است». این عبارت، راهنمای بنیادی یا قاعده‌ای در فرآیند استخدام است.
با ارزیابی آن‌چه که یک نفر در گذشته به‌دست آورده است، بینشی در مورد یک الگوی سازگار رفتار ارائه می‌شود. متأسفانه ما نمی‌توانیم یک کارجو را «بر روی کار» شبیه‌سازی کنیم (افزودن تکنولوژی آینده)، بنابراین این مناسب‌ترین شرایطی است که ما در فرآیند استخدام به کار می‌بریم.
در جنبه معکوس این موضوع، این راهنمایی ساده‌سازی و همگانی کردن شایستگی یک کارجو است. عملکرد گذشته مؤسسه استلار، تضمین نمی‌کند که آن‌ها همان روش را در آینده انجام خواهند داد.
به‌خاطر داشته باشید، اگر کار قبلی آن‌ها در صنعت و یا کشوری متفاوت بوده است، آیا این مقایسه امکان‌پذیر است؟
لازم به ذکر است که برخی از مردم برای رسیدن به شغل بهتر و انتقال به مسیر شغلی متفاوت، شغل خود را تغییر می‌دهند.
برای مثال، یک کارجو در زمان‌های اخیر ممکن است نقطه عطفی در زندگی خود داشته باشد که منجر به تمرکز و انگیزش جدید شده است.
چالش در این مورد، اعتماد به نگرش کارجو است، نه سوابق او. شاید در این مورد، این کارجوی خاص نیازمند بررسی بیشتری باشد.
اشتباهات استخدام و افرادی با خصوصیات مشابه
افرادی با ارزش‌ها، شیوه‌های تفکر و حتی طرز نگاه یکسان، به گونه‌ای جذب یک‌دیگر می‌شوند، اما اگر برای شرکتی کار کنیم که به‌طور انحصاری به دنبال استخدام کارجویان مشابه باشد، چه می‌شود؟ شاید به دنبال فردی با سلسله مراتب معینی از تحصیلات، ارزش‌ها و آرزوها باشد.
صداقت، که شبیه دستورالعملی برای موفقیت به‌نظر می‌رسد هم می‌تواند یکی از خصوصیات کارجو باشد، اما اگر تمام نقاط قوت نیز برابر با نقطه ضعف جمعی باشند، چه می‌شود؟
مشکل استخدام افراد شبیه به هم به این معنی است که معمولاً بر سر تمام مسائل با هم توافق می‌کنند. استخدام برای خلق فرهنگ «بله قربان گو»، شبیه به کار کردن با افرادی است که همیشه چیزهایی را که می‌خواهید بشنوید به شما می‌گویند.
وضع موجود به چالش کشیده نمی‌شود، بنابراین تصمیمات بدون مباحثات سالم گرفته می‌شوند. پروژه‌ها گاهی از یک مسیر نادرست به نابودی خود ادامه می‌دهند و سهام‌داران با حیرت از خود می‌پرسند که چطور اتفاق می‌افتد.
چگونه بااستعدادترین فرد را استخدام کنیم؟
لازم نیست چیزی که قبلا اختراع شده است را دوباره اختراع کنید. دلیل اشتباهات استخدام به دیدگاه ما به این فرآیند نسبت داده می‌شود. اگر در طول فرآیند میان‌برهایی اتخاذ شود یا اگر بخواهید از برخی یا تمام ابزارها در مجموعه ارزیابی صرف‌نظر کنید، شما به وضوح تصویر کاملی از شایستگی کارجو را به‌دست نمی‌آورید. یک نتیجه خوب، به یک شانس خالص تبدیل می‌شود، و نتیجه بد به این معنی است که زمان و پول را هدر داده‌اید.
در این‌جا پنج نکته برای استخدام بهترین کارجو وجود دارد:
۱. صراحتاً نیازهای استخدامی خود را مشخص کنید؛ با استخدام یک کارجو، این سلسله استخدامی چه مشکل عملیاتی را بررسی می‌کند؟ سازمان شما از چه موقعیتی استفاده می‌کند؟
۲. به‌خاطر ناامیدی کسی را استخدام نکنید؛ اغلب اوقات استخدام نکردن کارجوی جدید، کم‌هزینه‌‌تر از استخدام فرد نامناسب است.
۳. واقع‌بین باشید؛ فعالیت‌های استخدامی همیشه باید نیازهای استخدامی شما را رفع کنند.
۴. فرآیند را دنبال کنید؛ در هنگام استفاده از هر ابزار ارزیابی دقت کنید. هنگامی که این ابزار با هم استفاده می‌شوند، اثر تجمعی تمام فعالیت‌های استخدامی، بهترین اطلاعات پیش‌بینی شده راجع به عملکرد شغلی آتی کارجو را به شما ارائه می‌دهد.
۵. وضعیت را به‌طور گسترده بررسی کنید؛ هرچه با کارجوهای بیشتری صحبت کنید، تصویر واضح‌تری در مورد رفتار سازگار آن‌ها و شایستگی آن‌ها برای سمت موردنظر به‌دست خواهید آورد.
شما برای جلوگیری از اشتباهات استخدام چه تعابیری اندیشیده‌اید؟ راه‌حل‌های دیگری برای این موضوع دارید؟ لطفاً نظرات خود را با ما و کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
منبع:
