صفحه اصلی / رهبری / رهبری افقی و عمودی را چگونه می توان در یک سازمان به صورت متعادل به اجرا در آورد؟
رهبری افقی و عمودی

رهبری افقی و عمودی را چگونه می توان در یک سازمان به صورت متعادل به اجرا در آورد؟

رهبری افقی و عمودی در سازمان شما وجود دارد؟

آیا رهبری و هدایت سازمان، برقراری مداوم تعادل و توازن است؟

گاهی افراد انعطاف‌پذیری را هدایت می‌کنید تا به گروه بپیوندند و بیاموزند و بهترین خود باشند؛ اما درعین‌حال‌ آن‌ها را به سمت محدودیت و نتیجه‌گرا بودن صرف سوق می‌دهید.

قصدتان این است که رهبری همراه، افقی و کاملاً حامی افراد دور و نزدیک باشید یعنی یک «رهبر شبکه‌ای» واقعی و اصیل، اما درعین‌حال نظم (انضباط) و بُعد عمودی کار نیز برایتان اهمیت دارد. سلسله‌مراتب سنتی هنوز هم جایگاه خود را دارند.

آیا از ایجاد تعادل بین «فرماندهی» و «جامعه» خسته شده‌اید؟ شاید زمان آن رسیده باشد تا از الاکلنگ افقی عمودی پیاده شوید و به شکل متفاوتی درباره سازمان‌تان بیندیشید. ایران مدیر در این مقاله به موضوع رهبری افقی و عمودی می‌پردازد که می‌توانید با آن سبک رهبری، سازمانی متعادل ایجاد کنید.

رسیدن به «رهبری افقی و عمودی»

کریس فاسیل (Chris Fussell) در کتاب جدیدش ‌تک‌مأموریتی: چطور رهبران تیمی از تیم‌ها می‌سازند به همین موضوع می‌پردازد. فاسیل به همراهی سی. دابلیو. گودیر (C.W. Goodyear) رویکرد رهبری افقی و عمودی مجاب کننده‌ای را به تصویر می‌کشد که رهبران را ترغیب کرده تا «سازمان‌های ترکیبی» بسازند که شبکه‌ها و سلسله‌مراتب در یک سازمان و بنگاه اقتصادی را باهم ادغام می‌کنند.

کریس فاسیل مشاور سابق بازرگانی Navy SEAL و مشاور بازرگانی فعلی گروه McChrystal در کتابش می‌نویسد که ترکیب شبکه و سلسله‌مراتب نه‌تنها شدنی است بلکه انجام آن بسیار حیاتی و مهم است.

چراکه نه؟ رهبران در دنیای اقتصادی امروز چاره‌ای ندارند جز اینکه بر ناهماهنگی شناختی اعطای آزادی در همه‌جا تسلط پیدا کنند، درعین‌حالی که همواره به دنبال عملکرد برتر باشند. ‌تک‌مأموریتی طرح اولیه‌ای برای تشکیل یک سازمان ترکیبی برنده در حمایت از استراتژی ‌‌‌کسب‌و‌کارتان است.

فراتر از تیم تیم‌ها

فاسیل یک دهه پیش سردفتر مخصوص استان مک کریستال رهبر کارگروه جهانی ضد تروریسم در خاورمیانه بود. آن‌ها با همکاری هم به توسعۀ آن چیزی پرداختند که مک کریستال در کتابش از آن با عنوان «تیمی از تیم‌ها» یاد می‌کند: هوش عملکردی فوق‌العاده و عملیات کماندویی در منطقه برای مبارزه با شبکه تروریستی جدید القاعده.

استراتژی یادآور سال ۲۰۱۵ مک کریستال تصویری الهام‌بخش از انتقال و گذار دایناسور بوروکراتیک واحدهای اطلاعات نظامی متفقین به شبکه‌ای زیرک و به‌شدت کارآمد را به تصویر کشید که موجب موفقیت بیشتر علیه شورشیان و متمردان شد.

داستان مک کریستال بر الگوی سازمانی جدیدی ‌‌‌‌تأکید دارد که «آگاهی مشترک» را میان واحدهای شبکه‌ای و درعین‌حال سازمان‌دهی شدۀ سلسله‌مراتبی با «اجرای توانمندسازی شده» سربازان خط مقدم ادغام می‌کند.

کتاب بر این ‌‌‌‌تأکید دارد که این فرمول برای سازمان‌های تجاری نیز مفید فایده خواهد بود که در دنیای ناپایدار و به هم پیوسته امروز رقابت می‌کنند.

رهبران ‌‌‌کسب‌و‌کار به حمایت از اثر مک کریستال، پرفروش‌ترین کتاب نیویورک‌تایمز، برخاستند اما درعین‌حال ازنظر بیشتر رهبران ‌‌‌کسب‌و‌کار، کتاب مک کریستال اشاره‌ای به جزئیات غیرنظامی نداشت.

فاسیل دو سال بعد در جلد بعدی کتاب توانست این خلأ را پر کند. ‌تک‌مأموریتی تجزیه‌وتحلیل ارزشمند محتوا و باطن همان چیزی است که نخستین بار مک کریستال پیشگام آن بود: ایجاد دیدگاه تیمی از تیم‌ها که برای ‌‌‌کسب‌و‌کارهای امروزه اجرایی‌تر و عملی‌تر است.

عملکرد چشمگیر سازمان‌های ترکیبی

رهبری افقی و عمودی و سازمان ترکیبی

تک‌مأموریتی چرایی عملکرد بسیار خوب «تیمی از تیم‌ها» در جنگ را تبیین می‌کند، و مهم‌تر اینکه چطور مدل سازمانی ترکیبی آن امروزه عملکرد بهتر و مؤثرتری در ‌‌‌کسب‌و‌کار دارد.

فاسیل می‌گوید که این جادو حاصل کنترل و نفوذ نقاط قوت رویکردهای سازمانی و به دنبال آن ایجاد توازن با نقاط ضعف است. ایده اصلی ازآنجا ‌نشأت می‌گیرد که رهبری افقی و عمودی فهمیده و باهوش، ساختار بروکراسی عمودی را با فرهنگ توانمندساز و ستودنی شبکه‌های افقی جابجا می‌کنند.

این نخستین بار نیست که الزام ترکیب شبکه و سلسله‌مراتب در یک بنگاه اقتصادی مطرح می‌شود.

همان‌طور که فاسیل خاطرنشان می‌کند: «جوامع علمی و دانشگاهی سال‌ها است که دربارۀ این موضوع قلم می‌زنند»، و البته که مدل بدنام سازمان ماتریسی موزه زنده‌ای از شرکت‌هایی است که در تلاش‌اند تا به «هردو/و» ساختار نمودار سازمانی و انعطاف‌پذیری مبتنی بر تیم دست پیدا کنند.

از دیگر تجربه‌ها و آزمایش‌های اخیرمی‌شود به این‌ها اشاره‌کرد: «سازمان ابرمتن(هایپرتکست)» نوناکا (Nonaka)، ‌‌‌کسب‌و‌کارهای پلتفرم عمومی شبکه‌ای (مثل تسک هبیت Task Rabbit،اوبر Uber، ایر بی ان بی Airbnb و …).

اما فاسیل به چیز جدید و ارزشمندی در کتابش اشاره می‌کند: ‌تک‌مأموریتی از طرح اولیه و اصلی تیمی از تیم‌های مک کریستال فراتر می‌رود و بحث مفصلی درباره ایجاد این ترکیب مطرح می‌کند.

همان‌طور که فاسیل می‌گوید: «ساختار سازمان اهمیت دارد اما این ترکیب تنها در صورتی درست کار می‌کند که رهبر مناسبی همواره زمینه عملیاتی را برای افرادی فراهم بیاورد که در کنار هم در محدوده و با وظایف مشخص کار می‌کنند.»

با تمام این اوصاف، چطور یک رهبر در سازمان چنین محیط و فضایی را به وجود می‌آورد؟

درک پویایی سازمانی

کریس فاسیل این‌گونه می‌نویسد که «همه‌چیز با درک نقاط مثبت و منفی هردو جنبه این ترکیب بالقوه شروع می‌شود. باید از چهارچوب سنتی این یا آن جدا شوید و فراتر بروید.»

«نمی‌توانید آنچه در بروکراسی با موفقیت جواب داده را دور بریزید؛ مانند بهینه‌سازی دارایی‌ها، پاسخگویی، برنامه‌ریزی بلندمدت و توسعه استعدادها و فرایند تصمیم‌گیری خطی مشخص؛ اما می‌دانیم که بروکراسی‌ها می‌توانند انعطاف‌ناپذیر، کند و ریسک‌گریز باشند.»

«تیم‌ها و واحدهای کوچک به خاطر روحیه و چابکی عملکردی و همچنین توانایی‌شان در اتخاذ تصمیمات غیرخطی و نوآوری مستمر و متغیر رقیب ندارند. البته معایبی هم دارند؛ آن‌ها در خرده‌فرهنگ‌های خود غرق می‌شوند، بخش‌هایی با تفکرات کوته نظرانه به وجود می‌آورند و با سایر واحدها همکاری نمی‌کنند.»

«گاهی تیم کوچکی با افراد دیگری ارتباط برقرار کرده و به‌ آن‌ها وصل می‌شود و شبکه تشکیل می‌دهد که نکته خوبی است. اما جنبه منفی آن این است که در چنین مواقعی هیچ برنامه یا پاسخگویی واقعی در کار نیست. انبوه جمعیت یا پراکندگی جمعیت به وجود می‌آید اما در بلندمدت هیچ کاری انجام نمی‌شود. نمونۀ بارز آن اشغال وال‌استریت است: مشارکت بالا بود اما هیچ تغییری ماندگار نشد.»

«پس از کار با چند مشتری تجاری متوجه شدیم که رسیدن به نقاط قوت مناسب سلسله‌مراتب و شبکه‌ها تا حدی به مدل و طراحی بستگی دارد و بیشتر آن به رهبری مربوط می‌شود؛ نشان دادن رفتاری که انتظار می‌رود، ایجاد زمینه، ترغیب به تجربه و آزمایش مستمر و ایجاد فرهنگی که هم‌زمان به ساختار و آزادی احترام گذاشته و هردو را لازم می‌داند. رهبر یک سازمان ترکیبی باید نظارت و کنترل را به‌قاعده رها کند اما نه آن‌قدر که کنترل شرایط از دستش خارج شود.»

چهار ضرورت

رهبری دو سو توان و چهار ضرورت

چطور این کار را انجام دهیم؟

فاسیل در کتابش چهار ضرورت را برای رهبران مطرح می‌کند که هرکدام از این ضرورت‌ها تحت لوای فرهنگ «‌تک‌مأموریتی» قرار می‌گیرند. تعداد زیادی تیم کوچک که درجایگاه یک جامعه ساختارمند اما منعطف به‌صورت آزادانه عمل می‌کنند و درعین‌حال نسبت به یکدیگر مسئول هستند، به سمت یادگیری مستمر و عمل به هدف عملکردی مشترک هدایت‌شده‌اند.

این چهار ضرورت ترکیبی از آزادی افقی و ساختار عمودی نشات گرفته از رهبری افقی و عمودی را نشان داده که عملکرد «سلسله‌مراتب شبکه‌ای شده» را شکل می‌دهد.

۱٫ ایجاد «هماهنگی روایتی»

مأموریت عملکرد همه‌جانبه و غالب با رهبرانی آغاز می‌شود که «هماهنگی روایتی» ایجاد می‌کنند.

گام نخست قصه پیوند جامعه و وظیفه است که «تعصبات قبیله‌ای» را دور می‌زند و هدفش ایجاد تعهد مشترک میان همگان است. این روایت به عقل و احساس متوسل می‌شود تا همگان روی یک پیامد و نتیجه معنادار متمرکز شوند؛ ابزار کلاسیک هم‌ترازی و هم‌سویی سلسله‌مراتبی.

اما داستان‌سرایی باید به این ضرورت نیز احترام بگذارد که تک‌تک واحدها باید برای مواجهه با مشکلات ‌‌‌مأموریت مشترک راه خود را پیش بگیرند؛ درنتیجه پاندول به سمت انعطاف‌پذیری و آزادی شبکه سوق می‌یابد.

فاسیل می‌گوید که «رهبر باید قصه‌ها را به شکلی درهم بتند که هرکدام از «واحدهای قبیله‌ای» فرصت‌ها و تهدیدهای فرای چشم‌اندازهای کوچک‌تر خود را ببینند، و به این درک برسند که تنها به‌واسطۀ همکاری باهم است که به عملکرد مطلوب دست پیدا خواهند کرد.»

۲٫ ایجاد روابط درونی

تیم‌های کوچک و «واحدهای قبیله‌ای» در سکوت واقعیت‌های خود را می‌سازند که باعث شده صدای بقیه را نشنوند و نوآوری و خلاقیت مشارکتی را به انزوا بکشانند (ویژگی اصلی سلسله‌مراتب).

بنابراین رهبری افقی و عمودی است که باید بدون خستگی ارتباطات و یادگیری را میان همه تقویت کرده و پرورش دهد، از ساختارهای رسمی فراتر برود و تبادل سازمانی باز و آزاد و حل مسئله میان تیم‌ها و تأمل و تفکر برای تشکیل شبکه های اجتماعی جدید و بالعکس را تسهیل کند.

رهبری افقی و عمودی باید به‌واسطۀ «گنجاندن» صحیح اینفلوئنسرهای (‌تأثیرگذاران) اصلی درون و حتی بیرون سازمان موجب تسریع ارتباطات بین‌مرزی شود. این «حامیان مستقرشده» از دانش بهره برده و دیدگاه‌های حل مسئله را با شرکای همسو و همراه خود به اشتراک می‌گذارند.

مک کریستال در نمایش نظامی خاورمیانه به‌واسطه میزبانی و تعدیل گزارش‌های اطلاعاتی باز کل جامعه و گماردن هم‌پیمانان مطلع و آگاه در سازمان‌های غیرنظامی (مثل سیا/CIA) به «ارتباط داخلی» دست‌یافته است.

فاسیل با ایجاد گزارش‌های چند واحدی و تشکیل شبکه میان گروه‌های مخالف هم که روی برنامه‌های خدمات فناوری یک شرکت کار می‌کنند از همین رویکرد در سازمان‌های تجاری به‌خوبی بهره گرفته است.

فاسیل می‌گوید که «کلید اصلی برای رهبران، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ترغیب افراد به‌سوی «بلند فکر کردن باهم» است. یک رهبری افقی و عمودی خوب ایده‌ها و ارزش‌های درست را از یک جامعه بیرون می‌کشد و مردم را دعوت می‌کند تا درباره مسائل بزرگ‌تری بیندیشند که خود رهبر با‌ آن‌ها مواجه است. این کار باعث بالا رفتن سطح فکر و ایجاد هماهنگی روایتی می‌شود.»

۳٫ ریتم عملیاتی سازمان ترکیبی را شکل دهید

رهبری افقی و عمودی و ریتم عملیاتی

یک سازمان سلسله‌مراتبی به‌کندی و آهستگی حرکت می‌کند اما آگاهانه و سنجیده پیش رفته و ریسک‌ها را پوشش می‌دهد. شبکه‌ها سریع و سیال هستند اما درعین‌حال فرّار یا گاهی زودگذر و موقتی‌اند. در بهترین حالت، یک سازمان ترکیبی نه‌تنها بین فکر و عمل توازن برقرار می‌کند بلکه عملاً چرخه خود تقویتی از هردو ایجاد می‌کند.

فاسیل معتقد است که «مسئله‌ای که رهبر با آن روبه‌رو است این است که به سازمان بزرگ‌تر کمک کند و ریتم و آهنگ مناسب برای همراه شدن با رقابت و خطرات بیرونی را بیابد. رهبر باید به تیم‌های توزیع‌شده در سراسر سازمان کمک کند تا به درکی از زمان عقب‌نشینی برسند؛ اینکه چه زمانی گوش‌داده و از دیگران بیاموزند و چه زمانی آموخته‌هایشان را جامه عمل بپوشانند.»

مک کریستال در مبارزه با القاعده به دنبال این است که عوامل میدانی حتماً اطلاعات را به‌صورت مستمر در کل شبکه به اشتراک بگذارند و در مواقع مناسب آن دانش را با استفاده از بینش برتر و جدید درباره دشمن به استراتژی زنده‌ای تبدیل کنند تا تروریست‌ها را با همان بازی خودشان مغلوب کند.

فاسیل بر سرعت مشابهی ‌‌‌‌تأکید دارد که بین یادگیری گروهی و اقدام خط مقدم یک تولیدکننده اصلی و عمده پوشاک ورزشی، تحت ‌تأثیرات مسائل، زنجیرۀ تأمین به وجود آورده است. «این شرکت به‌مرور زمان به ریتم موفقیت مستمری دست‌یافت که واحدهای مختلف آن یاد گرفتند چطور در کنار هم مسائل را حل کنند؛ نخست درک علت به وجود آمدن شکست و مشکلات و سپس نوبت می‌رسد به رفع مشکلات و اصلاحات و دوباره عقب‌نشینی کردن و نگاه به گذشته برای تجزیه‌وتحلیل سطح عمیق‌تری از مسائل و دوباره همکاری برای حل مسائل و راهکارها و همین‌طور الی‌آخر.»

۴٫ تقویت فضاهای تصمیم‌گیری برای واحدهای عملیاتی خط مقدم

این کلیشه قدیمی است که «طلب عفو و بخشش بهتر از اجازه گرفتن است». اما عمل بیش‌ازحد «بدون اجازه» می‌تواند عملاً موجب نابودی و زمین خوردن یک شرکت شود و درعین‌حال نبود آزادی نوآورانه کافی نیز درصورتی‌که رقبا سریع‌تر از شما باشند، که ظاهراً همیشه هم همین‌طور است، محکوم به فنا و شکست خواهد بود.

بنابراین دیگر راهکار سازمانی ترکیبی که همچنان بازتابی از رهبری افقی و عمودی است مرز و کران‌های خاصی را درجایگاه سلسله‌مراتب برای زمانی تعریف می‌کند که عمل بدون اجازه نه‌تنها مجاز است بلکه اقدام به آن نیز، در جایگاه یک شبکه، تشویق می‌شود.

رهاسازی و کنترل (مهار) وظیفه، کار رهبر است. فضاهای تصمیم کاملاً تعریف‌شده‌ای را تعیین کنید که مشخص کند چه زمانی اقدام شخصی ممکن است موفقیت کل ‌‌‌مأموریت را به خطر بیندازد اما هم‌زمان، وقتی ضرورت پیدا می‌کند یا فرصتی پیش می‌آید، با رعایت «خطوط قرمز» موجب ترغیب اقدام کارآفرینانه سریع ‌شود.

همان‌طور که فاسیل خاطرنشان می‌کند: «توسعه فضاهای تصمیم مک کریستال در کارگروه ضد تروریسم موفقیت بسیار مهم و بزرگی بود که باعث شد واحدهای عملیاتی جمع‌آوری‌شده به‌خوبی علیه دشمن به پا خیزند. همین قدرت رها کننده و آزادی‌بخش فضاهای تصمیم را در ‌‌‌کسب‌و‌کارها مشاهده می‌کنیم که رهبران عامدانه و آگاهانه توانمندسازی خط مقدم را شکل می‌دهند و درنتیجه می‌توانند سریع‌تر و مطمئن‌تر از قبل دست به اقدام بزنند.»

تبدیل شدن به رهبر ترکیبی

تک‌مأموریتی سرشار از مثال‌ها و دیدگاه‌های فنی است که تشکیل یک سازمان با رهبری افقی و عمودی کارآمد و مؤثر را به واقعیت تبدیل می‌کند. اما وقتی این سؤال را از کریس فاسیل پرسیدیم او همچنان مسئله را به خود رهبری بازمی‌گرداند.

او در پایان گفت‌و‌گو به کسی که بسیار از او آموخته اشاره می‌کند و سپس نظراتش را در عبارات غیرشخصی بیان می‌کند.

«مک کریستال همیشه می‌گوید که چطور ساخت «تیمی از تیم‌ها» برای همیشه فرضیات تو درباره تبدیل‌شدن به یک رهبر و رهبر بودن را تغییر داده است. او باید از تغییر خودش شروع کند؛ هویت خودش را به کسی تبدیل کند که زیاد دستور نمی‌دهد بلکه بیشتر فضایی برای موفقیت سایرین فراهم می‌آورد.»

سخن آخر

رهبرانی به سبک رهبری افقی و عمودی خوب ازجمله بسیاری از مشتریان تجاری کنونی ما متواضع و فروتن می‌شوند. آن‌ها بی‌خیال نظارت و کنترل امور نمی‌شوند اما از آن برای ایجاد ساختاری جهت توسعه مداوم جامعه عملکردی بهره می‌برند و به‌جای ‌‌‌‌تأکید و توجه به خود، تلاششان را وقف ایجاد قابلیت‌ها در سایرین می‌کنند و به‌ آن‌ها دانش و آزادی عمل می‌دهند. همین امر باعث می‌شود که به چیزهایی به‌مراتب بیشتر از آن چیزی دست یابند که یک فرد یا تیم می‌تواند تولید کند.

شما چگونه تیم‌تان را رهبری می‌کند؟ آیا از سبک رهبری افقی و عمودی استفاده می‌کنید؟ لطفا نظرات خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

منبع:

leaderonomics

درباره‌ی تیم ایران مدیر

Avatar

همچنین ببینید

اداره پرسنل

اداره پرسنل و نکاتی که مدیران منابع انسانی در کسب و کار باید بدانند

اداره پرسنل یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران منابع انسانی هر مجموعه‌ای است. رشد و گسترش …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *