صفحه اصلی / استراتژی / برنامه بلند مدت ، رویکرد جایگزین برای استراتژی در دنیای پیش‌بینی‌ناپذیر
برنامه بلند مدت

برنامه بلند مدت ، رویکرد جایگزین برای استراتژی در دنیای پیش‌بینی‌ناپذیر

برنامه بلند مدت چقدر در موفقیت انسان‌ها نقش دارد؟ شرکت‌های بزرگ چگونه می‌توانند توجه خود را به ابتکارهای نوآورانه‌ای معطوف کنند که بیشترین تأثیر را داشته باشد و اطمینان یابند که این ابتکارها به شکل مناسبی تأمین مالی می‌شوند؟

استفاده از دو افق زمانی موازی ـ یکی بین ۶ تا ۱۲ ماه و دیگری بین ۱۰ تا ۲۰ سال ـ می‌تواند برای تأثیر آنی استراتژیک و آمادگی داشتن در درازمدت بسیار مفید باشد. ایران مدیر در این مقاله به‌کارگیری برنامه بلند مدت را از زوایای گوناگون بررسی می‌کند.

دستیابی به تأثیر‌گذاریِ بااهمیت

باوجود تغییرات و فشار شتابان بر عملکرد، شاید زمان آن فرارسیده باشد که رویکرد خود به استراتژی را بازبینی کنیم. رویکردهای سنتی، سرعت افزایش تحولات و احتمال‌هایی را که به کاهش سود یا معیار کارایی منجر می‌شوند، در نظر نمی‌گیرند، ولی خوشبختانه روش امیدوارکننده‌تری برای رفع چالش‌های پیش رو وجود دارد.

برنامۀ پنج‌ساله چه ایرادی دارد؟

جدا از چالش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در دنیایی که به‌سرعت در حال تغییر است، بیشتر شرکت‌ها همچنان به چهارچوب کاری برنامۀ پنج‌ساله وفادار مانده‌اند. برخی دیگر به دلیل نا اطمینانی فزاینده، به برنامه‌ریزی برای افق سه‌ساله روی آورده‌اند و تنها اندکی از آن‌ها قدم مؤثری برای رها کردن برنامه‌ریزی استراتژیک دراز‌مدت برداشته‌اند.

مدیران با دراختیارداشتنِ جدول زمان برنامه بلند مدت، رویکردی واکنشی به استراتژی را برگزیده‌اند و روانشناسی در طراحی استراتژی را برگزیده‌اند  که هدفشان تشخیص و پاسخ‌دهی به رویداد‌ها در سریع‌ترین زمان ممکن است.

بسیاری بر این باورند که استراتژی مؤثرترین روش مقابله با تحول و نا اطمینانی است؛ حال‌آنکه برنامه بلند مدت، انعطاف‌پذیری و سرعت، کلیدهای موفقیت هستند.

برنامه بلند مدت و استراتژی

نتیجه چطور بود؟ بیشترِ شرکت‌ها با ضعف و سستی، خود را با فهرستی تمام‌نشدنی از اقدامات نوآورانه درگیر کرده‌اند. حتی بزرگ‌ترین شرکت‌ها نیز دست‌به‌گریبانِ درک این موضوع هستند که تعداد برنامه‌های تازه‌شان، از منابعی که در اختیاردارند، بیشتر است.

همچنین دریافته‌اند این برنامه بلند مدت و اقدامات، ماهیتی تدریجی دارند و ازسوی‌دیگر، نتیجه نه‌تنها محدود به منابع است بلکه به پاسخ‌دهی برنامه‌ها به رویدادهای کوتاه‌مدت نیز وابسته است.

نتایج دلگرم‌کننده نیستند. ما عملکرد تمام شرکت‌های عمومی امریکا را در طول نیم‌قرن اخیر موردبررسی و مشاهده قراردادیم. از سال ۱۹۶۵، میانگین عملکرد تمامی این شرکت‌‌ها ازنظر سود بازگشتی بر مبنای دارایی‌ها، بیش از ۷۵ درصد کاهش داشته است. اگر هدف استراتژی چنین باشد که دست‌کم عملکرد مالی فعلی را در طول زمان ثابت نگاه دارد، آمار یاد‌شده مدرکی تأسف‌آور و دال بر ناکارآمدی چنین رویکردی است.

رویکرد جایگزین؛ برنامه بلند مدت

خوشبختانه روش جایگزینی برای استراتژی واکنشی و گام‌های تدریجی وجود دارد. این روش بر پایه رویکردِ مورداستفادۀ برخی از موفق‌ترین شرکت‌های فناوری دیجیتال در چند دهه اخیر شکل‌گرفته است و اسامی مختلفی دارد اما ما آن را «دید وسیع / دید محدود» یا برنامه بلند مدت می‌نامیم.

این رویکرد بر دو افق زمانی موازی و تکرار آن‌ها تمرکز دارد. یکی با افق دید وسیع بین ۲۰-۱۰ سال است و دیگری با ۱۲-۶ ماه، افق دید محدود دارد.

پرسش‌های مهم در طول دو افق زمانی برنامه بلند مدت

دید وسیع

بازار یا صنعت مرتبط به ما طی ۲۰-۱۰ سال آینده چه تغییراتی را به خود می‌بیند؟

طی ۲۰-۱۰ سال آینده چگونه شرکتی باشیم تا در آن بازار یا صنعت به موفقیت برسیم؟

دید محدود

دو یا سه اقدام نوآورانه‌ای که می‌توانیم طی ۱۲-۶ ماه آتی و بدون دور شدن از هدف بلندمدتمان انجام دهیم، کدام‌اند؟

آیا این دو یا سه اقدام تازه، حجم موردنیاز منابع برای تأثیرگذاری بالا را در اختیاردارند؟

با کدام معیار دریابیم که در پایان ۱۲-۶ ماه، به تأثیر دلخواهمان دست‌یافته‌ایم؟

به اختلاف اساسی این روش با رویکردهای رایج مانند برنامۀ استراتژیک پنج‌ساله که بسیاری از شرکت‌های سنتی از آن استفاده می‌کنند، دقت کنید. شرکت‌هایی که از برنامه بلند مدت دید وسیع / دید محدود استفاده می‌کنند، تقریباً هیچ زمانی را صرف نگاه کردن به افق ۵-۱ ساله نمی‌کنند. آنان بر این باورند که اگر افق‌های موازی ۲۰-۱۰ ساله و ۱۲-۶ ماهه داشته باشند، دیگر مشکل خاصی به وجود نمی‌آید.

اشتیاق برای یادگیری سریع‌تر، همان چیزی است که این رویکرد را به استراتژی تبدیل می‌کند: گروه‌های رهبری چنین شرکت‌هایی همواره به این می‌اندیشند که چه چیزی از هر دو افق متوجه شده‌اند تا به‌منظور تأثیر‌گذاری بیشتر در دنیایی که به‌زحمت قابل پیش‌بینی است، رویکرد خود را بهبود بخشند.

البته متوجه باشید این رویکرد با برنامه‌ریزی سناریو یا سناریوی توسعه تفاوت دارد. گروه‌های ارشد بسیاری از شرکت‌های بزرگ در تمرین‌هایی حضور می‌یابند که طی آن‌ها به تصورِ گستره‌ای از رخدادهای گوناگون و جایگزینی می‌پردازند که در آینده رخ می‌دهند و می‌کوشند تمرکز خود را بر آینده‌ای معطوف کنند که احتمال به واقعیت پیوستن آن بالا باشد، اما زمانی که دیدارهای خارج از شرکت به پایان می‌رسند، همه به کارهای روزانه‌شان بازمی‌گردند و اغلب چیزی در واقعیت تغییر نمی‌کند.

هرچقدر هم این تمرین تحریک‌کنندۀ انگیزه باشد، کم‌و‌بیش نظری یا فرضی است و در آمادگی برای آینده، راه روشنی پیش پای ما نمی‌‌گذارد.

در رویکرد برنامه بلند مدت دید وسیع / دید محدود تا زمانی که مدیریت به دو یا سه ابتکار قابل‌پیگیری طی ۱۲-۶ ماه آتی و شرایط متناسب و متعهد به منابع نرسد، جلسه‌ها پایان نمی‌یابند. آنچه تمرینی کاملاً فرضی به نظر می‌رسد، تبدیل به واقعیت می‌شود و معنایی ضمنی در خود دارد که شرکت باید کدام کار متفاوت را در کوتاه‌مدت انجام دهد تا در دراز‌مدت به بیشترین قابلیت خود دست یابد.

برنامه بلند مدت فراتر از کوتاه‌مدت

این رویکرد جایگزین استراتژی، منافع گوناگونی دارد و می‌تواند مدیران اجرایی را از طرز فکر کوتاه‌مدت که تحت تأثیر فشار عملکرد فصلی قرار دارد، خارج کند و افراد را از محدودۀ امنشان بیرون بکشاند.

برای مثال فکر کنید اگر روی افقی پنج‌ساله تمرکز کنیم، این امکان وجود دارد که خودمان را متقاعد کنیم شرکت و محیط کسب‌وکارمان در آینده، شباهت بسیاری به زمان حال خواهد داشت، اما اگر معنای رشد تصاعدی را درک کنیم و در برنامه بلند مدت تمرکز خود را متوجه ۲۰-۱۲ سال آتی کنیم، می‌توانیم به‌راحتی خود را برای هر تغییری در آینده آماده کنیم و موردی از قلم نمی‌افتد.

دید وسیع، ما را به چالش می‌کشد تا به تحولات ممکن یا الزامی در شرکتمان فکر کنیم و بتوانیم بر بازاری که به‌سرعت در حال تحول است، چیره شویم. این امر همچنین ما را وادار می‌کند تا فرضیه‌های اساسی خود را دربارۀ کسب‌وکاری که باید در آن باشیم، زیر سؤال ببریم و با گرایش به‌سوی تدریج‌گرایی که بیانگر دیدگاه‌های کوتاه‌مدت است، بجنگیم.

با درپیش‌گرفتن برنامه بلند مدت ممکن است خطر نادیده گرفتن آنچه امروزه پیش‌پا‌افتاده به نظر می‌رسد اما در آینده پایه و اساس بازار را از نو تعریف می‌کند، کاهش یابد. همچنین باقدرت فراوان ما را از تمایل به انجام اقدامات نوآورانۀ بیش‌از‌اندازه بازمی‌دارد و وادارمان می‌سازد در کوتاه‌مدت روی ابتکارهایی تمرکز کنیم که بیشترین تأثیر را روی سرعت پیشرفتمان به‌سوی فرصت‌های آتی داشته باشند و تضمین کند ابتکارهایمان از منابع کافی برخوردارند.

تغییر رویکردها با برنامه بلند مدت

برنامه بلند مدت دید وسیع / دید محدود نیازمند آن است که افق دیدمان را گسترش دهیم و در کنار آن، کوته‌فکری را کنار بگذاریم. درحالی‌که این رویکرد به‌شدت به زمینۀ شرکت وابستگی دارد، شکل ۱ دیدگاه کاملی را نسبت به این رویکرد ارائه می‌دهد.

برنامه بلند مدت و تغییر رویکرد

دید وسیع

معمولاً نخستین گام، گسترش افق گروه مدیریت یا رهبری است. این امر تااندازه‌ای در ایجاد آگاهی بیشتر نسبت به‌سرعت روبه افزایش تغییر که بخش عمده‌ای از آن به‌واسطۀ پیشرفت‌های وسیع در عملکرد فناوری دیجیتال شکل‌گرفته است، مؤثر است.

درحالی‌که هر مدیر اجرایی دست‌کم تا جایی از این پیشرفت‌ها آگاهی دارد، باید افراد را از گوشۀ راحت دفاترشان بیرون بکشد تا عازم «سفر یادگیری» به مراکز فناوری و نوآوری ـ مکان‌هایی مانند سیلیکون ولِی، تل‌آویو و شنزن ـ شوند. این کار اغلب به آن‌ها کمک می‌کند نمونه‌های قابل‌لمس تغییر را که همین حالا ررخ‌داده‌اند، با تمام وجود تجربه کنند.

گام بعدی برنامه بلند مدت، ایجاد همکاری با گروه رهبری دربارۀ دیدگاه مشترکی نسبت به ۲۰-۱۰ سال آینده است. در این زمینۀ خاص، تکنیک‌های برنامه‌ریزی سناریو بی‌شک نقش قابل‌توجهی خواهند داشت.

برای شروع، تصور کردن آینده‌های مختلفی که از تردید‌های مهم پیش رو شکل‌گرفته‌اند، می‌تواند مفید باشد. کلید موفقیت در این بخش، آوردن شخص متخصصی از بیرون است تا فرضیه‌های اصلی مدیران اجرایی را دربارۀ کسب‌وکار در ۲۰-۱۰ سال آینده به چالش بکشد.

در اینجا، این مسئله اهمیت بالایی دارد که حین پیش‌راندن یک دیدگاه بیرونی به درون، در برابر وسوسۀ نگاه کردن به آینده از درون به بیرون، مقاومت کنید. کار را از دگرگونی‌های احتمالی مشتریان و سهام‌داران بیاغازید. در برنامه بلند مدت نیاز‌های نامعلوم و در حال تحول آن‌ها را درک کنید و سپس به عقب بازگردید تا فرصت‌هایی را شناسایی کنید که بتوانید به‌واسطه آن‌ها و با برطرف کردن نیازهای مشتری به روشی ویژه، سود تولید کنید.

علاوه، روی استفاده از اهرم نیز تمرکز داشته باشید: بکوشید زیست‌بوم‌های بالقوه‌ای را که مانند اهرم قابلیت‌های شرکت را بالا می‌برند و موجب سود‌‌رسانی به بازار می‌شوند، شناسایی و درک کنید.

درحالی‌که تصور کردن آینده در برنامه بلند مدت به صورت‌های مختلف مفید است، اما پاشنۀ این رویکرد استراتژیک روی دیدگاه مشترک از آینده‌ای که احتمال به وقوع پیوستن آن بیشتر است، می‌چرخد. این دیدگاه مشترک نقشه‌ای پر جزئیات از آینده نیست، ولی باید درزمینۀ گرایش‌ها و فرصت‌های اصلی شفافیت داشته باشد تا مدیران اجرایی بتوانند از طریق آن درباره اولویت‌های کوتاه‌مدت نیز تصمیم‌گیری کنند.

به یاد داشته باشید نباید آینده را به چشم هدیه‌ای فراتر از قابلیت اشخاص برای نفوذ و تأثیرگذاری دید. ما درجاهای دیگر هم گفته‌ایم که هر فرصت یک استراتژی‌ را شکل می‌دهد و می‌تواند احتمال‌های به‌خصوصی از آینده را دگرگون کند.

همان‌طور که دیدگاه مشترک آینده در حال شکل‌گرفته است، تمرکز به معانی ضمنی برای کسب‌وکار معطوف می‌شود. چه مدل کسب‌وکاری می‌تواند بیشترین سود ممکن را ایجاد و جایگاه ممتازی را در آیندۀ تکامل‌یافته از آنِ خود کند؟ در اینجا ابزاری مانند «انتخاب استراتژیک مرحله‌به‌مرحله» در برنامه بلند مدت می‌تواند نقش مهمی داشته باشد اما پرسش‌هایی مانند این نقش را کجا طرح می‌کند؟

برنامه بلند مدت و انتخاب استراتژیک مرحله‌به‌مرحله

یا چگونه به ایفای نقش خود می‌پردازد؟ این‌ها در چهارچوب آینده‌ای با دید وسیع و مورد انتظار حک‌شده‌اند. هدف این است که با گروه مدیریت، بر سر چگونه بودن شرکت در ۲۰-۱۰ سال آینده به‌منظور دستیابی به بیشترین سود و کاهش آسیب‌پذیری در مقابل رقبا به توافق برسید.

دید محدود

این قسمت اغلب سخت‌ترین بخش کار است: شناسایی و توافق در رابطه با ابتکارهای کوتاه‌مدتی که بیشترین فایده را برای رسیدن به جایگاه آتی شرکت دارند. درحالی‌که ابتکارهای ویژه‌ به‌وضوح متفاوت‌اند، بنا بر زمینۀ شرکت، پیشنهاد ما برای شرکت‌های بزرگ و سنتی این است که ایجاد سه ابتکار دید محدود در برنامه بلند مدت به‌خوبی می‌تواند سه موردی را که در ادامه می‌آیند، پوشش دهد:

  1.  آن «مزیت» شرکت را که می‌تواند پیش برندۀ تحول موردنیاز برای تبدیل‌شدن به کسب‌وکاری با دید وسیع باشد، شناسایی و سبک‌و‌سنگین کنید.
  2.  ابتکار کوتاه‌مدتی را شناسایی کنید که بالاترین توانایی را برای تقویت هستۀ فعلی کسب‌وکار دارد. هرچه باشد این هسته تولید‌کنندۀ سود کوتاه‌مدتی است که سفر را پیش می‌برد.
  3.  کشف کنید شرکت طی ۱۲-۶ ماه آتی با متوقف کردن کدام فعالیت‌های جانبی که عملکرد خوبی ندارند، می‌تواند بیشترین منابع ممکن را برای تأمین ابتکارهای اصلی یا سایر موارد، آزاد کند.

در توسعه و ایجاد ابتکارهای دید محدود، مواردی وجود دارند که باید مراقب آن‌ها باشید:

  •  به‌جای خوشه‌بندی ابتکارهای بسیار زیر یک «چتر» ابتکاری، دربارۀ تمرکز روی تأثیر و ویژه‌سازیِ ابتکار کوتاه‌مدتی که دارای بیشترین توانایی بالقوه است، سخت‌گیر باشید.
  •  توجه نشان‌دادن به پیشرفت تدریجی: ازآنجاکه تمرکز روی نتایج طی بازه‌ای ۱۲-۶ ماهه است، وسواسی مبنی بر عقب‌نشینی به سمتِ ابتکارهایی که ساده‌تر به نظر می‌رسند، وجود دارد. حتی اگر ابتکار دید محدود نیازمند زمان بیشتری برای تأثیرگذاری باشد، چارۀ کار این است که در برنامه زمانی کوتاه‌تر، مرحله مهم و معناداری شناسایی شود تا پیشرفت را به نمایش بگذارد؛ برای مثال، در معرفی فناوری تازه به بازار، توسعه و ساخت یک نمونه اولیه کاربردی می‌تواند ابتکار دید محدود به‌حساب آید.

تفکر و بهسازی در برنامه بلند مدت

برنامه بلند مدت و تفکر و بهسازی

این مورد بخشی از تلاش ابتدایی در جهت شفاف‌سازی و ایجاد همکاری دربارۀ دیدگاه دید وسیع و ابتکارهای دید محدود است؛ هرچند تازه شروع کار است.

رهبریِ شرکت‌هایی که این رویکرد استراتژیک را برگزیده‌اند، هر‌از‌گاهی قدمی به عقب بر‌می‌دارند تا دربارۀ آنچه آموخته‌اند تفکر کنند؛ هم در معنای مشاهدۀ دنیای خارجی و مهم‌تر از آن دربارۀ ابتکارهای دید محدودی که پیرو آن هستند.

آن‌ها معمولاً جلسه‌هایی برگزار می‌کنند تا رویکرد برنامه بلند مدت ۱۲-۶ ماهه دید وسیع / دید محدود خود را به تکامل برسانند و باانگیزه از فرصت پیش‌آمده، دستاوردهای این ابتکارها را بسنجند، اما بسیاری از جلسه‌های رهبری در طول سال طبق فرایندی مداوم، شامل بحث در رابطه با هر دو افق دید وسیع و دید محدود و همچنین آزمودن و بهسازی این رویکرد می‌شود.

این رویکرد می‌تواند ابزار قدرتمندی برای یادگیری دربارۀ آینده و چگونگی رسیدن به آنجا باشد. آموختن این موارد نیازمند تفکر همیشگی و بهسازی است؛ هرچند فشار‌های پی‌در‌پی می‌توانند برای پرهیز از تلاش کردن، این روند را ساده‌تر کنند؛ پس در برابر وسوسه مقاومت کنید.

ایرادهای رویکرد برنامه بلند مدت دید وسیع / دید محدود

به‌طورکلی نوعی شک‌گرایی ذاتیِ ویژه وجود دارد که در هنگام تلاش برای گسترش افق مدیران، بروز می‌یابد. برخی از معمول‌ترین ایرادهای وارده به این رویکرد عبارت‌اند از:

  1. در برنامه بلند مدت آینده بسیار نامطمئن است: بی‌شک ما نمی‌خواهیم چنین برداشتی از حرف ما شود که پیش‌بینی آینده کار آسانی است، بلکه می‌گوییم نگاه به آینده روز‌به‌روز حیاتی‌تر می‌شود. اگر فاقد حس جهت‌یابی باشیم، خطرِ از‌بین‌رفتن زیر گام‌های سریع تغییر را به جان خریده‌ایم. کلید موفقیت این است که روی عوامل قابل پیش‌بینی منطقی مانند گرایش‌های فناوری و اجتماعی خاص تمرکز کنیم.
  2.  سرمایه‌گذاران تنها به دنبال نتایج کوتاه‌مدت هستند، آن‌ها را با آینده منحرف نکنید: تضاد کار اینجاست که ممکن است سرمایه‌گذاران روی سود فصلی تمرکز کنند اما پیش‌بینی درآمدهای آتی که چندین برابر سود فعلی هستند، مهم‌ترین عامل قیمت سهام شرکت‌های بزرگ به شمار می‌آید.
  3. هرچه یک شرکت در رابطه با فرصت‌های چشمگیر آینده مجاب‌کننده باشد و پیشرفت کوتاه‌مدت قابل‌لمسی را برای همان فرصت‌ها به نمایش بگذارد، قیمت سهام عملکرد بهتری نشان خواهند داد.

آثار اقتصادیِ ناشی از رویکرد این استراتژی به آیندۀ نزدیک، جزئی است و زمان بازگشت، بسیار طولانی است؛ درحالی‌که نگاه به آینده استراتژی را پیش می‌برد، اما همان نگاه می‌تواند برای دست یافتن به تمرکز کوتاه‌مدت بزرگ‌تری که احتمالاً عملکرد اقتصادی را بهبود می‌بخشد، مفید باشد.

اگر نگاه شفاف‌تری به برنامه بلند مدت داشته باشیم، برای انجام اقداماتی به‌منظور کاهش آسیب‌پذیری‌هایمان نسبت به نوآوری‌های کوتاه‌مدت و انجام تصمیم‌گیری‌های دشوار دربارۀ کنار گذاشتن بخش‌هایی از کسب‌وکارمان که عملکرد ضعیف‌تری دارند، جایگاه بهتری خواهیم داشت. در صورت درست اجرا‌شدن، این رویکرد نسبت به استراتژی، قابلیت آن را دارد تا عملکرد اقتصادی کوتاه‌مدت را به شکل فراوانی افزایش دهد.

سخن آخر

برنامه بلند مدت دید وسیع / دید محدود مثالی عالی از ترکیب و تقویت دو هدف رقیب است: آماده شدن برای آینده و دستیابی به تأثیرگذاری بهتر در کوتاه‌مدت. با تمرکز روی این دو موضوع مرتبط، قابلیت بیشتری برای پیشروی به‌سوی نوید‌بخش‌ترین فرصت‌های آتی و ایجاد تأثیر کوتاه‌مدت خواهیم داشت که از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

شاید بیش از آنکه این استراتژی دربارۀ جایگاه یا حرکت باشد، دربارۀ مسیر است؛ داشتن مقصد و حس تعهد به حرکت سریع که می‌تواند ما را به آن مقصد برساند.

این رویکرد می‌تواند برای کل یک شرکت، شرکت‌های متنوع یا شرکت‌هایی که محصولات گوناگونی تولید می‌کنند، مورداستفاده قرار گیرد و حتی در واحد‌های کسب‌وکار نیز به کار گرفته شود.

این رویکرد تنها برای شرکت‌ها نیست و هر مؤسسه یا فردی می‌تواند برای افزایش تأثیرگذاری از آن استفاده کند. فرصت دید وسیع ما کدام است و مهم‌ترین اولویت دید محدود ما چه چیزی می‌تواند باشد؟ تا زمانی که پاسخی برای این پرسش‌ها داریم، درخطر کنار گذاشته شدن از جانبِ دنیایی پرتوقع خواهیم بود و هنگام تکاپو، اضطراب دوچندانی را تجربه خواهیم کرد. آیا شما در کسب‌وکار و زندگی برنامه بلند مدت‌دارید؟ لطفاً تجربه‌هایتان را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

منبع:
Www2.deloitte

 

درباره‌ی نویسنده: حبیب مقیمی

Avatar

همچنین ببینید

تحول دیجیتال در گردشگری

تحول دیجیتال در گردشگری و میهمان‌داری و ۶ عامل که به پیشرفت این صنعت کمک می‌کند

تحول دیجیتال در گردشگری چگونه رخ می‌دهد؟ در این مقاله ایران مدیر قصد داریم صنعتی …

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *