ایران، مدیر خوب میخواهد
مقدمه
پارادایم های مدیریت استراتژیک پنجره‌‌های دیگری از فرآیند تشکیل استراتژی را به روی ما باز می‌کند. یکی از این پنجره‌ها، نگاه ما را به سمت محیطی می‌برد که سازمان در آن فعالیت می‌کند. سازمان‌ها به محیط خود وابسته‌اند و باید با آن در تعامل مداوم باشند. از این رو نیاز است که خواسته‌های محیط و الزاماتی را که به سازمان وارد می‌کنند به بهترین نحو برآورده سازند تا در نتیجه از حمایت محیط بهره ببرند.
پنجره دیگر تغییر یا ثبات سازمانی و هماهنگی با این وضعیت‌ها را پیش روی ما قرار می‌دهد. سازمان‌ها در هر زمانی که به دنبال تغییر یا ثبات استراتژیک هستند باید ساختار سازمان، سبک رهبری و انواع تغییرات را به گونه‌ای مناسب با یکدیگر ترکیب نمایند.
در این مقاله ایران مدیر در ادامه مباحث مربوط به پارادایم های مدیریت استراتژیک، دو مکتب محیطی از دسته توصیفی پارادایم های مدیریت استراتژیک و مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندی پارادایم های مدیریت استراتژیک را بررسی می‌کند.
قبل از اینکه به ادامه مقاله بپردازید اگه در مورد مبحث استراتژی اطلاعات کافی ندارید پیشنهاد می‌شود که مقاله «تعریف استراتژی یا راهبرد چیست؟» را مطالعه نمایید.
مکتب محیطی از دسته توصیفیِ پارادایم های مدیریت استراتژیک
بازیگران زیادی از جمله مدیرعامل، برنامه‌ریز، ذهن و سازمان مورد توجه پارادایم های مدیریت استراتژیک قرار گرفته‌اند، با این حال به نقش یک بازیگر توجه چندانی نشده است. این بازیگر، مجموعه‌ای از نیروهای بیرونی سازمان است؛ آنچه که تئوری‌پردازان سازمانی آن را، «محیط» می‌گویند. سایر پارادایم های مدیریت استراتژیک محیط را به عنوان یک عامل (Factor) می‌دیدند اما این مکتب از پارادایم های مدیریت استراتژیک آن را به عنوان یک بازیگر (Actor) در نظر می‌گیرد.
اندیشمندانی که طرفدار این مکتب از پارادایم های مدیریت استراتژیک هستند، سازمان را منفعل می‌بینند که گاهی اوقات به محیط خود واکنش نشان می‌دهد.
این مکتب از دسته توصیفی پارادایم های مدیریت استراتژیک ، فرآیند تشکیل استراتژی را با قرار دادن مبحث محیط در کنار سه نیروی اصلی دیگر یعنی، فرآیند، رهبری و سازمان به تعادل می‌رساند. این مکتب، بحث‌های غیر منطقی در مورد اینکه آیا مدیران سازمان‌ها می‌توانند دست به انتخاب استراتژیک بزنند را مطرح ساخته است. دیدگاه‌های این مکتب، مدیریت استراتژیک را ملزم کرده است که قدرت نیروها و خواسته‌های محیط خارجی در زمینه تصمیم‌گیری سازمانی را در نظر بگیرند. علاوه بر این، این مکتب ابعاد مختلفی از یک محیط که استراتژیست با آن مواجه می‌شود را تشریح می‌کند و اثرات بالقوه آن را روی شکل‌گیری استراتژی بررسی می‌کند.
البته، محیط در سایر پارادایم های مدیریت استراتژیک نیز به گونههای دیگری وجود داشته است. به خصوص در مکتب موقعیت‌یابی بحث محیط وجود دارد و این محیط به عنوان مجموعه‌ای از نیروهای اقتصادی که نشان‌دهنده صنعت، رقابت و بازار است در نظر گرفته می‌شود. در واقع، نتیجه می‌گیریم که مکتب موقعیت‌یابی از دسته تجویزی پارادایم های مدیریت استراتژیک با در نظر گرفتن انتخاب استراتژیک از طریق قرار دادن ایده‌های نسبتاً جبرگرایانه در کنار یک اراده آزادانه، به موقعیت مد نظر خود می‌رسد. مدیران مکتب موقعیت‌یابی از دسته تجویزی پارادایم های مدیریت استراتژیک بهتر است کاری را انجام دهند که شرایط رقابتی در صنعت به آن‌ها دیکته کرده است. این همان چیزی است که در مدل ساختار- استراتژی- عملکرد در این مکتب بیان شد.
به همین ترتیب، تأکید بر سوگیری و انحراف در مکتب شناختی از دسته توصیفی پارادایم های مدیریت استراتژیک تأثیر محیط را منعکس می‌سازد: در این مکتب محیط مکانی است که نشانه‌های ابهام بر انگیز را ارسال می‌کند که به سختی می‌توان به شناخت آن‌ها دست پیدا کرد. در مکتب یادگیری از دسته توصیفی پارادایم های مدیریت استراتژیک نیز بر پیچیدگی محیط تأکید شد اما محیط در این مکتب به عنوان مکانی که به آن واکنش نشان داده شود، در نظر گرفته نمی‌شود بلکه زمینه را برای تجربه، آزمایش و وضع کردن و همچنین یادگیری از محیط فراهم می‌آورد.
امروزه، رهبری و سازمان تابع محیط بیرونی شده‌اند. در واقع، ما هرچه به انتهای پارادایم های مدیریت استراتژیک می‌رسیم، قدرت استراتژیست اصلی به تدریج کاهش می‌یابد. در مکتب طراحی از دسته تجویزی پارادایم های مدیریت استراتژیک و بعد از آن مکتب کارآفرینی از دسته توصیفی پارادایم های مدیریت استراتژیک مدیرعامل نقش اصلی را دارد. مکاتب برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی این نقش مدیرعامل را با معرفی برنامه‌ریزان و تحلیل‌گران به منظور پشتیبانی از استراتژیست‌ها تعدیل می‌کنند. در حالی که مکتب شناختی به محدودیت‌های متفکران مدیریت استراتژیک در یک جهان پیچیده توجه دارد. مکتب یادگیری و مکتب قدرت، استراتژیست‌های دیگری را معرفی می‌کنند و این استراتژیست‌ها جمع کاملی را در مکتب فرهنگی تشکیل دادند؛ اما در میان همه این پارادایم های مدیریت استراتژیک ، دیدگاه برتر بودن استراتژیست صرف نظر از اینکه او چه کسی است (فرد یا جمع با همکاری یا تعارض) همچنان وجود دارد.
پس آنچه که «محیط» نامیده می‌شود واقعاً چیست؟ محیط مجموعه‌ای از نیروهای مبهم در بیرون از سازمان است؛ در واقع آنچه که سازمان نیست، محیط است. محیط معمولاً به عنوان مجموعه‌ای از ابعاد ذهنی در نظر گرفته می‌شود. افراد محیط را درک می‌کنند و براساس ادراکاتشان به آن پاسخ میدهند.
مکتب محیطی از دسته توصیفی از پارادایم های مدیریت استراتژیک ریشه در «تئوری اقتضایی» (Contingency theory) دارد. این تئوری رابطه بین ابعاد خاص محیط و جنبه‌های مختلف سازمانی را بررسی می‌کند. برای مثال، محیط مطلوب برای مکتب برنامه‌ریزی از دسته تجویزی از پارادایم های مدیریت استراتژیک ، محیط باثبات است. سپس گروهی از تئوری‌پردازان سازمان که به بوم‌شناسان جمعیتی (The population of ecology) معروف هستند، ظهور کردند. این تئوری‌پردازان فرض کردند که شرایط بیرونی، سازمان را به سمت موقعیت‌های خاص سوق می‌دهد. سازمان‌ها چیزی را انجام میدهند که محیط از آن‌ها بخواهد.
آنچه این گروه انتخاب می‌کند، انتخاب استراتژیک گفته می‌شود که آن را از سازمان و رهبر آن جدا می‌کند و آن را درون چیزی قرار می‌دهد که به آن محیط می‌گویند. در همین حال، تئوری‌پردازان نهادی استدلال می‌کند که فشارهای سیاسی و ایدئولوژیکی به وسیله محیط اعمال می‌شود اما انتخاب استراتژیک سازمان‌ها را چندان محدود نمی‌کند؛ بنابراین، محیط شبیه به یک «قفس آهنی» (Iron cage) می‌شود.
پیش‌فرض‌های مکتب محیطی در پارادایم های مدیریت استراتژیک
پیش‌فرض‌های مکتب محیطی به شرح زیر هستند:
1. محیط که خود را به عنوان مجموعه‌ای از نیروهای کلی به سازمان نشان می‌دهد، بازیگر اصلی در فرآیند شکل‌گیری استراتژی است.
2. سازمان باید به این نیروها واکنش نشان دهد یا به وسیله محیط انتخاب شود.
3. بنابراین، رهبری یک عنصر منفعلانه در تحلیل محیط است و نمی‌تواند انطباق دقیق سازمان با محیط را تضمین نماید.
4. سازمان‌ها در یک محیط بومی گرد هم می‌آیند و تا زمانی بقا می‌یابند که به منابع کمیاب دسترسی داشته باشند یا شرایط عدم اطمینان را تحمل کنند. سپس می‌میرند.
رویکرد اقتضایی
مکتب محیطی از دسته توصیفی پارادایم های مدیریت استراتژیک از تئوری اقتضایی ریشه گرفته است. دیدگاه اقتضائی با دیدگاه «مدیریت کلاسیک» در تناقض است. مدیریت کلاسیک به وجود «یک بهترین راه» اعتقاد دارد (بهترین راه آموزش کارکنان، بهترین راه برای دستیابی به منابع، بهترین رروش برای استخدام). براساس دیدگاه تئوری‌پردازان اقتضایی، این« بهترین راه» به اندازه سازمان، تکنولوژی، ثبات محیط، خصومت محیطی و … بستگی دارد.
این رویکرد عقل سلیم حکم می‌کند که برای موقعیت‌های مختلف، رفتارهای متفاوتی انجام شود. این رویکرد همچنین به دنبال ارائه یک روش هدفمند برای شناخت محیط است. یکی از این روش‌ها توسط مینتزبرگ ارائه گردیده است. مینتزبرگ محیط را در قالب چهار دسته تقسیم‌بندی می‌کند:
• ثبات (Stability). محیط سازمان می‌تواند دامنه‌ای از ایستایی (Stable) تا پویایی (Dynamic) را داشته باشد. برای مثال در محیط مُنبت‌کاری که مشتریان همواره خواهان مجسمه‌های چوبی مشابهی هستند، محیط ایستا است همچنین برای کارآگاهان جنایی که در آینده نمی‌‌دانند چه اتفاقی خواهد افتاد، محیط پویا است. تنوع عوامل می‌تواند محیط را پویا سازد: این عوامل شامل دولت‌های بی‌ثبات، تغییرات غیر منتظره در تقاضای مشتریان یا عرضه رقیب، تقاضای مشتریان برای نوآوری، تغییرات سریع در تکنولوژی یا دانش پایه می‌شود.
• پیچیدگی (Complexity). محیط سازمان می‌تواند دامنه‌ای از ساده (Simple) تا پیچیده (Complex) داشته باشد. برای مثال محیط تولیدکنندگان جعبه‌های تاشو که محصولات ساده‌ای را با دانش پیش پا افتاده‌ای تولید می‌کنند، ساده است همچنین محیط مؤسسات هوا فضا که از دانش پیشرفتهای برای تولید محصولات به شدت پیچیده استفاده می‌کنند، پیچیده است.
محیطی پیچیده است که سازمان در آن به حجم زیادی از دانش پیشرفته در تولید محصولات نیاز داشته باشد. محیط هنگامی ساده است که بتوان دانش را عقلایی ساخت و آن را به اجزایی تقسیم کرد که به راحتی قابل فهم باشد؛ بنابراین، تولیدکنندگان خودرو با محیط نسبتاً ساده‌ای مواجه هستند به این دلیل که دانش آن‌ها در مورد تولید محصولات دانشی انباشته شده در طی زمان است.
• تنوع بازار (Market diversity). بازار یک سازمان می‌تواند دامنه‌ای از بازارهای یکپارچه (Integrated) تا متنوع (Diversified) داشته باشد. برای مثال، یک معدن سنگ آهن که محصول خود را به یک کارخانه فولاد می‌فروشد، با یک بازار یکپارچه سر و کار دارد همچنین بازار یک شرکت بزرگ که به دنبال ارتقای محصولات خود در سراسر جهان است، با یک بازار متنوع در ارتباط است.
• خصومت (Hostility). سرانجام، محیط سازمان می‌تواند دامنه‌ای از سخاوتمندی (Munificent) تا خصومت (Hostile) را داشته باشد. برای مثال، محیط یک جراح متبحر که بیماران را انتخاب می‌کند، سخاوتمندانه است. در صنعت ساختمان‌سازی هریک از شرکت‌های حاضر در این صنعت برای گرفتن پروژه‌های عمرانی در مناقصه‌ها شرکت می‌کنند. هر یک از این شرکت‌ها بر سر پیشنهاد پایین‌ترین قیمت با یکدیگر رقابت شدید دارند؛ بنابراین این شرکت‌ها محیط خصمانه‌ای را ایجاد می‌کنند.
تئوری اقتضایی واکنش‌های متفاوتی را از طریق ساختار و استراتژی برای این ابعاد در نظر می‌گیرد. «دنی میلر» Danny Miller) (1979 که تلاش‌های زیادی در مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندی پارادایم های مدیریت استراتژیک داشته، پیشنهادات زیر را ارائه می‌دهد:
• کارآفرینان ریسک‌پذیر تمایل دارند که با محیط‌های پویا سر و کار داشته باشند.
• استراتژی‌هایی که در محیط‌های پر چالش و دارای فرصت زیاد شکل می‌گیرند، جامع‌تر و دارای جنبه‌های مختلفی هستند.
میلر در مقاله‌ای که به همراه «دورگ» و «تولوسه» (Dorge & Toulouse) (1988) نوشته است، زمینه (Context) را به عنوان چالش‌ها و منابع اقتصادی و انسانی‌ای که سازمان را احاطه کرده است، تعریف می‌کند. زمینه پیامدهای مختلفی را برای فرآیند شکل‌گیری استراتژی به بار می‌آورد:
«بنابراین، مدیران از میان شماری از استراتژی‌ها حاصل از فرآیند شکل‌گیری استراتژی در درون زمینه فعالیت‍شان دست به انتخاب می‌زنند. این انتخاب نه تنها باید متناسب با محیط باشد بلکه باید انگیزههای شخصی، تمایلات درونی و قابلیت‌های مدیران را منعکس سازد؛ اما مدیران با انتخاب از بین مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک، در می‌یابند که دامنه‌ای از ساختارهایی که می‌تواند برای پشتیبانی و اجرای آن گزینه‌ها به کار گرفت، محدود خواهد شد. استراتژی‌های مختلف نیازمند ساختارهای مختلف هستند، همانگونه که روش‌های مختلف شکل‌گیری استراتژی نیازمند ساختارهای متفاوتی هستند».
«جی گالبرایت» (Galbraith) (1973) پیش‌فرض‌های تئوری اقتضایی را به صورت زیر بیان می‌کند:
– بهترین راه برای سازماندهی وجود ندارد.
– روش‌های سازماندهی، دارای کارایی مساوی نیستند.
اولین فرضیه، آن دسته از نظریه‌پردازان مدیریت کلاسیک را که به دنبال اصول جهان شمول در همه زمان‌ها و مکان‌ها بودند به چالش می‌کشد. دومین فرضیه نیز تفکر اقتصاددانان اولیه را که ساختارهای سازمانی با عملکرد سازمانی رابطه‌ای ندارند را رد می‌کند.
فرضیه سومی که تئوری‌پردازان اقتضایی ارائه می‌کنند به صورت زیر مطرح می‌شود:
– بهترین راه برای سازماندهی به ماهیت محیطی که سازمان در آن فعالیت می‌کند، بستگی دارد.
تئوری اقتضایی به عنوان یکی از شاخه‌های «مدل سیستم‌های باز» است. در مدل سیستم‌های باز تأکید می‌شود که تصمیمات در زمینه طراحی سازمانی، «اقتضائی» است یعنی به شرایط محیطی بستگی دارد.
همچنین «لارنس» و «لورش» (Lawrence & Lorch) (1967) بیان می‌کنند که محیط‌های گوناگون، الزامات گوناگونی را به سازمان‌ها تحمیل می‌کنند: به خصوص محیط‌هایی که دارای ویژگی عدم اطمینان و نرخ تغییر سریع (در شرایط بازار یا تکنولوژی) هستند الزامات گوناگونی را نسبت به محیط‌های آرام و باثبات به سازمان‌ها وارد می‌کنند.
مدل بوم شناسی جمعیت
«مدل بوم شناسی» یا «مدل انتخاب طبیعی» سازمان‌ها ریشه در زیست‌شناسی و «مدل انتخاب اصلح» داروین دارد. در مدل انتخاب اصلح داروین تنها گونه‌هایی در محیط بقا می‌یابند که بتوانند به بهترین نحو با محیط پیرامون خود انطباق پیدا کنند. در این مدل، محیط برخی گونه‌ها را برای بقا انتخاب می‌کند و برخی دیگر را از بین می‌برد. کاربرد مدل انتخاب اصلح در تئوری‌های مدیریت تحت عنوان «مدل بوم‌شناسی جمعیت» شناخته می‌شود. مدل بوم‌شناسی از سایر دیدگاه‌های سازمانی متمایز است؛ به این دلیل که عمدتاً برای جمعیت (مجموعه) سازمان‌ها به کار می‌رود تا سازمان‌های منفرد. این دیدگاه بیان می‌کند که چرا برخی ساختارها یا گونههای سازمانی، بقا و توسعه می‌یابند در حالی که برخی دیگر از بین می‌روند.
موضوع اصلی در مدل انتخاب طبیعی این است که محیط، سازمان‌هایی را برای بقا انتخاب می‌کند که به نحو بهتری خود را با خواسته‌های محیطی منطبق ساخته‌اند. زیست بوم شناسان استدلال می‌کنند که سازمان‌هایی برای بقا انتخاب می‌شوند که منابع و ابعاد ساختاری مناسبی دارند که ادامه حیات آن‌ها را موجب شده و بحران‌ها را از سر راه آن‌ها رد می‌کند.
مدل بوم شناسی جمعیت برخی از پیش‌فرض‌ها دارد:
1. این مدل بر جمعیت‌ها و مجموعه‌های سازمانی تأکید دارد نه بر یک سازمان منفرد.
2. دیدگاه بوم شناسی، اثربخشی (سودآوری) سازمان را به عنوان نشانه بقا تعریف می‌کند.
3. زیست بوم شناسان فرض می‌کنند محیط تنها عامل تعیین کننده اصلی در بقا سازمان است. در واقع این دیدگاه فرض می‌کند که مدیریت سازمان (حداقل در کوتاه مدت) تأثیر اندکی بر بقای سازمان دارد.
4. ظرفیت محیط، محدود است. محیط فقط به تعداد اندکی از سازمان‌های یک بخش اجازه بقا می‌دهد.
بوم شناسان جمعیت از مدل معروف «تنوع» (Variation)، «گزینش» (Selection) و «بقا» (Retention) استفاده می‌کنند. این مدل نخستین بار توسط «کمپل» (Campbell) (1969) به کار گرفته شده است. کمپل این مدل را «مدل تکاملی» (Evolution model) می‌نامد. در تحلیل تکامل بر سه فرآیند اشاره شده است: ایجاد تنوع، انتخاب برخی اشکال از میان بقیه و حفظ آن اشکال.
در اولین مرحله، تنوع از طریق چند فرآیند برنامه‌ریزی شده و برنامه‌ریزی نشده ایجاد می‌شود. در مرحله دوم، فرآیندی صورت می‌گیرد که از طریق آن اشکال سازمانی برتر، برای بقا انتخاب می‌شوند. در مرحله سوم، اشکال انتخابی از طریق تکثیر یا تولید مجدد، محافظت می‌شوند. نوع انتخاب شده، بقا یافته و مشابه خود را مجدداً ایجاد می‌کند. این فرآیند سه مرحله‌ای (تنوع، گزینش و ابقا) در سطح جمعیت‌ها اتفاق می‌افتد. برای تشریح این تنوع، زیست بوم شناسان بحث نوآوری‌های یکباره را مطرح می‌کنند.
ظهور یک سازمان منفرد از طریق نوآوری موجب ایجاد تنوع در جمعیت سازمانی می‌شود. نوآوری برای سازمان یک مزیت ایجاد می‌کند با این حال بقا آن سازمان به توانایی کسب منابع کافی بستگی دارد. از آنجایی که هر محیط میزان محدودی منابع برای استفاده دارد، بوم شناسان جمعیتی از اصطلاح زیست‌شناسی «ظرفیت انتقال ثابت» (Fixed carrying capacity) برا تشریح این محدودیت استفاده می‌کنند.
یک صنعت نوپا که دارای رشد سریع است زمنیه را برای ورود سازمان‌های جدید به آن صنعت فراهم می‌کند و در نتیجه ظرفیت انتقال افزایش خواهد یافت. پس از آن یک درگیری بر سر دستیابی به منابع در محیط اتفاق می‌افتد و سازمان‌هایی که نتوانند خود را با محیط منطبق سازند، از بین خواهند رفت. این درگیری بر سر منابع یک گونه از رقابت است که برخلاف مبحث رقابت در مکتب موقعیت‌یابی از دسته تجویزی پارادایم های مدیریت استراتژیک ، در اینجا سازمان‌ها با یکدیگر وارد رقابت نمی‌شوند. این محیط است که معیارهایی را برای انطباق مشخص می‌کند. سازمان‌ها که این معیارها را محقق می‌سازند بقا خواهند یافت و آن‌هایی که نتوانند از بین خواهند رفت.
با این حال بوم شناسان جمعیتی، استراتژی را به عنوان فرآیند انطباق دائمی با محیط در نظر نمی‌گیرند. «هنن» و «فریمن» (Hannan & Freeman) (1977) استدلال می‌کنند سازمان حق انتخاب دارند، حتی اگر تصادفی باشد، آن‌ها می‌توانند محیطی را بیابند و قدرت انطباق با آن را به حداکثر برسانند یا می‌توانند برخی از منابع موجود را برای مواقع اضطراری در آینده نگه‌داری کنند.
تئوری نهادی
تئوری نهادی نخستین بار توسط «فیلیپ سلزنیک» (Philip selznick) در مورد «سازمان محلی دره تنسی» (Tennessee Valley Authority) در کتابی تحت عنوان «سازمان محلی دره تنسی و توده مردم» (TV and The Grass Roots) مطرح گردید. این سازمان، پروژه‌ای بود که توسط دولت آمریکا به عنوان یک سازمان مردمی برای توسعه دره تنسی از طریق ایجاد سدهایی برای تولید برق و کنترل سیلاب در این منطقه کشاورزی مهم، تأمین مالی می‌شد. علاوه بر این سازمان برای حفاظت از زمین‌های جنگلی، توسعه مناطق تفریحی و کمک به کشاورزان محلی به وجود آمده بود. با این حال تیم اعزامی متخصصین این شرکت برای شروع کار به شکل برخوردند چرا که افراد محلی در این منطقه با تیم اعزامی همکاری نکردند و در برابر آن‌ها مقاومت می‌کردند. در نتیجه برای حل این مشکل از افراد ذی‌نفوذ در سازمانشان استفاده کردند.
سلزنیک تئوری نهادی را این گونه تشریح می‌کند که سازمان‌ها خود را نه تنها با فشارهای گروه‌های داخلی بلکه با ارزش‌های جامعه بیرونی سازمان منطبق می‌سازند. دی مجیو و پاول (DiMaggio & Powell) استدلال کردند که سازمان نه تنها برای کسب منابع و مشتریان بلکه برای به دست آوردن قدرت سیاسی و مشروعیت نهادی جهت تناسب اجتماعی و همین‌طور تناسب اقتصادی رقابت می‌کنند؛ به عبارت دیگر، محیط‌ها از دو طریق می‌توانند تقاضاهایی بر سازمان‌ها تحمیل کنند:
نخست اینکه، محیط‌ها ممکن است تقاضاهای فنی، اقتصادی و فیزیکی ایجاد کنند که سازمان‌ها را ملزم می‌سازد که کالاها و خدمات تولیدی خود را در یک بازار مبادله کنند، این محیط را محیط فنی (Technical) یا وظیفه‌ای (Task) می‌نامیم؛ دوم اینکه، ممکن است برخی تقاضاهای اجتماعی، فرهنگی، قانونی یا سیاسی وجود داشته باشند که سازمان را به ایفای نقش‌هایی خاص در جامعه و پیروی از هنجارها ملزم سازند، این محیط را محیط نهادی (Institutional) می‌نامیم. محیط‌هایی که تقاضاهای فنی، اقتصادی یا فیزیکی بر آن‌ها غالب است به سازمان‌ها برای تولید کارآمد و اثربخش کالاها و خدمات پاداش میدهند.
محیط‌هایی که تقاضای اجتماعی، فرهنگی، قانونی یا سیاسی بر آن‌ها حاکم است، به سازمان‌ها برای سازگاری با ارزش‌ها، هنجارها، قوانین و باورهای مورد اعتماد نهاد اجتماعی پاداش میدهند. هر دوی این محیط‌ها فشارهایی بر سازمان‌ها وارد می‌کنند که سازمان‌ها برای بقا باید در مقابل این فشارها از خود واکنش نشان دهند؛ اما نوع فشارها و نوع واکنش‌های لازم برای این دو محیط متفاوت است.
تئوری نهادی، محیط را گنجینه دو نوع منبع می‌داند: یکی منبع اقتصادی و دیگری منبع سمبولیک. منابع اقتصادی همان منابع ملموس یعنی پول، زمین و ماشین‌آلات ملموس هستند. منابع سمبولیک شامل شخصیت ناشی از ارتباط نزدیک با شرکت‌های قدرتمند و مشهوری است که نتیجه کارایی رهبرانی است که به خاطر موفقیت‌های گذشته خود مشهور شده‌اند. استراتژی همان یافتن راه‌های کسب منافع اقتصادی و تبدیل آن‌ها به منابع سمبلیک و بالعکس، به منظور حمایت از سازمان در مقابل خط عدم قطعیت محیط آن است.
گاهی اوقات کنش‌ها و اقدامات سازمان‌ها تکرار می‌شوند، زیرا قوانین و مقررات این سازمان‌ها را به انجام آن اقدامات ملزم می‌کنند (نفوذهای قانونی و سیاسی). گاهی اقدامات به وسیله هنجارها، ارزش‌ها و انتظارات، حمایت می‌شوند (نفوذهای فرهنگی) و گاهی نیز به وسیله شبیه بودن یا شبیه شدن به یک نهاد دیگر حمایت می‌شوند (نفوذهای اجتماعی). یک سازمان برای رسیدن به موفقیت باید به این فشارهای نهادی پاسخ دهد. این امر موجب می‌شود که سازمان‌های حاضر در یک محیط، ساختارهای مشابهی به خود بگیرند. تئوری نهادی، اصطلاح «همشکلی نهادی» (Institutional Isomorphism) را به کار می‌گیرد.
تئوری نهادی سه نوع همشکلی را بیان می‌کند. زمانی که فشارها از سوی سازگاری با قوانین و مقررات دولتی است با «فشار نهادی اجباری» (coercive institutional pressures) رو به رو هستیم. زمانی که فشارها از سوی انتظارات فرهنگی است با «فشارهای نهادی هنجاری» (Normative institutional pressures) رو به رو هستیم. تمایل به شبیه شدن به دیگر سازمان‌ها شدن را «فشارهای نهادی تقلیدی» (Mimetic institutional pressures) می‌نامند و این فشارهای تقلیدی را به عنوان واکنش سازمان به عدم اطمینان در نظر گرفته‌اند که مستلزم تقلید از ساختارها، شیوه‌های عمل یا خروجی‌‌های سازمان‌های دیگر است. زمانی که محیطی از طریق این فشارهای نهادی، پیرامون تقاضاهای اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و قانونی شکل می‌گیرد، گفته می‌شود «نهادینه» شده است. «اسکات» (Scott) جنبه‌هایی از محیط که از طریق آن‌ها نفوذهای نهادی انجام می‌گیرد را معرفی کرده است: ساختارهای قانون‌گذاری، موسسه‌های دولتی، قوانین و دادگاه‌ها، حرفه‌ها، گروه‌های ذی‌نفع و افکار عمومی بسیج شده.
هنگام به کارگیری تئوری نهادی در تحلیل یک سازمان خاص باید چگونگی سازگار شدن سازمان با شرایط (بستر) نهادی را مورد توجه قرار داد. بدین منظور باید نفوذهای نهادی و فشارهای نهادی را تحلیل کرد. سرانجام باید به این فکر کرد که چگونه سازمان ممکن است در بافتی که در آن نهادینه‌شده است مشروعیت بیشتری کسب کند. به عبارت دیگر، نظریه نهادی مدعی است که مشروعیت اجتماعی باید به عنوان نوعی نهاده ورودی به فرآیندهای تبدیل سازمانی (در کنار مواد اولیه و دیگر منابعی که این فرآیند بر آن‌ها متکی است) در نظر گرفته می‌شود.
با این حال سازمان گاهی اوقات در مقابل این فشارهای نهادی مقابله می‌کنند. «الیور» (Oliver) در سال 1991 در مقاله‌ای تحت عنوان «پاسخ‌های استراتژیک به فرآیندهای نهادی» (Strategic responses to institutional processes) شماری از واکنش‌های استراتژیک را بر می‌شمارد که بسیار فراتر از سازش انفعالی هستند. این واکنش‌ها به شرح زیر هستند:
1- موافقت (Acquiesce)
اگرچه سازمان‌ها با فشارهای نهادی موافقت می‌کنند اما این توافق‌ها شکل‌های مختلفی دارد: عادت، تقلید و تبعید.
– عادت (Habit). به تبعیت ناخودآگاه و کورکورانه از قوانین و ارزش‌های نیمه خودآگاه خصوصاً زمانی که هنجارهای نهادی حالت ماندگار و ایستادگی یک واقعیت اجتماعی را به دست آورند. تحت این شرایط سازمان‌ها فعالیت محیط نهادی را باز تولید می‌کنند که این امر به صورت تاریخی تکرار می‌شود و به شکل عادی و مرسوم، قراردادی و عرفی هستند.
– تقلید (Imitate). این مفهوم به معنای همشکلی تقلیدی است یعنی تقلید آگاهانه یا ناخودآگاه از مدل‌های نهادی مانند سازمان‌های موفق، پذیرش توصیه از سازمان‌های مشاوره‌ای و مؤسسات حرفه‌ای و تخصصی است.
– تبعیت (Comply). این مفهوم به عنوان اطاعت آگاهانه و تلفیق ارزش‌ها، هنجارها و نیازهای نهادی تعریف می‌شود. پیچیدگی‌های ساختاری یا اجرایی در پاسخ به پیچیدگی محیطی یک نمونه از پذیرش ساختاری است.
تبعیت از عادت و تقلید فعالانه‌تر به نظر می‌رسد. به این دلیل که سازمان‌ها به صورت آگاهانه و با رویکرد استراتژیک دست به انتخاب می‌زنند. برای قبول و پذیرش منابع مورد علاقه خاص که دامنه آن از حمایت‌های اجتماعی تا منابع و قابلیت پیش‌بینی داشتن متغیر است.
2- مصالحه (Compromise)
هرچند این مصالحه به دلیل حد بالای قانونی و پشتیبانی اجتماعی به عنوان یک ابزار خوب برای سازمان است اما انطباق نامناسب فاقد کارآیی لازم است. سازمان‌ها اغلب با تقاضای متعارض، تعارض بین انتظارات نهایی و اهداف درون سازمان در ارتباط با کارآیی و استقلال داخلی مواجه هستند. تحت این شرایط سازمان‌ها سعی در برقراری موازنه، چانه‌زنی با عناصر بیرونی را دارند. تاکتیک‌های مصالحه لبه تیز چاقو در زمان مقاومت سازمان در برابر فشارهای نهادی است.
– موازنه (Balance). نقش بسیار مهمی در تثبیت و انتشار نوآوری ساختاری دارد. از دیدگاه استراتژیک موازنه یک پاسخ تاکتیکی به فرایندهای نهادی است. تاکتیک‌های موازنه به سازگاری با خواسته‌های بخش‌های مختلف در پاسخ به فشارها و انتظارات نهادی می‌پردازد.
– فرونشاندن (Pacify). یک تلاش سازمانی است که به دنبال برقراری تعادل درونی بین ذی‌نفعان مختلف و منافع آن‌ها است. زمانی که انتظارات بیرونی تعارض پیدا کند؛ (مانند تقاضای سهامداران برای افزایش کارآیی و در مقابل فشار عمومی برای تخصیص منابع بنگاه به اهداف اجتماعی) در صورتی منافع سازمان افزایش می‌یابد که یک توافق قابل قبول بین اهداف و انتظارات برقرار شود.
– چانه‌زنی (Bargain). از موازنه و فرونشاندن فعالانه‌تر است. چانه‌زنی یعنی تلاش‌های سازمان برای تحمیل کردن یک امتیاز انحصاری از سوی خود بر یک عنصر بیرونی بر مبنای انتظارات و خواسته‌هایی که از آن‌ها دارند. به عنوان مثال مذاکره یک سازمان با یک بخش دولتی به منظور کاهش حوزه تبعیت او از سیاست‌های دولتی جدید.
3. اجتناب (Avoid)
تاکنون تعدادی از نظریه‌پردازانی که در حوزه نهادی و همچنین نظریه‌های منبع محور فعالیت می‌کردند در خصوص اهمیت اجتناب صحبت به میان آورده‌اند. اجتناب در اینجا به عنوان تلاش سازمانی برای جلوگیری از ضرورت انطباق تعریف شده است. سازمان‌ها به این مهم از طریق دوری کردن از فشارها، قوانین و انتظارات نهادی دست پیدا می‌کنند.
– مخفی‌سازی (Conceal). تاکتیک‌های مخفی‌سازی یعنی اینکه سازمان عدم تمایل خودش برای انطباق با قوانین و انتظارات نهادی را از طریق ظاهرسازی می‌پوشاند. حتی گاهی اوقات سازمان ممکن است که برای مخفی کردن این عدم تمایل خود از یک سری برنامه‌های مشخص استفاده کند یعنی به صورت کاملاً برنامه‌ریزی شده اقداماتی در جهت این مخفی‌سازی انجام دهد.
مثلاً ممکن هست که برخی از سازمان‌ها بیان برخی از اقدامات نمادین رو در ظاهر انجام دهند ولی در باطن هنوز از همان برنامه مخفی‌سازی خودشان تبعیت کنند. پس این استراتژی مخفی‌سازی بعضاً می‌تواند در جاهایی همراه با برنامه‌های انطباق صوری انجام گیرد. از نقطه نظر دیدگاه‌های نهادی بین انطباق ظاهری و انطباق واقعی تفاوت زیادی وجود دارد. دلیل این نکته هم به این بر می‌گردد که شرکت‌ها از طریق این تبعیت‌های ظاهری تنها به دنبال کسب مشروعیت برای خودشان هستند و ممکن است که مشروعیتی به دست بیاورند که در باطن لیاقت کسب آن را نداشته باشند.
– ضربه‌گیری (Buffer). مفهوم ضربه‌گیری به تلاش سازمان برای کاهش میزان بازرسی‌های سر زده و غیر برنامه‌ریزی شده‌ای که توسط سایر سازمان‌ها به منظور ارزیابی عملکرد آن‌ها صورت می‌گیرد، اشاره دارد. نظریه‌پردازان نهادی در مورد امتیازات ناشی از تمایز میان فعالیت‌های کاری شرکت از ساختارهای رسمی و ارزیابی‌های خارجی به عنوان ابزاری برای حفظ ایمان و اعتقاد سازمانی که کاملاً نهادینه شده صحبت به میان آورده‌اند.
از آنجایی که تولید فنی کارآمد مستقل از رضایت عمومی جامعه از سازمان مورد نظر است و یا میزان رضایت عمومی از سازمان به هیچ وجه وابسته به تمایل سازمان برای بازرسی خود توسط سازمان‌های عمومی نیست، تکنیک‌های ضربه‌گیری به سازمان برای کاهش میزان مداخلات خارجی، حفظ استقلال و افزایش کارآمدی‌شان کمک کند. البته تحت شرایطی هم این کار به هیچ وجه توصیه نمی‌شود. تلاش اشتباه برای جدا کردن فعالیت‌های سازمانی از بازرسی و ارزیابی عمومی ممکن است فعالیت‌های سازمان را با سوءظن همراه سازد و توانایی آن برای به دست آوردن منابع، مشروعیت یا حمایت اجتماعی را کاهش دهد.
– گریز (Escape). در بعضی از شرایط هم هست که سازمان برای اینکه فشار کمتری رو احساس کند، حوزه عملکردی خود را تغییر می‌دهد تا تحت تأثیر فشارهای ناشی از ضرورت انطباق قرار نگیرد. به عنوان مثال اگر بر اساس بازرسی‌های دولتی که صورت می‌گیرد مشخص شود که میزان تولید آلودگی سازمان بیش از حد استاندارد است، سازمان ممکن است که تمایل پیدا کند تا مسیر فعالیت‌های خود را تغییر دهد تا آلودگی کمتری تولید کند و یا اینکه حتی محل کارخانه را به جایی ببرد که کمتر تحت تأثیر قوانین مربوط به محیط‌زیست قرار بگیرد (جایی که قوانین محیط زیستی آسان‌تری در آن اتخاذ شده است). مثلاً بعضی از تولیدکنندگان مواد شیمیایی کارخانه‌های خود را در کشورهای جهان سوم تأسیس می‌کنند.
به طور کلی وقتی که ما به سمت استراتژی‌های اجتناب حرکت می‌کنیم در واقع تمایل داریم که با استفاده از این استراتژی‌ها از اجرای اقداماتی که باعث سازگاری رفتار ما با فرایندهای نهادی می‌شود طفره رویم.
4. مقابله (Defy)
طی این رفتار ما به دنبال این هستیم که رفتار فعال‌تری در مقابل فرایندهای نهادی از خود نشان دهیم. این مقابله به سه صورت اتفاق می‌افتد: نادیده گرفتن، به چالش کشیدن و در نهایت حمله.
– نادیده گرفتن (Dismiss). استراتژی نادیده گرفتن زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که نیرویی که خواهان اجرای قوانین و ارزش‌های نهادی است بسیار ضعیف هست و یا اینکه انگیزههای داخلی سازمان برای اجرا نکردن آن قوانین نهادی بسیار بالا است.
– به چالش کشیدن (Challenge). استراتژی به چالش کشیدن نسبت به استراتژی نادیده گرفتن بسیار فعال‌تر و پویاتر است. سازمان‌هایی که دست به این کار می‌زنند به این نتیجه می‌رسند که هزینه‌های این به چالش کشیدن به مراتب کمتر از فوایدی است که از این طریق می‌تواند نصیب آن‌ها شود. همانطور که فعالان حوزه حقوق بشر تلاش می‌کنند تا قوانین و هنجارهای اجتماعی موجود را به منظور دفاع از حقوق مدنظرشان به چالش بکشند؛ سازمان‌ها نیز علاقه‌مند هستند تا از طریق به چالش کشیدن قوانین و مقررات نهادی به خصوص در زمانی که این قوانین و مقررات نهادی به شکل قابل ملاحظه‌ای با اعتقادات این سازمان‌ها در خصوص کارهایی که باید انجام بدهند و یا شرایطی که باید داشته باشند متضاد است، به منافع مدنظرشان برسند.
– حمله کردن (Attack). در نهایت استراتژی حمله کردن هم دارای شدت بیشتری نسبت به استراتژی به چالش کشیدن است و در این حالت سازمان تلاش می‌کند که تمام توان خود را برای مبارزه با آن قانون نهادی به کار گیرد. سازمان‌هایی که از این استراتژی استفاده می‌کنند به دنبال این هستند تا به هر طریقی در برابر قوانین نهادی و همچنین عناصر پایه‌ای تشکیل‌دهنده چنین قوانینی بایستند. موقعیت استراتژیک حمله به احتمال زیاد زمانی اتفاق می‌افتد که ارزش‌ها و انتظارات نهادی به جای مشخصه‌های عام یا خاص مربوط به سازمان به صورت مستقیم در جهت بی اعتبار کردن سازمان حرکت می‌کنند و یا اینکه سازمان از این طریق اعتقاد دارد که حقوق و مزایا و یا استقلال سازمان به خاطر وجود چنین قوانین نهادی به طور جدی تهدید می‌شود.
استراتژی به چالش کشیدن بر عکس استراتژی‌های قبلی در جهت رد قوانین و انتظارات نهادی است و معمولاً زمانی به انجام می‌رسد که سازمان مطمئن است که این حرکت بر علیه آن قانون نهادی می‌تواند مثمر به ثمر باشد. به عبارتی سازمان سعی می‌کند که بی گُدار به آب نزند و همچنین از طرفی سازمان، هزینه و منافع ناشی از این اقدام را هم در نظر می‌گیرد.
5. دستکاری کردن (Manipulate)
استراتژی‌های موافقت، مصالحه، اجتناب و مقابله به ترتیب نشانگر سطوح متفاوت مقاومت در مقابل تقاضاها و انتظارات نهادی را نشان می‌دهد. واکنش دستکاری قوی‌ترین واکنشی است که سازمان می‌تواند در برابر قوانین نهادی از خودش نشان بدهد. در این حالت سازمان به دنبال این است که به صورت فعالانه تغییراتی را در قوانین نهادی و منابع ایجادکننده آن‌ها ایجاد کند. دستکاری نشان‌دهنده تلاش فعالانه و هدفمند سازمان برای همکاری، اثرگذاری و یا کنترل فشارها و ارزیابی‌های نهادی است.
– همکاری (Co-opt). در حالت همکاری، سازمان ممکن است که تلاش کند که یک تشکیلات نهادی را از طریق انتخاب اعضای آن به عنوان اعضای هیئت مدیره خودش با خود همراه و هم مسیر کند. در واقع سازمان از این طریق به یک سری از حمایت‌های سیاسی- اقتصادی از طرف اعضای فعال در سازمان‌های نهادی می‌رسد و همچنین سازمان از این طریق می‌تواند به حمایت‌های بیرونی مطلوبی دست پیدا کند.
– اثرگذاری (Influence). تاکتیک‌های اثرگذاری ممکن است به طور کلی به ارزش‌ها و باورهای نهادی و یا تعاریف و معیارهای قابل قبول عملکردی منجر شوند. برای مثال در استراتژی‌های اثرگذاری سازمان تمایل پیدا می‌کند تا از طریق تشکیل اتحادهایی بر روی ادراکات و انتظاراتی که جامعه نسبت به آن صنعت خاص دارد اثرگذار باشد و یا اینکه تلاش کند تا با کمک دولت یکسری قوانین نهادی را تصویب کند که منافعی را برای وی به همراه داشته باشد.
برای مثال بسیاری از سازمان‌های غیر انتفاعی برای کسب حمایت‌های لازم از سمت منابع دولتی میان از طریق لابی‌گری بر روی قوانین و انتظارات نهادی تأثیر می‌گذارند.
همچنین در چنین شرایطی ممکن است که برخی از سازمان‌ها به منظور افزایش کسب منافع و پیشی گرفتن از رقبا بیان با کمک لابی‌هایی که انجام میدهند، یکسری استانداردهایی رو در صنعت تدوین کنند که تنها متناسب با توانایی‌های آن‌ها است.
– کنترل (Control). از طرف دیگر تاکتیک‌های کنترل تلاش‌های ویژه‌ای از طرف سازمان‌ها است که هدف از آن‌ها ایجاد قدرت و سلطه بر سازمان‌های نهادی که بر سازمان فشار اعمال می‌کنند، است. بر اساس مطالعات صورت گرفته شده مشخص شد که یکی از مهم‌ترین عواملی که باعث شکل‌گیری فرایندهای نهادی بوده‌اند کشمکش‌های شکل گرفته بر سر تصاحب قدرت و کنترل بر سازمان‌های نهادی بوده است.
البته باید در نظر داشت که کنترل نسبت به همکاری اقدام شدیدتری در برابر قوانین و فرآیندهای نهادی به حساب می‌آید و دلیل آن هم به این نکته بر می‌گردد که در کنترل، سازمان به دنبال تسلط کامل بر آن نهادها است ولی در همکاری، سازمان به دنبال اثرگذاری بر قوانین نهادی است که از طرف سازمان نهادی تصویب می‌شوند یا اینکه یکسری تغییرات در آن قوانین اعمال نماید.
عموماً تاکتیک کنترل زمانی استفاده می‌شود که سازمان نهادی و یا انتظارات نهادی در مراحل اولیه تشکیل قرار دارند و یا اینکه محلی و ضعیف هستند. چون در این تاکتیک سازمان توان کنترل و تسلط خود بر سازمان نهادی را ارزیابی می‌کند و در صورتی که این توان را در خود ببیند، دست به این کار می‌زند.
تاکتیک‌های همکاری، اثرگذاری و کنترل، استراتژی‌های فعال‌تری به نسبت سایر استراتژی‌ها در برابر فشارهای نهادی هستند طی این استراتژی‌ها سازمان به دنبال دخل و تصرف بر قوانین و انتظارات نهادی است.
در این دسته از استراتژی‌ها سازمان به دنبال این است که به طور فعالانه فشارهایی که از طرف سازمان‌های نهادی به آن‌ها تحمیل می‌شود را تغییر دهد و یا اینکه آن‌ها را کنترل کند.
نقد مکتب محیطی
شاید بزرگ‌ترین ضعف تئوری اقتضایی از نظر مکاتب مدیریت استراتژیک این باشد که ابعاد محیط را بسیار انتزاعی، مبهم و کلی در نظر گرفته است. استراتژی باید با انتخاب موقعیت‌های ویژه در ارتباط باشد. یک استراتژی کارآمد می‌تواند در یک محیط متلاطم اجرا شود اما استراتژی‌های ناکارآمد گاهی اوقات حتی در یک محیط با ثبات کاری از پیش نمی‌برند. به همین دلیل است که «استراتژی تمایز» مفهومی مهم در این حوزه است. این استراتژی نشان می‌دهد که سازمان‌ها در محیط‌های نسبتاً مشابه، به صورت متفاوتی عمل می‌کنند.
در واقعیت هیچ سازمانی را نمی‌توان پیدا کرد که با یک محیط سخاوتمندانه، پیچیده، خصمانه یا پویا (متلاطم) مواجه باشد. سازمان‌های به صورت دوره‌ای با این گونه محیط‌ها مواجه می‌شوند؛ اما سازمان‌ها معمولاً در مقابل این گونه محیط‌ها به صورت جسورانه عمل می‌کنند. استراتژیست‌ها باید به جست‌وجوهای دقیقی دست بزنند. جست‌وجوهایی که شرح مفصلی را در ارتباط با زمان، کاربرد و زمینه استراتژی ارائه میدهند.
مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندیِ پارادایم های مدیریت استراتژیک
هر کدام از پارادایم های مدیریت استراتژیک در زمان و مکان خود کاربرد دارند. بنابراین این مکتب از پارادایم های مدیریت استراتژیک یک تفاوت اساسی با سایر پارادایم های مدیریت استراتژیک دارد. این مکتب امکانی برای تلفیق را فراهم می‌کند؛ در واقع این مکتب به دنبال روشی است که در آن پیام‌های سایر پارادایم های مدیریت استراتژیک را ترکیب کند.
ترکیب‌بندی و تغییر شکل
این مکتب از پارادایم های مدیریت استراتژیک دارای دو جنبه اصلی است: یک جنبه از این مکتب از پارادایم های مدیریت استراتژیک، سازمان و بافت پیرامونی آن را تشریح می‌کند، این همان چیزی است که آن را «ترکیب‌بندی» (Configuration) می‌گوییم. جنبه دیگر فرآیند تشکیل استراتژی را شرح می‌دهد که به آن «تغییر شکل» (Transformation) می‌گوییم.
این دو جنبه از این مکتب دو طرف یک سکه هستند: در صورتی که سازمان به دنبال حفظ وضعیت موجود باشد، پس فرآیند تشکیل استراتژی به عنوان فرآیند جهش از یک وضعیت به وضعیت دیگر اطلاق می‌شود. به عبارت دیگر، تغییر شکل نتیجه غیرقابل اجتناب ترکیب‌بندی است. زمانی برای انسجام وجود دارد و زمانی برای تغییر.
اگرچه فرآیند تشکیل استراتژی ممکن است مسیر حرکت سازمان را تغییر دهد، با این حال استراتژی منتج از این فرآیند تشکیل این استراتژی ممکن است ثبات در مسیر سازمان را ایجاد کند. در این مورد مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندی پارادایم های مدیریت استراتژیک بیشتر به کار می‌آید: این مکتب ثبات نسبی استراتژی درون یک مسیر مشخص را تشریح می‌کند که در آن جهش‌های گاه به گاه به سوی وضعیت جدید، این ثبات را دچار وقفه می‌کند.
اگر مکتب موقعیت‌یابی از دسته تجویزیِ پارادایم های مدیریت استراتژیک همان شکل‌دهی و طراحی (Figuring) است، مکتب پیش رو از دو جنبه ترکیب‌بندی نامیده می‌شود. نخست اینکه، ابعاد مختلف یک سازمان در موقعیت‌های خاص چگونه با یکدیگر ترکیب می‌شوند تا وضعیت‌ها، مدل‌ها و انواع ایده‌آل را تعیین کنند. برای مثال، سازمان‌های تازه تأسیس به ویژه در صنایع نوظهور، تمایل دارند که به رهبران کارآفرین و چشم‌انداز در یک ساختار ساده وابسته باشند. دوم اینکه، این وضعیت‌های مختلف در طی زمان چگونه طبق ترتیب قرار می‌گیرند تا مراحل، دوره‌ها و چرخه حیات سازمان را تعیین کنند.
برای مثال، زمانی که سازمان‌های کارآفرین به مرحله افول (Decline) می‌رسند و رشد (Growth) صنعت کاهش می‌یابد، مرحله معرفی (Introduction) سازمان که یک ساختار رسمی دارد ممکن است جای خود را به یکی از ساختارهای رسمی‌تر مدیران حرفه‌ای بدهد. این مدیران حرفه‌ای به برنامه‌ریزی بررسی متکی هستند.
البته، وضعیت به رفتارهای تثبیت شده اشاره دارد. از دیدگاه افرادی که این گونه به جهان نگاه می‌کنند، فرآیند تشکیل استراتژی به محرکی تبدیل می‌شود که وضعیت‌ها را از حالت تثبیت شده خارج می‌کند و بدین طریق سازمان‌ها را به سوی وضعیت جدیدی سوق می‌دهد. بنابراین، جنبه دیگر این مکتب فرآیند تشکیل استراتژی را به عنوان یک دگرگونی بسیار عظیم در نظر می‌گیرد.
پیش‌فرض‌های مکتب ترکیبی
پیش‌فرض‌های مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندیِ پارادایم های مدیریت استراتژیک بیشتر پیش‌فرض‌های مکاتب دیگر را در بر می‌گیرد، با این حال هریک را در زمینه خاص خود قرار می‌دهد. با وجود این، همین جنبه فراگیری این مکتب است که آن را از سایر پارادایم های مدیریت استراتژیک تفکیک می‌کند.
1. در اکثر مواقع، سازمان‌ها را می‌توان از نقطه نظر یک ترکیب ثابت با ویژگی‌های مشخص نگریست. سازمان‌ها برای یک مدت زمان مشخص، شکل خاصی از ساختار را که منطبق با نوع خاصی از زمینه است اتخاذ می‌کند تا سازمان به رفتار خاصی دست بزند. آن رفتار خاص نیز مجموعه‌ای از استراتژی‌ها را به وجود می‌آورد.
2. این دوره‌های ثبات توسط برخی از جهش‌های گاه به گاه دچار وقفه می‌شوند.
3. این حالت‌های متوالی ترکیب‌بندی و دوره‌های تغییر شکل در طی زمان الگوهای خاصی به خود می‌گیرند.
4. کلید مدیریت استراتژیک، حفظ ثبات یا تغییر استراتژیک قابل انطباق است. اما باید به صورت دوره‌ای تغییر شکل‌ها را شناسایی کرد.
5. بر این اساس، فرآیند تشکیل استراتژی می‌تواند یک طراحی مفهومی یا برنامه‌ریزی رسمی، تجزیه و تحلیل سیستماتیک یا دورنمای رهبری، یادگیری مبتنی بر همکاری یا فعالیت‌های سیاسی رقابتی، تمرکز بر شناخت فردی، اجتماعی شدن جمعی یا پاسخ ساده به نیروهای محیطی باشد. اما هرکدام از این موارد را باید در زمان و زمینه خود پیدا کرد. به عبارت دیگر، پارادایم های مدیریت استراتژیک شکل‌گیری استراتژی، خودشان نشان‌دهنده ترکیب‌بندی‌ها و وضعیت‌های خاص هستند.
6. استراتژی‌های منتج از این فرآیند به شکل برنامه یا الگو، موقعیت یا دورنما یا حیله و ترفند خواهند بود. اما هرکدام از این‌ها در زمان خاص خود ظاهر می‌شوند و با موقعیت خاص خود منطبق می‌گردند.
ادبیات مکتب ترکیبی
مباحث مربوط به مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندیِ پارادایم های مدیریت استراتژیک را با تحقیقات اولیه انجام شده توسط گروه خط‌مشی‌گذاری مدیریت دانشگاه «مک گیل» شروع می‌کنیم. بعد از آن تلاش‌های «دنی میلر» (Danny Miller) را در این زمینه مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندیِ پارادایم های مدیریت استراتژیک مورد بررسی قرار می‌دهیم.
مطالعات انجام شده به وسیله دانشگاه مک گیل
حضور «پرادیپ خاندوالا» (Pradip Khandwalla) در دانشکده مدیریت دانشگاه «مک گیل» (McGill) در اوایل دهه 1970 موجب انگیزش بیشتر به رویکرد ترکیبی در بین دانشجویان مدیریت شد. خاندوالا در رساله دکتری خود در دانشگاه «کارنگی ملون» (Carnegie-Mellon)، سازمان‌هایی را مورد مطالعه قرار داد که در آن‌ها اثربخشی با ویژگی‌های خاص سازمان مانند تمرکز زدایی قدرت و برنامه‌ریزی ارتباط نداشت بلکه به همبستگی‌های متقابل در میان چندین ویژگی دیگر بستگی داشت. به عبارت دیگر، سازمان‌هایی که به صورت اثربخش عمل می‌کردند، ویژگی‌های متفاوت را به شیوه‌ای مکمل در کنار هم قرار می‌دادند. برای مثال نوع خاصی از برنامه‌ریزی را با شکل خاصی از ساختاردهی و سبک خاصی از رهبری ترکیب می‌کردند.
این یافته‌ها موجب تحریک دانشجویان برای بررسی گسترده در این مکتب گردید. مینتزبرگ با به کارگیری مفاهیم این مکتب از پارادایم های مدیریت استراتژیک ، سازمان‌ها را براساس ساختار آن‌ها و روابط قدرت در آن‌ها طبقه‌بندی کرد. مینتزبرگ در کارهای اولیه خود و با استفاده از ترکیب ساختار قدرت به شناسایی هفت نوع ساختار سازمان پرداخت که در زیر به بررسی هریک از این ساختارها پرداخته می‌شود:
1. ساختار کارآفرینانه (Entrepreneurial organization). این سازمان دارای یک ساختار ساده، اغلب با اندازه کوچک و معمولاً جوان است که خیلی بزرگ‌تر از یک واحد سازمانی متشکل از رئیس و زیردستان وی نیست. ساختار این سازمان، غیررسمی و منعطف است و بیشتر کارهای هماهنگی بر عهده رئیس آن می‌باشد. منعطف بودن ساختار به سازمان این امکان را می‌دهد که در محیط‌های پویا فعالیت کند و در آن محیط به یک سازمان بوروکراتیک تبدیل شود. نمونه این ساختار سازمانی یک شرکت کارآفرین است که گاهی اوقات می‌تواند تحت کنترل مؤسس خود بزرگ شود. با این حال حتی سازمان‌های بزرگ تحت شرایط بحرانی به این سبک رهبری سازمانی باز می‌گردند.
2. سازمان ماشینی (Machine organization). این سازمان بسیار برنامه‌ریزی شده و روان کار می‌کند و از زمان انقلاب صنعتی به وجود آمده است. در زمان انقلاب صنعتی، تخصص‌گرایی افزایش یافته بود و کارها به سطح بالایی از استاندارد رسیده بودند. برخلاف ساختار سازمان کارآفرینانه که نشان دهنده وجود یک رهبر در رأس یک موقعیت عملیاتی است؛ در ساختار سازمان ماشینی که در شکل زیر مشاهده می‌شود، از یک طرف دارای یک «ستاد تخصصی» است (برنامه‌ریزان، تحلیل‌گران مطالعه زمانی و …) که برای همه افراد سازمان برنامه‌ریزی می‌کنند و از طرف دیگر یک «ستاد پشتیبانی» (روابط عمومی، مشاوره حقوقی، دبیرخانه و …) برای ارائه کمک به سایر افراد در سازمان دارد.
این تصویر یک سلسله مراتب خطی از پایین به سمت میانه‌های سازمان را نشان می‌دهد که به منظور کنترل افراد کم تخصص است. سازمان ماشینی می‌تواند در محیط‌های با ثبات، صنایع بالغ دارای تولید انبوه یا تکنولوژی‌های خدمات انبوه مانند صنایع اتومبیل‌سازی، هواپیمایی عمل کند.
3. سازمان حرفه‌ای (Professional organization). در این نوع سازمان، حرفه‌ای گرایی حکم‌فرما است. سازمان حرفه‌ای، قدرت زیادی را به متخصصین آموزش دیده که مسئولیت کارهای عملیاتی را بر عهده دارند تفویض می‌کند. این متخصصان مانند پزشکان در بیمارستان، یا محققان در یک موسسه تحقیقاتی هستند. از این رو ساختار این سازمان بسیار غیر متمرکز است. از آنجایی که کارها در این سازمان‌ها تا اندازه‌ای استاندارد شده است، لذا بیشتر متخصصین می‌توانند مستقل از یکدیگر کار کنند و بر مبنای آنچه که از یکدیگر انتظار دارند، به هماهنگی برسند. همانگونه که در شکل زیر نشان داده شده است، متخصصین به وسیله ستاد پشتیبانی حمایت می‌شوند، اما تا اندازه‌ای، فن‌سالاری (Technocracy) برای کنترل آنچه که انجام میدهند، لازم است.
4. سازمان متنوع (Diversified organization). این سازمان به عنوان یک مجموعه نسبتاً مستقل از واحدهای یکپارچه نیست که آن‌ها را در یک ساختار مدیریتی مشخص به یکدیگر پیوند داده باشد. در سازمان‌های متنوع، هر بخش ساختار مخصوص به خود را دارد و با موقعیت خاص خود سر و کار دارد. این ساختار از سیستم‌های کنترل عملکردی در دفتر مرکزی (Headquarters) برای کنترل بخش‌های سازمان استفاده می‌کند.
5. سازمان ادهوکراسی (Adhocracy organization). بسیاری از صنایع امروزی مانند صنایع هواپیمایی، فیلم‌سازی و حتی جنگ‌های چریکی باید به روش‌های مختلفی دست به نوآوری بزنند. این امر مستلزم آن است که درون یک پروژه، متخصصین با تخصص‌های مختلف درون یک تیم کارآمد دور هم جمع شوند، به گونه‌ای که آن‌ها بتوانند به وسیله ایجاد کمیته‌های دائمی، گروه‌های کاری، ساختارهای ماتریسی و … با هماهنگی یکدیگر کار کنند. همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، قدرت مبتنی بر تخصص، تمایز بین صف و ستاد را از بین می‌برد. برخی سازمان‌های ادهوکراسی مستقیماً پروژه‌ها را برای مشتریانشان انجام میدهند (مانند آژانس‌های تبلیغاتی)، در حالی که برخی سازمان‌های ادهوکراسی پروژه‌های مربوط به خودشان را انجام میدهند (مانند شرکت‌هایی که به توسعه محصول جدید وابسته هستند).
6. سازمان مأموریتی (Missionary organization). زمانی که یک فرهنگ قوی بر سازمان حکم‌فرما است، اعضای آن سازمان به همکاری با یکدیگر تشویق می‌شوند. در این نوع سازمان‌ها، تخصص‌گرایی کار پایین است و تمایز بین مدیران صفی، کارکنان ستادی، کارکنان عملیانی و … کاهش می‌یابد. ارزش‌ها و اعتقادات مشترک بین اعضای سازمان باعث می‌شود که همه اعضای سازمان در کنار یکدیگر به فعالیت بپردازند. بنابراین به همه افراد سازمان آزادی عمل داد؛ این آزادی عمل نشان‌دهنده یک شکل از تمرکز زدایی است. برخی انجمن‌های مذهبی نمونه‌ای از این گونه سازمان‌ها هستند. این گونه تمرکز زدایی‌ها را نیز می‌توان در بسیاری از شرکت‌های ژاپنی و همچنین شرکت‌های غربی که دارای یک فرهنگ غنی هستند، مشاهده کرد.
7. سازمان سیاسی (Political organization). زمانی که سازمان نتواند یک سیستم پایدار قدرت را با به کارگیری یک قدرت غالب در سازمان برقرار سازد، تعارض‌ها در سازمان افزایش می‌یابد. این تعارض‌ها از کنترل مدیران سازمان خارج می‌شوند و درون شکل و ساختار سیاسی خود را قرار میدهند. ویژگی ساختارهای سیاسی این است که بخش‌های مختلف سازمان از یکدیگر تفکیک می‌شوند. برخی از سازمان‌های سیاسی در هنگام تغییرات زیاد، به صورت موقتی شکل می‌گیرند و برخی دیگر می‌توانند دائمی باشند.
در سال 1971 یک پروژه تحقیقاتی در دانشگاه مک گیل به منظور پیگیری استراتژی‌های مختلف سازمان طی دوره زمانی طولانی (از سی تا پنجاه سال) آغاز شد. این پروژه تحقیقاتی با رویکرد تاریخی، برای شناسایی دوره‌های ثبات، تغییر و تحول طراحی شده بود. این تحقیق همچنین به چند سؤال دیگر در مورد اینکه چگونه استراتژی‌های مختلف با یکدیگر ترکیب می‌شوند، چه نیروهایی تغییر استراتژیک را هدایت می‌کنند، استراتژی‌ها چه موقع به سازمان تحمیل می‌شوند و چه موقع و چگونه ظاهر می‌شوند، پاسخ داد.
استراتژی‌ها الگوهای عملی در نظر گرفته می‌شوند. این الگوها در طی زمان ظاهر می‌شوند. این الگوها به صورت زیر هستند:
• مرحله توسعه (Development). استخدام افراد، استقرار سیستم‌ها، تثبیت موقعیت‌های استراتژیک
• مرحله ثبات (Stability). تعدیل و تطبیق به هنگام استراتژی و ساختار
• مرحله انطباق (Adaption). تغییرات جزئی در ساختار و موقعیت‌های استراتژیک
• مرحله تکاپو (Struggle). تلاش برای یافتن احساس جدید در رهبری و هدایت
• مرحله تحول (Revolution). تغییر شکل سریع و همزمان بسیاری از ویژگی‌ها
نکته مورد توجه دیگر در این زمینه این است که چگونه چنین مراحلی خود را به مرور زمان ترتیب خود را حفظ می‌کنند. در این رابطه چهار الگو شناسایی شد که عبارت‌اند از:
• تغییرات دوره‌ای (Periodic bumps). به ویژه در سازمان‌های بزرگ مرسوم است: دوره‌های طولانی ثبات که طی دوره‌ها تحولات گاه و بی گاه دچار اختلال می‌شوند.
• تغییرات پر نوسان (Oscillating shifts). زمانی که مرحله انطباق با ثبات به وسیله تکاپوی تغییر دنبال می‌شود.
• چرخه‌های عمر (Life cycles). جایی که مرحله توسعه به وسیله مرحله بلوغ یا ثبات دنبال می‌شود.
• پیشرفت منظم (Regular progress). زمانی که سازمان تا اندازه‌ای درگیر انطباق یکنواخت می‌شود.
به نظر می‌رسد که این الگوها رابطه نزدیکی با اشکال سازمانی معرفی شده توسط مینتزبرگ داشته باشند. تغییرات دوره‌ای ممکن است با ویژگی‌های ساختار ماشینی مرتبط باشند که تمایل به تغییرات گاه به گاه دارند. سازمان ادهوکراسی، با الگوی تغییرات پر نوسان که به طور متناوب رخ میدهند، منطبق است تا به این وسیله حداکثر خلاقیت را در پروژه‌های خود اعمال نمایند. سازمان حرفه‌ای از پیشرفتهای منظم، یعنی انطباق دائمی در سطح عملیاتی با تغییرات برجسته پشتیبانی می‌کند. چرخه‌های عمر ممکن است ویژگی همه سازمان‌ها باشند. سازمان کارآفرین منطبق با اولین مرحله چرخه عمر است. با این حال، در طی مرحله تغییر، سازمان به بلوغ می‌رسد یک رهبر یا مدیر قاطع بر سازمان کنترل اعمال می‌کند.
مشارکت «میلر» در مکتب ترکیبی
«دنی میلر» نخست به دانشگاه «مک گیل» پیوست، سپس به دانشگاه «اِکول دز هاتس اِتودس کامرشیال» (Ecole des Hautes Etudes Commercials) مونترال کانادا ملحق شد. وی ویژگی‌های مختلف سازمان را با یکدیگر ترکیب نمود.
«میلر» و «فریسن» (Friesen) در یک تلاش مشترک بیان کردند که تغییر در سازمان‌ها به صورت کوانتومی رخ می‌دهد. این ایده همان چیزی است که برای مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندی پارادایم های مدیریت استراتژیک مطلوب است. «تغییر کوانتومی» (Quantum change) به معنی تغییر همزمان بسیاری از عناصر در سازمان است.
برعکس، «تغییر تدریجی» و «مرحله به مرحله» (Piecemeal change) تغییری است که در هر زمان یک عنصر سازمان تغییر می‌کند؛ یعنی نخست استراتژی، بعد از آن ساختار و در نهایت سیستم‌ها تغییر می‌کند.
این نگرش نشان‌دهنده این است که سازمان‌ها نیروهای مخالف تغییر و ثبات را شناسایی می‌کنند. در حالی که برخی استراتژی‌ها ممکن است در حال تغییرات جزئی باشند. این موضوع نیز درست است که تغییرات عمده در چشم‌انداز استراتژیک به ندرت رخ می‌دهد. این امر بیانگر این است که موفقیت نه از طریق استراتژی‌های متغیر بلکه از طریق بهره‌برداری از استراتژی‌هایی که تاکنون مناسب بوده‌اند، حاصل می‌شود.
با این وجود، جهان گاهی اوقات به صورت کند و گاهی اوقات به طور قابل ملاحظه‌ای تغییر می‌یابد. بنابراین، گاهی اوقات این ترکیب‌بندی از سازگاری با محیط خود رها می‌شود. آنچه که میلر و فریسن آن را انقلاب استراتژیک (Strategic revolution) می‌نامند باید رخ دهد؛ انقلابی که طی آن بسیاری از امور باید به صورت یک دفعه تغییر کند. در واقع سازمان تلاش می‌کند تا وضعیت ثبات جدیدی را بیابد و متعاقب آن ساختار، استراتژی‌ها و فرهنگ جدیدی را برقرار کند.
«تئوری کوانتوم» بیان می‌کند که استراتژی‌های جدید و نوظهور در گوشه‌ای از سازمان تحت کنترل قرار می‌گیرند تا زمانی که یک انقلاب استراتژیک ضرورت یابد. پس از آن سازمان به جای اینکه مجبور باشد استراتژی‌های جدیدی را شکل دهد یا به ناچار از استراتژی رقبای خود تقلید کند، بر مبنای الگوهای نوظهور و در مسیر سنجیده جدیدی عمل خواهد کرد. میلر همچنین در مقاله‌ای تحت عنوان «مرور مجدد مکتب ترکیبی» (Configurations revisited) که در سال 1996 منتشر کرد، بیان داشت که ترکیب‌بندی می‌تواند جوهره استراتژی باشد. از آنجایی که استراتژی یک الگو است، هیچ انسجام یا ثباتی برای یک استراتژی کلی نمی‌توان متصور شد.
نقد مکتب ترکیبی
«لکس دونالدسون» (Lex Donaldson) (1996) در مقاله‌ای تحت عنوان «برای اصلاح و بهبود: در مقابل انواع سازمان و تغییرات کوانتومی» (For cartesianism: Against organizational types and quantum jumps) به نقد مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندی پارادایم های مدیریت استراتژیک می‌پردازد دونالدسون خاطر نشان می‌کند که ترکیب‌بندی‌ها یک روش ناقص تئوری پردازی است:
«تعداد اندکی از سازمان‌ها دارای ساختارهای ساده یا ساختارهای ماشینی هستند: تقریباً همه سازمان‌ها در جایی بین این دو ساختار واقع شده‌اند. دانشجویانی که در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی (MBA) فارغ‌التحصیل شده‌اند اغلب از سازمان‌هایی پا گرفته‌اند که اندازه و میزان استانداردسازی در آن‌ها در سطح میانه است. مدیران تا حدودی در مدیریت تغییر در سازمان از طریق مقداری رشد در اندازه، مقداری نوآوری و تکمیل یک خط تولید، دخیل هستند. آن‌ها به زمینه‌هایی نیاز دارند که بتوانند تجربیاتشان را شکل دهند. آن‌ها در مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندی پارادایم های مدیریت استراتژیک ، یک طرح پیش پا افتاده از ساختارهای ساده، بوروکراسی‌های ماشینی و ادهوکراسی‌های نوآور را نشان میدهند. این مدل‌ها کمک کمی به ما می‌کند.»
سازمان‌ها به شکل‌های خاکستری ظاهر شده‌اند و مطلقاً سیاه و سفید نبوده و شکل‌های مختلفی به خود گرفته‌اند.
دونالدسون اضافه می‌کند که بنابراین «انواع ایده آل» یک فرهنگ لغت ساختار سازمانی درست می‌کند؛ اما این فرهنگ لغت نسبتاً خام است به خصوص زمانی که برای تشریح انواع جهانی سازمان‌ها به کار گرفته می‌شود. هر ترکیب‌بندی مشکلاتی برای خود دارد. برای مثال، شرکت‌های چند بخشی ممکن است واحدهایی با ساختارهای متفاوت داشته باشد که هرکدام استراتژی‌های مختلفی را دنبال می‌کنند.
دونالدسون از تغییر کوانتومی نیز انتقاد می‌کند. او استدلال می‌کند ایستایی یا پویایی سازمان‌ها یا تغییرات سریع در آن‌ها از نظر تجربی و مفهومی اشتباه است. بیشتر سازمان‌ها در طی زمان تغییرات تدریجی دارند. علاوه بر این، این گفته که سازمان‌ها در مسیرهای بین ترکیبات مختلف در حالت عدم تعادل قرار دارند، این سؤال مطرح می‌شود که آن‌ها تغییرات را انجام میدهند.
با این حال، در رابطه با آهنگ تغییر، به قضاوت نیاز نیست، چون شواهد نشان می‌دهد که این آهنگ هم می‌تواند به صورت تدریجی (تغییر تدریجی) و هم به صورت انقلابی (تغییر کوانتومی) باشد و هر دو نوع تغییر نیز مزایای مربوط به خود را دارند. البته تغییر تدریجی با تئوری اقتضایی و تغییر کوانتومی با تئوری ترکیبی مناسبت دارد. بنابراین در این مورد باید دقت کنیم که ما به کدام یک از این تئوری‌ها پایبندیم.
سخن آخر
در این مقاله به ارائه مکتب محیطی از دسته توصیفی پارادایم های مدیریت استراتژیک و مکتب ترکیبی از دسته ترکیب‌بندی پارادایم های مدیریت استراتژیک پرداختیم.
در مکتب محیطی، تئوری‌های اقتضایی، بوم‌شناسی جمعیت، نهادی و انتخاب استراتژی را بررسی کردیم. شما به عنوان مدیران و استراتژیست سازمان‌ها تا چه اندازه محیط را در سرنوشت خود دخیل می‌بینید؟ آیا بر محیط می‌توان غلبه کرد؟ آیا محیط بر ما احاطه دارد؟
نهایتاً در مکتب ترکیبی به بررسی ادبیات این مکتب و نقدهای وارد بر آن پرداختیم. شما به عنوان مدیران سازمان فکر می‌کنید که این مکتب تا چه اندازه در سازمان شما کاربرد دارد؟ آیا ساختار سازمانی که برای سازمانتان در نظر گرفته‌اید می‌تواند با تغییراتی که رخ می‌دهد منطبق باشد؟
منابع:
Strategy safari: A guide tour through the wilds of strategic management
Organizations: Rational, Natural, and Open Systems
Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives
بسیار عالی نوشته شده بود