صفحه اصلی / استراتژی / اصول تفکر استراتژیک و ۷ چارچوب کاربردی برای برنامه ریزی سناریووار
اصول تفکر استراتژیک

اصول تفکر استراتژیک و ۷ چارچوب کاربردی برای برنامه ریزی سناریووار

اصول تفکر استراتژیک فهرست بسیار گسترده‌ای دارد لذا ایران مدیر تصمیم دارد که در این فهرست فقط آن دسته از اصول تفکر استراتژیک را مطرح کند که برای برنامه‌ریزی سناریووار مناسب هستند. درنتیجه، تعداد اصول تفکر استراتژیک را به «عدد جادویی هفت» که مقدس‌ترین عددها است (هفت روز هفته، هفت گناه کبیره، هفت نت گام موسیقی، عجایب هفت‌گانه جهان، هفت رنگ اصلی و غیره) تقلیل داده است.

اصول تفکر استراتژیک ۱: تفکر در تناقض‌ها

دنیا پر از تناقض است، همیشه چنین بوده و دنیای کسب‌وکار هم‌چنین است. مدیریت استراتژیک در اصل، هنر مدیریت تناقض‌ها، رشد و سوددهی، نوآوری و کارایی است.

یکی از بزرگ‌ترین گرفتاری‌های مدیران نادیده گرفتن وجود تناقض‌ها، یا دست‌کم برآورد کمتر از حد نیاز برای مدیریت تناقض است. پروفسور هنری میتنزبرگ اخیراً در مقاله‌ای درباره هنر و تکامل مدیریت استراتژیک به این اشتباه اشاره کرد. او متذکر شد که مدیران هم مثل مشاوران تمایل دارند در یک جنبه مدیریت استراتژیک متمرکز شوند و به بقیه جنبه‌ها بی‌توجه بمانند:

مشاوران همانند شکارچیان حیوانات بزرگ‌اند که برای غنایمی مثل دندان عاج شکار می‌کنند، درحالی‌که دانشگاهیان ترجیح می‌دهند برای عکاسی به شکارگاه‌ها بروند- و همواره فاصله امنی را از حیواناتی که تظاهر به مشاهده‌شان دارند، حفظ می‌کنند. مدیران بین دو بعد محدود یکی را در نظر می‌گیرند-شکوه برنامه‌ریزی یا شگفتی فراگیری، مطالبات تجزیه‌وتحلیل رقبای خارجی یا ضرورت‌های یک دیدگاه مبنی بر منابع داخلی.

بیشتر این نوشته‌ها و توصیه‌ها به‌طورقطع بدون کارایی بوده‌اند، صرفاً به این دلیل که مدیران چاره‌ای ندارند جز این‌که حیوان وحشی را در تمامیت آن در نظر گیرند.

تاریخچه و آینده: استراتژی‌های خوب باید در تاریخچه، سنت، قابلیت و فرهنگ سازمان ریشه داشته باشند- ولی درعین‌حال باید برای رویارویی با آینده طرح‌ریزی شده باشند، آینده‌ای که به‌اندازه کافی دور از دسترس باشد تا انرژی لازم را تولید کند.

تداوم و دگرگونی: استراتژی‌های خوب، حتی در زمان اغتشاش، باید ترکیبی باشند از تداوم حد لازمی از دگرگونی تا سازمان را قادر سازند حرکت‌های لازم را انجام دهد.

ساختار و قابلیت انعطاف: ساختار سازمان باید آن‌قدر آزاد و منعطف باشد تا بگذارد رخدادها اتفاق بیفتد و آن‌قدر سخت و محکم باشد تا رخدادها را وادار به رخ دادن کند.

اصول و قانون‌شکنی: برای به دست آوردن ثبات لازم باید تعدادی اصل ارتباطی ثابت و تغییرناپذیر، استراتژی‌های اصلی، ساختار سازمانی و از این قبیل به وجود آورد، ولی از طرف دیگر رفتار قانون‌شکن باید تشویق شود تا فرهنگ فکر کردن و بازی کردن ترویج شوند.

تنوع و سادگی: برای کنار آمدن با یک دنیای پیچیده، نیاز به منبعی گسترده داریم. از سوی دیگر، برای به وجود آوردن کیفیت نیاز دارید که بر چند عامل خاص تأکید بگذارید، استراتژی خود را پیرامون چند اصل که به‌خوبی توصیف شده‌اند بنا کنید.

تجربه و تمرکز: در محیط‌های سریع و پیچیده، فرد باید راه خود را به درون آینده تجربه و جستجو کند. برای این‌که به حرکت خود شتاب دهیم باید بر چند حوزه که به‌دقت انتخاب شده‌اند تمرکز کنیم.

اصول تفکر استراتژیک ۲: در چارچوب تصویرهای خیال فکر کنید

شرکت‌هایی که سریع رشد می‌کنند در هر صنعتی وجود دارند، هم در زمان‌های رونق و هم در زمان رکود اقتصادی و وجه تمایز آن‌ها از شرکت‌های معمولی‌تر اهداف پایه‌ای متفاوت است. در شرکت‌های با میزان رشد سریع رشد سالانه ۲۵ درصد را طبیعی می‌دانند، درحالی‌که برای بقیه ۵-۱۰ درصد رشد سالانه عالی است. شرکت‌های دارای رشد سریع، انتظار سطوح رشد بالاتری را دارند.

تصاویر خیال در طول تاریخ در شکل‌های مختلف و تحت عنوان‌های مختلف به وقوع می‌پیوندند. تقریباً همه علوم انسانی تصاویر خیال (با اصطلاحات متفاوت) را برای انسان‌ها و همچنین سازمان‌ها و جوامع، امری ضروری می‌بینند. بر اساس روانشناسی مدرن ورزش، همه ما به نتایج «فکر کردن بد» آگاه هستیم. آنچه برنده را از بازیکن معمولی جدا می‌کند بیش از آنکه عضلات باشد، ذهن است. وقتی‌که آنیکا سورنستام بازیکن گلف رکورد جدیدی را در گلف بانوان به‌جا گذاشت این کار مبتنی بر تفکر و هدف پایه‌ای جدید بود. او با خود اندیشید که چرا برای این چهار سوراخ از چهار ضربه استفاده کنم وقتی می‌توانم در سه ضربه این کار را انجام دهم و رکورد جدیدی گذاشت.

محققان استراتژی فیگن باوم، هارت و اسچندل (۱۹۹۶) می‌گویند آنچه برای یک فرد مؤثر است در سطح یک سازمان هم مؤثر است. درست همانند افراد، سازمان‌ها به اهداف پایه‌ای که دائماً در حال حرکت هستند نیاز دارند تا با محیط کار در حال تغییر همگام باشند.

در شکل زیر نتایج تحقیقات آن‌ها ارائه شده است. به‌طور خلاصه، آن‌ها دریافتند که وقتی سازمان‌ها فراتر از اهداف پایه‌ای خود حرکت می‌کنند، رفتار سازمانی تغییر می‌کند، به‌عبارت‌دیگر، رفتار سازمان زمانی تغییر می‌کند که آن‌ها از اهداف و تصاویر خیال اولیه‌شان پیشی می‌گیرند.

اصول تفکر استراتژیک و رفتار انتخابی

در زیر این نقطه پایه سازمان «در حال پیشرفت» است؛ بالای این نقطه، به شکل مدافع موفقیت گذشته رفتار می‌کند. درنتیجه، ما نیاز داریم که در چارچوب تصاویر خیال تفکر کنیم، و این تصاویر را به‌طور مداوم بازبینی کنیم-نه تنها به‌عنوان فرد، بلکه به‌عنوان سازمان.

تاریخ پر از سازمان‌های ممتازی است که قوه محرکه آن‌ها تصاویر خیال است و افرادی که فراتر از نقطه پایه خودشان حرکت کرده‌اند- و به‌طرف پیش‌پاافتادگی و شکست رفته‌اند. بدون به حرکت درآوردن اهداف پایه، ممکن است شما نیز یکی از آنان باشید.

اصول تفکر استراتژیک ۳: در چارچوب گروه نوازی جاز فکر کنید

چالش اصلی رهبران کسب‌وکار در حال حاضر به وجود آوردن مفاهیم و استراتژی‌هایی است که محکم و تقلید کردن از آن‌ها دشوار باشد، بدون آنکه نیاز به حساسیت متقابل را نادیده بگیرند. همچنین گروه نوازی جاز یک استعاره عالی برای رفتار سازمانی مورد نیاز است.

گروه نوازی جاز مبتنی بر ترکیب چند اصل راهنما، مثل ضربان مداوم، همراه با کار فی‌البداهه و عمل‌گرایی است. تفکر در چارچوب گروه نوازی یعنی جدا کردن امور قابل هدایت و وارسی از امور غیرقابل هدایت و وارسی، این یعنی تأکید بر انعطاف‌پذیری که برای موفقیت آینده ضروری است و ثباتی که ستون فقرات سازمان را فراهم می‌کند. برای مثال معمولاً هدایت و نظارت زبان، ارزش‌ها و الگوهای ارتباطی (فرهنگ) مهم‌تر از هدایت و نظارت اعمال افراد است.

در اصطلاح سازمانی گروه نوازی به معنای «وصله پیله کردن» است: وصله پیله کردن و بخش کردن سازمان به واحدهایی که دارای انسجام منطقی درونی باشند، هدایت و نظارت زبان و قواعد حل‌وفصل ارتباط میان واحدها و سپس دست سازمان را برای عمل باز گذاشتن.

ازنظر حرکت‌های استراتژیک و اقدامات، گروه نوازی به معنای این است که تصویر کلی را درک کنیم و ازنظر ذهنی برای اقدامات آمادگی پیدا کنیم- و به نحوی فی‌البداهه دست به عملی بزنیم که مبتنی بر تصویر کلی باشد.

گروه نوازی را همچنین می‌توان به‌عنوان اصل راهنما در کارگاه‌ها و گروه‌های پروژه به کار گرفت. در طول چنین فرایندهایی لازم است قواعد تعریف شوند، آهنگ انتخاب شود، تصمیم گرفته شود که چه کسی گام‌ها را نگه می‌دارد (نت بم را میزند) و بقیه مسائل.

اصول تفکر استراتژیک ۴: در چارچوب زمان فکر کنید

فکر کردن در چارچوب زمان با فکر کردن در چارچوب گروه نوازی جاز مرتبط است. رویکرد گروه نوازی جاز بسیار مبتنی بر زمان است و زمان به نحوی فزاینده به‌صورت یک مسئله استراتژیک مهم در آمده است. شرکت‌های جهانی کالاهای مصرفی مثل نوکیا اغلب فقط یک شانس برای عرضه یک محصول جدید به بازار دارند. اگر معرفی شکست بخورد شانس دومی وجود نخواهد داشت، چرخه حیات بیش‌ازحد کوتاه است. درنتیجه زمان‌بندی یک مسئله مهم می‌شود.

اصول تفکر استراتژیک و زمان بندی

اما تفکر در چارچوب زمان تنها درباره زمان‌بندی نیست. زمان همچنین درباره آهنگ حرکت هم هست. آنچه شرکت‌هایی مثل نوکیا و اینتل انجام می‌دهند استفاده از زمان به‌عنوان یک اسلحه استراتژیک است. شونا براون و کتلین آیزنهارد در رقابت بر روی لبه (۱۹۹۷) به این نکته توجه کردند که شرکت اینتل، در یک چرخه هیجده ماهه، با معرفی نسل جدیدی از تراشه‌ها هر هجده ماه یک بار نبض بازار خود را در دست می‌گیرد. آن‌ها آهنگ حرکت کل یک صنعت را تعیین کردند. سایر شرکت‌ها مثل تری‌ام، از تعیین مهلت زمان به‌عنوان یک اصل سازمانی برای فشار در جهت نوآوری استفاده می‌کنند. برای مثال، با طرح این خواسته که درصد خاصی از فروش هر واحد کاری باید از تولیداتی باشد که کمتر از سه سال عمر دارند، مدیریت تشکیلات در کل شرکت باعث ترغیب نوآوری می‌شود.

با استفاده از مهلت زمانی به‌عنوان یک اسلحه استراتژیک، شرکت‌ها مجبور می‌شوند تحویل سر موقع داشته باشند.

شرکت‌هایی با فرایندهای ساختاری داخلی و توانایی سر موقع بودن معمولاً بسیار بهتر از آن‌هایی عمل می‌کنند که تولیدات خود را سروقت عرضه نمی‌کنند.

چهارمین جنبه اصلی زمان، سرعت و خصوصاً سرعت نوآوری است. هزاران مطلب در مورد نوآوری و فرایندهای آن وجود دارند. نوآوری از جهت محصولات و بازار را می‌توان فرایندی دید که بازترکیب نظام‌مند و نوآوری خودجوش را با هم ترکیب می‌کند.

معادل‌های بیولوژیکی این دو عملیات بازترکیب دی ان ا و جهش یا موتاسیون است. جهش فرایند خودجوش یا تقویت‌شده‌ای است که در آن ماده ژنتیک از نو کدگذاری می‌شود. بازترکیب (تولید در ان ا دو رگه) به این معناست که ماده ژنتیکی جدیدی به‌طور عمدی به منبع ژن موجود اضافه می‌شود. با روش‌های دی ان ا دو رگه فرایند نوآوری ژنتیکی به طرز قابل‌توجهی تقویت شده و چیزهایی که زمانی غیرممکن بودند اکنون به‌عنوان یک عمل رایج انجام می‌شوند. وقتی تولیدات، بازارها و مفاهیم کاری موجود را از دید مهندسی ژنتیک مشاهده کنیم، فرایندهای نوآوری موجود می‌توانند ازنظر سرعت و صحت بهتر شوند.

اصول تفکر استراتژیک ۵: در چارچوب منابع فکر کنید

در سال‌های دهه ۱۹۹۰ نگرش مبنی بر تحقیق، با رنگ و بوهای مختلف، به‌صورت نگرش غالب در استراتژی درآمد. تفکر در منابع، قابلیت‌ها و قابلیت‌های اصلی که تقلید کردن آها دشوار بود در اکثر سازمان‌ها روشی رایج شدند.

تفکر با توجه به منابع در استراتژی اساسی است و هر استراتژی باید با منابع موجود جور باشد. ولی تفکر در چارچوب، منابع تنها تفکر «آنچه داریم» و «آنچه نیاز داریم» نیست. تفکر در چارچوب منابع به تفکر در چارچوب لختی و نیرو هم نیاز دارد.

سازمان‌ها در حین این‌که رشد می‌کنند و پخته می‌شوند، رفتارها، مهارت‌ها و سنت‌های خاصی را به‌عنوان پاسخ به چالش‌های سازمانی به وجود می‌آورند. آن‌ها منابع ملموس و غیرملموس موردنیاز در زمان و مکان خاص را جمع‌آوری می‌کنند. باگذشت زمان و درحالی‌که سازمان با چالش‌های جدید روبه‌رو می‌شود، بعضی نقاط قوت اولیه، تبدیل به نقاط ضعف و مانع جلو رفتن می‌شوند.

آن‌ها از منابع واقعی به انفعال و لختی سازمان، افکار، مطالب یا رفتارهای مرده یا به‌دردنخور، تبدیل می‌شوند. تفکر در چارچوب منابع نیازمند در نظر گرفتن این منابع منفی نیز هست. گاهی لختی می‌تواند تبدیل به نقاط قوت مناسب شود، ولی نه همیشه. گاهی ذخایر قدیمی به‌دردنخورند و باید ذخایر جدیدی را جایگزین آن‌ها کرد.

منابع کوچک را اغلب از طریق تفکر و اقدامات ماهرانه می‌توان به نیرو تبدیل کرد. چند اصل برای به نیرو تبدیل کردن منابع وجود دارد. یکی از آن‌ها تمرکز مکانی و توجه است. تمرکز مکانی یعنی منابع پراکنده در یک محل جمع می‌شوند؛ این استراتژی وقتی در مورد گرفتن اطلاعات بیشتر از پخش تحقیق یا کارمندان اطلاعاتی اعمال شود غالباً سودمند است. تمرکز منابع مبتنی بر اهداف خاص استراتژی دیگری است که اغلب موفق است.

جمع‌آوری منابع استراتژی دیگری است که نیازمند کدگذاری اطلاعات و رفتارها و حفظ آن‌هاست. همچنین می‌توان منابع را از طریق به کار گرفتن نقاط قوت دیگران، شرکت‌های شریک، تدارکات و مشتریان، به نیرو تبدیل کرد. تکمیل کردن این کار استراتژی دیگری برای نیرومند کردن منابع است، این کار به معنای افزودن چیزهایی است که کم داریم یعنی پیروی از قانون هم‌کوشی که بر اساس آن ۱+۱>2 است. بازترکیب منابع به شیوه‌های جدید نیز یک استراتژی نیرومندسازی است که به‌طور رایج استفاده می‌شود، بااینکه متأسفانه همیشه با مهارت به آن عمل نمی‌شود. نگهداری و بازیافت منابع هم استراتژی‌های دیگری از نوع نیرومندسازی هستند.

اما در اصول تفکر استراتژیک ، تفکر در چارچوب منابع به معنای نگاه به موسسه و رفتار آن و بافت آن به‌عنوان یک منبع ذخیره است.

اصول تفکر استراتژیک ۶: در چارچوب چرخه حیات فکر کنید

فناوری‌های پایه‌ای، به همراه تولیدات، بازارها و حتی سازمان‌ها از الگوهایی پیروی می‌کنند که می‌توان آن‌ها را چرخه حیات توصیف کرد. مثلاً برنامه‌ریزی سناریووار، خصوصاً در دوران‌های تلاطم به کار می‌آید که وجه مشخصه آن فناوری یا مفاهیم کاری جدید است.

نگرش چرخه حیات در تعدادی از موقعیت‌ها کاربرد دارد و برای درک چالش‌های پیش روی سازمان مهم و اصلی است. در بازارهای جوان (و همین‌طور سازمان‌ها) رهبران بازار باید از طریق اصول تفکر استراتژیک و حرکت‌های استراتژیک که باعث می‌شود دنباله‌روها به صف شوند، ثبات را اعمال کنند. مدیران باید به طرزی مشابه ساختاری سازمانی به وجود آورند که بتوانند به‌عنوان یک تکیه‌گاه در رشد بدنه عمل کنند. در دوره رشد با ثبات، چالش بهره‌برداری از استعداد بالقوه رو به رشد است و در طول دوره کسادی کامل، چالش بازار بهره‌وری هزینه و خروج از وضعیت با آرامی است. ولی از بعد سازمانی، چالش معمولاً بزرگ‌تر است. در آن مقطع افراد و سازمان مجبورند برای یک جهش بزرگ به موج بعدی آماده شوند. الگوهای قدیم باید از برنامه خارج شوند و عادات قدیم تغییر یابند.

منحنی رشد یا چرخه حیات را می‌توان به‌عنوان یک ابزار ارزیابی هم مورداستفاده قرار داد. پروژه‌ها، تولیدات، فنون یا افکار جدید خود را بر روی منحنی رسم کنید تا جای هر یک را پیدا کنید و بفهمید چه باید با آن‌ها انجام دهید. چه محصولاتی آینده را در پشت خود دارند و کدام‌یک آینده را در جلو دارند؟ این تجزیه‌وتحلیل پاسخ کاملی ارائه نمی‌کند، ولی یک قطعه به پازل جورچین می‌افزاید.

اصول تفکر استراتژیک ۷: در چارچوب آزمون‌ها و شرط‌بندی‌ها فکر کنید

یک منظره کوهستانی مه‌آلود را تصور کنید. شما در حال پیش بردن نفرات خود به جلو و بالا هستید، ولی نمی‌دانید درست در کجا هستید. وظیفه‌تان این است که به بلندترین قله صعود کنید، ولی حتی نمی‌دانید که روی کوه درست قرار دارید یا نه. چه می‌کنید؟ تنها راه برخورد با این وضعیت فرستادن پیش‌آهنگان به جهات مختلف است-و امیدواری به این‌که بعضی از آنان کوه درست را پیدا کنند.

این چالش کوهنوردی چیزی است که مؤسسات در بازارهای جوان با آن روبه‌رو هستند و همچنین مثالی است ازآنچه بیشتر به معنای آینده است. هر چه سرعت و عدم قطعیت بیشتر باشد، منظره بیشتر کوهستانی و مه‌آلود می‌شود.

این فعالیت پیش‌آهنگی شبیه به امتحان آینده است. ازنظر تولید یا توسعه بازار، می‌توان پیش‌آهنگی را آزمایشی کم‌هزینه توصیف کرد. فرمانده ارتش جهات مختلف را انتخاب و پیش‌آهنگان را اعزام می‌کند، با این امید که بعضی از آن‌ها هر طور شده باز می‌گردند. ولی یک فرمانده خوب همه نیرو را در معرض خطر قرار نمی‌دهد.

با گذاشتن این تصویر در شرایط استراتژی‌های کسب‌وکار، رهبر آینده را به‌عنوان پرونده‌ای از گزینه‌ها، پروژه‌ها یا پروژه‌های آزمایشی اداره می‌کند. رهبران بر سناریوها یا حتی مفاهیم مختلف شرط‌بندی می‌کنند. ولی بازهم تکرار کنیم، این کار را بدون به خطر انداختن عناصر مهم و اصلی انجام می‌دهند. با این استراتژی تقسیم خطر که کمی محافظه‌کارانه است آن‌ها می‌توانند به‌تدریج راهشان را به سمت آینده پیدا کنند. هر وقت راهی نویدبخش بیابند، می‌توانند وجه شرط را اضافه کنند. این اصول تفکر استراتژیک در چارچوب آزمایش و شرط‌بندی است.

منبع:

Amazon.com

 

درباره‌ی نویسنده: نوشین علی‌اشرفی

نویسنده: نوشین علی‌اشرفی
من نوشین علی‌اشرفی هستم. به موضوعاتی که در زمینه بازاریابی و دیجیتال مارکتینگ است، علاقه زیادی دارم و برای دنبال کردن علایقم یک‌سال است که در ایران مدیر فعالیت می‌کنم.

همچنین ببینید

انعطاف پذیری استراتژیک: چطور در دنیای بی ثبات و متغیر کنونی، با موفقیت رقابت کنید؟

انعطاف پذیری استراتژیک چیست؟ چگونه می‌توان در دنیایی که تغییرات پایانی ندارند رقابتی موفقیت‌آمیز داشت؟ …

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *