صفحه اصلی / استراتژی / انعطاف پذیری استراتژیک: چطور در دنیای بی ثبات و متغیر کنونی، با موفقیت رقابت کنید؟

انعطاف پذیری استراتژیک: چطور در دنیای بی ثبات و متغیر کنونی، با موفقیت رقابت کنید؟

انعطاف پذیری استراتژیک چیست؟ چگونه می‌توان در دنیایی که تغییرات پایانی ندارند رقابتی موفقیت‌آمیز داشت؟ جای تعجب نیست که این سؤال موضوع اصلی کتاب‌های مدیریت و مجلات پرطرفدار بازرگانی مانند هاروارد بیزینس ریویو بوده‌اند. جوابی که عموماً به این سؤال داده‌شده در چارچوب مفاهیمی مانند «انعطاف استراتژیک»، «قابلیت پاسخ استراتژیک»، «قابلیت‌های پویا»، «قابلیت‌های اصلی پویا»، «مانور استراتژیک»، «رقابت روی لبه تیغ»، «سازش‌پذیری نیرومندانه» و «کسب‌وکارهای نامتعارف و پرخطر» جای دارد.

مطالعاتی درباره رابطه بین استراتژی و عملکرد یا اجرای کار، فرایند تصمیم‌گیری و اجرا، مشخصات تیم مدیریت ارشد و عملکرد آن، استراتژی و ساختار و… انجام‌شده است. برای موفقیت در محیط‌های کاری پیچیده و فعالیت‌هایی که حرکت سریعی دارند، سازش‌پذیری و سرعت مهم است.

ایران مدیر در این مقاله شما را با مفهوم انعطاف پذیری استراتژیک و نقش آن در داشتن رقابت موفق و سازش‌پذیری با محیط بی‌ثبات کنونی آشنا می‌کند.

در دنیایی که به‌سرعت در حال حرکت است شما برای آن‌که درجایی که هستید بمانید باید تا آخر عمر بدوید برای این‌که از جایی که هستید جلوتر بروید مجبورید سرعت خود را از این هم تندتر کنید.

سرعت یکی از جنبه‌های سازش‌پذیری است که اغلب تأکید می‌شود برای موفقیت در وضعیت‌های پرتلاطم (محیط‌های پیچیده و در حال تغییر سریع) مهم و حیاتی است. جنبه دیگر سازش‌پذیری توانایی مدیریت پیچیدگی‌هاست که در «قانون گوناگونی لازم» که اشبی (Ashby) بیان کرده است، نشان داده‌شده است. بر اساس این قانون تنها راه از بین بردن گوناگونی (پیچیدگی)، خودگوناگونی (انعطاف‌پذیری، سازش‌پذیری) است.

سرعت و گوناگونی هم‌چنین دو موضع مهم و اصلی در کتاب‌هایی است که درباره رفتار موفقیت‌آمیز در محیط‌های کاری پرتلاطم نوشته‌شده‌اند.
پژوهشگران زیادی معتقدند که انعطاف‌پذیری استراتژیک یعنی ترکیب سرعت و سازش‌پذیری، مسئله‌ای بسیار مهم است. همه این محققان و دانشمندان به جنبه‌های مختلف سرعت پرداخته‌اند. این سرعت در کارایی عملکرد نیست بلکه در شناخت، ابتکار، تصمیم‌گیری و اجراست.

جنگ هواپیماها، آموزش سرعت

فواید سرعت را می‌توان با استعاره خلبان هواپیمای جنگی که در سال‌های دهه ۱۹۹۰ در حوزه مدیریت بروز کرد، نشان داد. نیروی هوایی ایالات‌متحده توانایی یک خلبان را برای یادگیری با «حلقه اُدا یا OODA» می‌سنجد که شامل موارد زیر می‌شود:

  • مشاهده یا Observation
  • جهت‌یابی یا Orientation
  • تصمیم‌گیری یا Decision
  • عمل یا Action

حلقه اُدا نمونه یا مدلی از فرایندهای ذهنی یک خلبان جنگی است: حس کردن نشانه‌های محیطی (مشاهده)، برگردان و تفسیر (جهت‌یابی)، انتخاب از بین مجموعه پاسخ‌ها (تصمیم‌گیری)، اجرای یک پاسخ (اقدام). آن دسته از خلبانان جنگی که حلقه‌های اُدای آن‌ها سریع‌تر شکل می‌گیرد بیشتر برنده جنگ بین هواپیماها هستند؛ درحالی‌که خلبانان کندتر بیشتر در تمرینات چتربازی شرکت می‌کنند.

در به کار گرفتن این استعاره در مورد سازمان‌ها می‌توان گفت که مجریان ارشد تغییرات را در حوزه رقابتی سریع‌تر مشاهده می‌کنند، در حوزه‌های جدید زودتر راه خود را پیدا می‌کنند، زودتر و سریع‌تر تصمیم‌گیری می‌کنند که چه باید انجام دهند و انجام می‌دهند. آن‌ها پاسخگویانی سریع هستند.

اگر این مسئله را در فعالیت‌های تجاری به‌کارگیریم، حلقه اُدا در رابطه نزدیک با دور برنامه‌ریزی است. مشاهده نتیجه بررسی دقیق محیطی است، جست‌وجویی برای تهدیدات و فرصت‌ها. جهت‌یابی پیامد تفسیر یا تحلیل اطلاعات است. تصمیم نتیجه فرایند تصمیم‌گیری است و عملی که صورت می‌گیرد اجرای تصمیمی است که گرفته‌شده است. در شکل زیر می‌توانید حلقه اُدا را می‌بینید.

انعطاف پذیری استراتژیک و حلقه اُدا

قابلیت پاسخ استراتژیک

بااین‌حال، قابلیت انعطاف برای قادر ساختن شخص به پاسخگویی سریع و به‌صرفه به چالش‌ها و فرصت‌های محیط کاری کافی نیست. «چالش اصلی» در مدیریت استراتژیک برقراری تعادل بین ثبات و انعطاف پذیری استراتژیک است. همان‌طور که هیل و همکارانش در سال ۱۹۹۸ میلادی تصریح کرده‌اند «مدیران در حال حاضر با مشکل ایجاد تعادل بین ثبات لازم برای ایجاد برنامه‌ریزی استراتژیک و فرایند تصمیمات و بی‌ثباتی که باعث تغییر مداوم و انطباق با یک محیط پویا می‌شود، روبرو هستند».

قابلیت پاسخ استراتژیک یعنی قابلیتی که به‌جز پاسخ‌گویی شامل قدرت یا توان استراتژیک هم می‌شود. این مفهوم بر اساس تحلیلی از تغییر دورنمای رقابت و جایگزین شدن آن با رقابتی فشرده‌تر و غیرقابل‌پیش‌بینی قرار دارد؛ از میان برداشتن مرزهای سنتی صنایع و فریادی برای رسیدن به تعریفی نو از سازمان‌ها و آموزش سازمانی.

به دلیل پویایی که در دورنمای رقابتی جدید وجود دارد، ادارات نمی‌توانند ایستا بمانند جتی اگر در صنایع جاافتاده در حال کار باشند. ازاین‌رو ادارات در دورنمای رقابتی جدید باید اغلب بدون در نظر گرفتن دوره حیات صنایعشان به کارایی پویا دست یابند. مدیران باید ذهنیتی مبتکر و کارآفرین داشته باشند و بر نوآوری در اکثر صحنه‌های صنعت تأکید کنند.

قابلیت پاسخ استراتژیک را می‌توان با الگوی محرک-پاسخ در زیست‌شناسی مقایسه کرد که در آن قابلیت یک ارگانیسم برای پاسخ‌گویی به محرک‌ها در محیط، تعیین‌کننده اصلی امکان بقای آن است؛ بنابراین این مطلب شامل دو جزء است:

  1. توانایی برای جوابگویی به تهدیدات
  2. توانایی برای جست‌وجوی فعال در جهت وضعیت‌های بهتر در محیط و بهره‌برداری از فرصت‌های جدید

احتمال این‌که سازمان احتیاج به تغییر نداشته باشد تا با چالشی روبرو شود، قدرت یا توان سازمان نامیده می‌شود (برای استراتژی). با گذشت زمان احتمال این‌که سازمان قادر باشد در مقابل چالش‌ها جوابی قانع‌کننده بدهد بالا می‌رود تا این‌که در یک نقطه مشخص به دلیل ضعف مالی، عدم تبحر، زمان ازدست‌رفته و سایر عوامل به‌سرعت دچار افت می‌شود. یک چالش برای مدیران، بالا بردن قابلیت پاسخ استراتژیک سازمان است؛ هم در زمینه توان و قدرت و هم در سرعت جواب و صحت آن (حساسیت متقابل).

قابلیت پاسخ استراتژیک باید متشکل از توانایی‌های زیر باشد:

  1. به سرعت تغییر را در محیط حس کند
  2. به سرعت برای آن تغییر پاسخی را در ذهن بیافریند
  3. به سرعت برای عملی کردن پاسخ، منابع را بررسی کند

تشابه این مسئله با حلقه اُدا روشن است. «حس»، مشابه با «مشاهده» است؛ «مفهوم‌سازی»، مشابه با «آشنایی و تصمیم‌گیری» است؛ «بررسی وضعیت و اجرا»، مشابه با «اقدام یا عمل».

قرار دادن فرضیه پاسخ استراتژیک در چشم‌انداز

انعطاف‌پذیری استراتژیک بدون توان و قدرت، خطر عدم تمرکز و عدم توانایی برای به وجود آمدن تبحر را به همراه دارد؛ درحالی‌که توان بدون انعطاف‌پذیری و سازش‌پذیری ممکن است منجر به لَختی یا زوال شود.

پژوهشگران و دست‌اندرکاران مدیریت در بررسی فرضیه پیچیدگی تصریح کرده‌اند که استراتژی قدرتمند در محیط‌های کاری پرفرازونشیب باید انعطاف‌پذیر و سازش‌پذیر باشد. همان‌طور که گونه‌های حیاتی گزینه‌هایی را برای آینده از طریق جهش و آزمون و تجربه DNA به وجود می‌آورند، سازمان‌ها و تشکیلات هم باید از طریق جست‌وجوی فعال برای شناخت قله‌های جدید در دورنمای شایستگی و لیاقت، گزینه‌های آینده را بسازند.

انعطاف پذیری استراتژیک چقدر اهمیت دارد؟

انعطاف پذیری استراتژیک ترکیب دو عامل «توان استراتژیک» و «حساسیت متقابل استراتژیک» است:

  • توان استراتژیک، استعداد بالقوه برای موفقیت در وضعیت‌ها یا سناریوهای گوناگونی است که در آینده پیش خواهند آمد
  • حساسیت متقابل استراتژیک، توانایی آن است که به سرعت ۱) تغییر در محیط را حس کنید؛ ۲) پاسخی را برای این تغییر در ذهن بیافرینید؛ و ۳) وضعیت منابع را برای اجرای پاسخ از نو بررسی کنید.

حال انعطاف پذیری استراتژیک چقدر مهم است؟ پاسخ این است که بسیار بیش ازآنچه تصور می‌کنیم مهم است. نتایج یک تحقیق نشان می‌دهد که انعطاف پذیری استراتژیک (ترکیب توان و حساسیت متقابل) بین ۶۰ تا ۷۰ درصد از تفاوت‌های عملکرد بین شرکت‌ها و ۲۰ تا ۴۰ درصد از تفاوت‌های عملکرد مالی را تبیین می‌کند.

بر اساس بررسی‌های انجام‌شده، حساسیت متقابل برای عملکرد کلی نسبتاً مهم‌تر است تا برای عملکرد مالی. دلیل این امر ممکن است ارتباط نزدیکی باشد که حساسیت متقابل با رفتار نوگرایانه و توسعه‌طلبانه‌ای کارآفرین دارد. رفتارهایی که باعث بهبود کیفیت، رشد، انگیزش و سایر نشانه‌های عملکرد غیرمالی و درنتیجه بهبود کیفیت عملکرد کلی می‌شود. از طرفی چنین رفتار توسعه‌طلبانه‌ای اغلب در کوتاه‌مدت تأثیر منفی بر عملکرد مالی دارد.

بااین‌حال، نتایج نشان می‌دهد که در محیط‌هایی که بسیار سریع و پیچیده هستند، توان استراتژیک مهم‌تر است. یکی از دلایل آن ممکن است این باشد که مفاهیم و تصورات کاری استادانه، اهداف و اصول روشن و قدرتمند به سازمان کمک می‌کنند تا بر کارها تمرکز کند و ممکن است حتی نوآوری و بدیهه پردازی را در محیط‌های سریع و پیچیده تقویت کند.

دلیل دیگر افزایش اهمیت توان ممکن است این باشد که هر چه محیط کاری پیچیده‌تر و سریع‌تر باشد، متفاوت بودن مهم‌تر، ولی درعین‌حال دشوارتر می‌شود زیرا مطابقت دادن قابلیت‌های داخلی با تقاضاهای خارجی و فرصت‌ها سخت‌تر خواهد شد و یافتن مفاهیمی که چیزی بیش از مزایای رقابتی موقتی در این محیط‌ها فراهم کنند، دشوار است.

درنتیجه آن‌هایی که قادر به تعریف و تعیین استراتژی‌های ایجاد تفاوت مستحکم، دشوار برای تقلید و مبتنی بر قابلیت اصلی هستند، خواهند توانست مزایای رقابتی پایدار کسب کنند.

مفاهیم عملی انعطاف پذیری استراتژیک برای مدیران در محیط‌های سریع-پیچیده

نقطه شروع این مقاله پاسخ به این سؤال بود: شما چطور در دنیایی که تغییر پایانی ندارد، با موفقیت رقابت می‌کنید؟

به نظر می‌آید که وضعیت آرمانی و مطلوب در محیط‌های کاری سریع-پیچیده ترکیب توان با حساسیت متقابل باشد. در مقابل بی‌ثباتی و تغییر دائمی، مؤسسات باید فرایندهای استراتژی خود را از نو طراحی کنند و بسازند تا پرونده‌ای از گزینه‌هایی برای آینده به وجود آورند و برنامه‌ریزی را با فرصت‌طلبی تلفیق کنند.

مؤسساتی که از موفقیت پایدار بهره می‌برند، ارزش‌ها و مقاصد محوری دارند که همیشه ثابت باقی می‌مانند درحالی‌که استراتژی‌های کاری و رویه‌هایشان بدون وقفه و دائماً با دنیای در حال تغییر وفق داده می‌شوند.

هم‌چنین به نظر می‌آید که یک فرایند تکاملی در تعادل بین توان و حساسیت متقابل وجود دارد. با درجات بالایی از حساسیت متقابل، یک موسسه می‌تواند یک برتری رقابتی به وجود آورد که در مفاهیم کاری محکم و با قدرت یا در قابلیت‌های محوری و اصلی به کار گرفته شود. برای به وجود آوردن این مزیت رقابتی سازمان باید به‌جای نوآوری محض بیشتر به سمت تغییرات فزاینده و پرورش قابلیت‌ها و محصولات موجود گرایش یابد. چالش اصلی رهبران کسب‌وکار برقراری تعادل بین توان و حساسیت متقابل و اجتناب از دور باطل است.

انعطاف پذیری استراتژیک و عوامل آن

سازمان‌های کند به گوشه چپ و بالای نمودار می‌لغزند. این‌ها سازمان‌هایی هستند که توان خوب ولی حساسیت متقابل بسیار پایینی دارند. البته این وضعیت ثابت نمی‌ماند. سرانجام فناوری جدید یا رقبای جدید وضعیت توان سازمان را فرسوده می‌کنند و سازمان به گوشه راست و پایین نمودار متمایل شده و سرُ خواهد خورد.

دورهای باطل آن‌هایی هستند که در هر چرخش، چرخش سازمان را به سمت سطوح بسیار پایین‌تر توان و حساسیت متقابل سوق می‌دهند. دورهای مقبول آنجا هستند که «انقلاب‌های فرهنگی در سازمان» پی‌در‌پی به سطوح بالاتر توان و حساسیت متقابل منتهی می‌شود؛ منابع استراتژیک و افق زمان را به آهستگی گسترش می‌دهند و سازمان را از وضعیت «پاک‌سازی» به سمت ایفای نقش «شکل‌دهنده» هدایت می‌کنند.

انعطاف پذیری استراتژیک در طول زمان

چه چیز مؤسسات را ازنظر استراتژیک قابل‌انعطاف می‌سازد؟

چرا بعضی از سازمان‌ها ازنظر استراتژیک بیشتر انعطاف‌پذیرند؟ چه‌کاری را متفاوت انجام می‌دهند؟

مؤسساتی که بر برنامه‌ریزی استراتژیک تأکیددارند هم مجریان بهتری هستند و هم انعطاف پذیری استراتژیک بالاتری دارند. مشابه این مسئله در مورد آن‌ها که استراتژی کارآفرینانه/آزمایشی مؤثر دارند صادق است. این شرکت‌ها در سه بعد برترند و این ابعاد به‌طور مساوی برای عملکرد کلی و تبیین انعطاف پذیری استراتژیک مهم هستند. هر یک از این ابعاد بین ۲۵ تا ۳۵ درصد از کل عملکرد را در محیط‌های سریع و پیچیده تشکیل می‌دهند. این سه بعد عبارت‌اند از:

  1. فکر کردن
  2. بازی کردن
  3. باغبانی کردن

سازمان‌هایی که در بعد فکر کردن قوی هستند ازنظر ذهنی، سرمشق و الگو می‌شوند. آن‌ها از طریق تحلیل صحنه زودتر از بقیه تغییر می‌کنند. آن‌ها از این نظر استراتژیک هستند.

سازمان‌هایی که در بعد بازی کردن ماهر هستند، کارآفرین‌اند. آن‌ها با بصیرت و مؤثر هستند، بر نوآوری تأکید دارند، سازگارند و ظاهرپرست نیستند. درحالی‌که متفکران، آینده را از لحاظ نظری بررسی می‌کنند، بازیکنان این کار را در عمل انجام می‌دهند. آن‌ها از طریق نوآوری مداوم و محصولات آزمایشی، سعی بر پیش‌بینی آینده به‌وسیله خلق آن دارند.

بعد باغبانی نخست یک بعد پشتیبان است. باغبانان ماهر در کنترل و پرورش سازمان از طریق کنترل فرهنگی توانایی دارند. به‌عبارت‌دیگر از طریق طرح دقیق جبران خدمات و پاداش و سایر نظام‌های بازخورد که استراتژی انتخاب‌شده را حمایت می‌کنند. آن‌ها بر مکالمه استراتژیک تأکیددارند و از آن حمایت می‌کنند و از سیاست‌های اداری دوری می‌جویند.

وقتی ما ترکیب‌های مختلفی از قابلیت‌های فکر کردن، بازی کردن و باغبانی را در نظر می‌گیریم فورا درمی‌یابیم که هر سه بعد به‌طور مساوی برای یک سازمان سالم لازم هستند. به این معنا که آن‌ها باید تا حدی در جای خود وجود داشته باشند.

همان‌طور که در شکل زیر نشان داده‌شده است یک سازمان با میزان بالای مهارت در تفکر ولی قابلیت اندک در بازی کردن هر چیز را می‌تواند به ثمر برساند جز نقشه و برنامه را. آن‌ها در تله تحلیل گرفتار می‌شوند ولی هیچ‌گاه غافلگیر نمی‌شوند و علیرغم این، دائماً در استفاده از دیدگاه‌هایشان شکست می‌خورند.

از طرف دیگر سازمان‌های گرفتار در تله کارآفرینی بر تغییر به هر قیمتی که باشد تأکید می‌کنند. آن‌ها چنان در تغییر و مفاهیم جدید کاری وسواس پیداکرده‌اند که در به وجود آوردن هر نوع استراتژی کاری محکم و اساسی شکست می‌خورند.

تله آسودگی را می‌توان در سازمان‌هایی یافت که در بازارهای تنظیم‌شده زیست می‌کنند، چه خصوصی و چه دولتی. نیازی به فکر کردن و بازی کردن وجود ندارد؛ ولی هنوز می‌توان تأکید زیادی بر پرورش یک فرهنگ مشوق از جهت عقلایی و روحیه‌ای داشت. در میان این نابهنجاری‌ها، تله مرگ از همه خطرناک‌تر است. هیچ سازمانی مگر برای یک دوره کوتاه در این موقعیت دوام نمی‌آورد.

انعطاف پذیری استراتژیک و سه بعد اصلی

انعطاف پذیری استراتژیک مانند یک کودک

به بیان استعاری، می‌توانیم بگوییم یک سازمان موفق مثل یک کودک است. کودک، همانند موسسه‌ای که در معرض تلاطم است، در معرض جریان مداوم تجربه‌های تازه قرار دارد که در مغز ایجاد بی‌ثباتی می‌کند. چالش بزرگ کودکان، سردرآوردن از تجربه‌ها است. برای انجام این کار، آن‌ها مجبورند سؤال کنند، فکر کنند، خلق کنند و فرضیه‌ها را امتحان کنند. «چرا؟» سؤال طلایی کودکان است.

اما برای آن‌که کودک بتواند دنیا را کاملاً درک کند تجربه‌های نظری کافی نیست؛ بچه‌ها باید واقعیات را در معنای مادی و ملموس آن‌ها تجربه کنند. «آیا منظور مادر از نه گفتن واقعاً نه است؟ باید امتحان کنم». «این چه چیزی است؟ چه مزه‌ای می‌دهد؟». «اگر این چیزها را باهم مخلوط کنیم چه اتفاقی می‌افتد؟». در یادگیری، کودکان مجبورند «قوانین» را زیر سؤال ببرند و خودشان همه‌چیز را پیدا کنند تا واقعاً دنیا را تجربه کنند.

این در مورد یک موسسه موفق که نمی‌خواهد فقط در نظام گذشته الگو باشد بلکه می‌خواهد وقتی نظام جدید هم بر سر کار آمد وجود داشته باشد، صدق می‌کند. یک موسسه موفق صفات یک والد خوب را هم داراست: یک پدر و مادر که چارچوبی محکم برای تکیه کردن فراهم کرده، بچه‌ها را در راه الگوبرداری هدایت و حمایت می‌کند و حتی سؤالات، زیر سؤال بردن و آزمایش کردن را سرپرستی می‌کند.

سخن آخر

انعطاف پذیری استراتژیک، ضرورتی انکارناپذیر برای بقا در محیط پر تغییر کنونی است. سازمان‌ها باید از ترکیب دو عامل توان استراتژیک و حساسیت متقابل استراتژیک، سطح انعطاف پذیری استراتژیک خود را بالا ببرند و چون کودکی که از طریق تجربه‌های زیسته خود، دنیا را کشف می‌کند، خود را با محیط پیرامونشان سازگار کنند.

در سازمان شما چه اندازه انعطاف پذیری استراتژیک وجود دارد؟ از بین سه بعد فکر کردن، بازی کردن و باغبانی کردن، کدام‌یک در سازمان شما پررنگ‌تر است؟ آیا تاکنون در تله‌ای استراتژیک به دام افتاده‌اید؟ لطفاً تجربیات خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

منبع:

Amazon

درباره‌ی نویسنده: مهدی فرزین

نویسنده: مهدی فرزین
من مهدی فرزین هستم. دکتری تخصصی مدیریت بازرگانی و کارشناسی ارشد مدیریت MBA دارم. بیش از ده سال است که در زمینه آموزش، پژوهش و مشاوره بازاریابی مشغول به کار هستم و یک‌سال است که به عنوان نویسنده با ایران مدیر همکاری می‌کنم.

همچنین ببینید

اصول تفکر استراتژیک

اصول تفکر استراتژیک و ۷ چارچوب کاربردی برای برنامه ریزی سناریووار

اصول تفکر استراتژیک فهرست بسیار گسترده‌ای دارد لذا ایران مدیر تصمیم دارد که در این …

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *