ایران، مدیر خوب میخواهد
مقدمه
مکاتب مدیریت استراتژیک شامل الگوهایی متنوع و در عین حال چالش برانگیزی است که اختلاف نظرهای فراوانی را در بین دانشمندان و مدیران ایجاد کرده است. در مقاله قبل به سؤال «استراتژی چیست؟» پاسخ دادیم؛ اما شاید مفهوم پر رمز و راز استراتژی سؤالات بیشتری در ذهن مدیران و تصمیم‌گیرندگان ایجاد نماید. سؤالاتی نظیر اینکه «استراتژی چگونه شکل می‌گیرد» و اینکه چه دیدگاه‌ها و رویکردهایی به دنبال پاسخی به این پرسش بوده‌اند. در این مقاله ایران مدیر به بررسی تعدادی از مکاتب مدیریت استراتژیک می‌پردازد و به این سوال همیشگی پاسخ میدهد که کدام‌یک از مکاتب مدیریت استراتژیک در محیط کسب‌وکار امروزی می‌توانند شرکت‌ها را در دستیابی به اهدافشان کمک کنند
برای آشنایی با مکاتب مختلف استراتژی و درک متفاوت افراد از مفهوم استراتژی و چگونگی شکل‌گیری آن، شاید داستان شناخت فیل از مثنوی معنوی کمک‌کننده باشد. شش مرد در هندوستان علی‌رغم نابینا بودن مایل به شناخت فیل بودند تا به‌گونه‌ای از کنجکاوی خود کم کنند. یکی از آن‌ها پهلوی فیل را لمس می‌کند و می‌گوید: فیل چقدر شبیه به دیوار است. دیگری عاج آن را لمس می‌کند و می‌گوید: فیل شبیه نیزه است. سومین نفر دست به خرطوم فیل می‌کشد و آن را شبیه به مار دانست. چهارمین نفر با لمس پای فیل می‌گوید: فیل به درخت شبیه است. نفر پنجم با دست کشیدن به گوش آن، می‌گوید: فیل شباهت زیادی به بادبزن دارد. آخرین نفر پس از گرفتن دُم فیل می‌گوید: فیل شبیه به یک طناب است. اگرچه همه آن‌ها تااندازه‌ای حق داشتند ولی همگی در اشتباه بودند.
ما افراد نابینایی هستیم و تشکیل استراتژی فیل ماست. ازآنجاکه هریک از ما بینایی کامل نداشته‌ایم تا کل پیکر فیل را ببینیم، هریک، قسمتی از بدن آن را لمس کرده و در مورد کل آن قضاوت کرده‌ایم. در مورد استراتژی هم هریک از ما چنین اشتباهی مرتکب شده‌ایم.
هر یک از ما در جایگاه مدیر یا برنامه‌ریز، با بخش‌های مختلفی از استراتژی سروکار داشته‌ایم، برخی با ماتریس SWOT، برخی با تعیین مأموریت و چشم‌انداز و برخی با این اصل که باید استراتژی در لحظه شکل بگیرد. بر مبنای همین تجارب ناکامل و اندک، در مورد استراتژی و کلیت آن تصمیم‌گیری کرده‌ایم. تصمیم‌گیری که همانند تصمیم فیلبانان، پر از خطا و اشتباه بوده است.
همانند یک فیل استراتژی چیزی بیش از اجزاست. لذا برای درک و شناخت آن، باید ضمن شناسایی اجزا آن، کلیت و مجموعه‌ای که این اجزا ایجاد می‌کنند را بشناسیم.
و این یادآور ابیات حکایت «فیل در تاریکی» در «مثنوی معنویِ» «مولانا» است:
چشم دریا دیگر است و کف دگر/ کف بهل وز دیده‌ی دریا نگر
جنبش کف‌ها ز دریا روز و شب/ کف همی بینی و دریا نه عجب
ما چو کشتی‌ها به هم برمی‌زنیم/ تیره چشمیم و در آب روشنیم
ای تو در کشتی تن رفته به خواب/ آب را دیدی نگر در آب آب
و همان‌گونه که «عبدالحسین زرین‌کوب» در کتاب «بحر در کوزه» بیان می‌کند: «این اختلاف در شکل و چگونگی فیل ازنظر آن افراد ناشی از تعدد و تکثر اشکال در فیل نبوده است، بلکه ناشی از آن بود که هریک از آن‌ها فیل را از نظرگاه دیگر دریافته و آزموده‌اند. از تمثیل مولانا نتیجه می‌گیرد که در تاریکی دنیا، اختلاف در مدرکات انسان‌ها اجتناب‌ناپذیر است و درصورتی‌که این افراد هریک شمعی داشتند، اختلافات خود را کنار می‌گذاشتند». این همان نگاه سطحی به موضوعات پیرامونمان را نشان میدهد و به‌جای نگاه بر کف دریا به خود دریا باید نگریست.
تعاریف و دیدگاه‌های مختلفی در مورد استراتژی وجود دارد و هریک از این دیدگاه‌ها منحصربه‌فرد هستند و مانند هریک از افراد نابینای که قادر به شناخت فیل نبوند و تنها بر یک عضو از بدن آن شناخت پیدا می‌کردند، در فرآیند تشکیل استراتژی نیز وضع به همین‌گونه است. از یک‌سو دیدگاه‌های مرتبط با استراتژی محدود و معروف هستند و از سوی دیگر هریک از آن‌ها نشان‌دهنده بصیرت است. ازاین‌رو مینتزبرگ، آلستراند و لمپل در کتاب جنگل استراتژی ده دیدگاه متمایز را تحت عنوان مکاتب مدیریت استراتژیک برای شناخت استراتژی را معرفی می‌کنند.
در ادامه به بررسی مکاتب مدیریت استراتژیک می‌پردازیم.
مکاتب مدیریت استراتژیک
مینتزبرگ و همکارانش در کتاب «جنگل استراتژی» مکاتب مدیریت استراتژیک را در قالب ده مکتب معرفی می‌کنند. در ذیل به‌صورت خلاصه به هریک از این مکاتب پرداخته می‌شود:
1. مکتب طراحی (Design school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند مفهومی در نظر گرفته می‌شود.
2. مکتب برنامه‌ریزی (Planning school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند رسمی در نظر گرفته می‌شود.
3. مکتب موقعیتیابی (Positioning school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند تحلیلی در نظر گرفته می‌شود.
4. مکتب کارآفرینی (Entrepreneurial school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند تخیلی در نظر گرفته می‌شود.
5. مکتب شناختی (Cognitive school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند ذهنی و فکری در نظر گرفته می‌شود.
6. مکتب یادگیری (Learning school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند نوظهور در نظر گرفته می‌شود.
7. مکتب قدرت (Power school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند مذاکره در نظر گرفته می‌شود.
8. مکتب فرهنگی (Cultural school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند جمعی در نظر گرفته می‌شود.
9. مکتب محیطی (Environmental school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند واکنشی در نظر گرفته می‌شود.
10. مکتب ترکیبی (Configuration school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند تحول و دگرگونی در نظر گرفته می‌شود.
مکاتب مدیریت استراتژیک خود به سه دسته تقسیم می‌شوند. سه مکتب اول ماهیتاً تجویزی (Prescriptive) هستند؛ یعنی با این موضوع سروکار دارند که استراتژی‌ها باید چگونه تدوین شوند. شش مکتب بعدی جنبه‌های خاص فرآیند تشکیل استراتژی را در نظر می‌گیرند و با تجویز رفتار استراتژیک ایده‌آل کمتر ارتباط دارند. این شش مکتب در دسته توصیفی (Descriptive) قرار می‌گیرند و با تشریح چگونگی شکل‌گیری استراتژی سروکار دارند. آخرین گروه مکاتب تنها شامل یک مکتب است؛ هرچند که می‌توان استدلال کرد این مکتب عملاً مکاتب دیگر را با یکدیگر ادغام می‌کند که آن را مکتب ترکیبی می‌گویند. این مکتب فرآیند تشکیل استراتژی را به‌عنوان یک فرآیند تحول و دگرگونی شرح میدهد و مفهوم تغییر استراتژیک در سازمان‌ها را در بردارد و در دسته مکاتب ترکیبی (configurative) قرار می‌گیرد.
در ادامه به بررسی تفصیلی دسته تجویزی مکاتب مدیریت استراتژیک یعنی مکاتب طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیتیابی می‌پردازیم.
مکتب طراحی در مکاتب مدیریت استراتژیک
نخستین مکتبی که مینتزبرگ و همکاران وی در مکاتب مدیریت استراتژیک به آن پرداخته‌اند، مکتب طراحی است. بدون تردید معتبرترین دیدگاه در فرآیند تدوین استراتژی در مکاتب مدیریت استراتژیک ، مکتب طراحی است. این مکتب اساس دوره‌های کارشناسی و کارشناسی ارشد در رشته‌های مدیریت بازرگانی و مدیریت استراتژیک در دانشگاه‌ها است. مکتب طراحی در بین مکاتب مدیریت استراتژیک در ساده‌ترین شکل خود یک مدل استراتژی سازی را ارائه میدهد. این مدل در تلاش است تا بین توانایی‌های داخلی و امکانات خارجی تطابق و تناسب ایجاد کند به گفته کریستنسن، آندروز، باور، هامرش و پورتر (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh, and Porter) به‌عنوان مشهورترین طرفداران این مکتب، استراتژی اقتصادی همان تطابق و تناسب بین استعدادها و توانایی‌ها و فرصت‌هایی است که موقعیت شرکت را در محیط آن تعیین می‌کند.
خاستگاه مکتب طراحی
خاستگاه‌های مکتب طراحی را می‌توان در دو کتاب نوشته‌شده در دو دانشگاه کالیفرنیا و دانشگاه ام. آی. تی جستجو کرد. یکی کتاب «رهبری در اداره امور» (Leadership in Administration) نوشته «فیلیپ سلزنیک» (Philip Selznick) در سال 1957 و دیگری کتاب«استراتژی و ساختار» (Strategy and Structure) نوشته «آلفرد چندلر» (Alfred Chandler) در سال 1962 است. سلزنیک در کتاب خود نظریه تمایز و شایستگی متمایز را مطرح کرده است. همچنین در این کتاب، نیاز به مطرح کردن وضعیت درونی سازمان را همراه با انتظارات بیرونی آن مورد بحث قرار داده است.
چندلر در کتاب خود نظریه استراتژی کسب‌وکار مکتب طراحی و ارتباط آن با ساختار سازمان را مطرح کرده است.
اما محرک واقعی مکتب طراحی به‌وسیله گروه مدیریت عمومی در «دانشکده بازرگانی هاروارد» (Harvard Business School) ایجاد شد. این دانشکده کار خود را با انتشار کتاب مهم خود تحت عنوان «سیاست کسب‌وکار موضوع و موارد» (Business policy: text and cases) توسط کریستنسن، آندروز و گاث (Christensen, Andrews, and Guth) در سال 1965 آغاز کرد. این کتاب سریعاً به‌عنوان معروف‌ترین کتاب درسی در این زمینه تبدیل شد. تا دهه 1980، این کتاب یکی از معدود کتاب‌هایی بود که در زمینه‌ی مکتب طراحی ارائه‌شده بود.
مدل اولیه مکتب طراحی
مدل مکتب طراحی نخستین بار توسط آندروز معرفی شد. این مدل در شکل زیر نشان داده‌شده است. این مدل عمدتاً بر ارزیابی موقعیت‌های خارجی و داخلی تأکید می‌کند. ارزیابی موقعیت خارجی نشان‌دهنده تهدیدها و فرصت‌ها در محیط و ارزیابی موقعیت داخلی نشان‌دهنده نقاط قوت و ضعف سازمان است. این همان چیزی است که تحت عنوان ماتریس نقاط قوت (Strengths)، ضعف (Weakness)، فرصت(Opportunity) و تهدید (Threats) (SWOT) شناخته‌شده است. ارزیابی درونی سازمان باعث می‌شود که شایستگی‌های متمایز شناسایی شوند. ارزیابی بیرونی محیط شرکت موجب می‌شود که عوامل کلیدی موفقیت شناسایی شوند. این عوامل حاصل تحلیل رقبا و شناسایی مشتریان است. دو عامل دیگر در مدل مکتب طراحی که بیشتر حاصل کارهای سلزنیک است، یکی ارزش‌های مدیریتی است که اولویت‌های کسانی که سازمان را مدیریت می‌کنند، نشان میدهد و عامل دیگر مسئولیت اجتماعی است که نشان‌دهنده موازین اخلاقی جامعه‌ای است که سازمان در آن فعالیت می‌کند.
به‌محض تعیین استراتژی‌ها، مرحله بعدی ارزیابی استراتژی‌ها و انتخاب بهترین آن‌ها است. به‌عبارت‌دیگر در اینجا فرض بر این است که چندین استراتژی جایگزین وجود دارد و قرار است تا از بین آن‌ها یکی را انتخاب کنیم. ریچارد راملت (Richard Romlet) (1997) از گروه مدیریت عمومی دانشکده بازرگانی هاروارد چهار معیار برای ارزیابی استراتژی‌ها در نظر گرفته است:
• سازگاری (Consistency): استراتژی نباید اهداف و سیاست‌هایی را که باهم ناسازگارند، ارائه دهد
• انطباق (Consonance): استراتژی باید به محیط خارجی و تغییرات مهمی که در آن رخ میدهد، واکنش انطباقی نشان دهد
• مزیت (Advantage): استراتژی باید موجبات ایجاد یا حفظ یک مزیت رقابتی را در حوزه فعالیت موردنظر فراهم سازد
• امکان‌سنجی (Feasibility): استراتژی نباید بر منافع موجود پیشی بگیرد و مشکلات فرعی غیرقابل‌حل را به وجود آورد.
نهایتاً، همه نوشته‌های مربوط به این مکتب نشان میدهد که به‌محض اینکه بر سر یک استراتژی توافق حاصل شد، آن استراتژی به اجرا درمی‌آید.
پیش‌فرض‌های مکتب طراحی
براساس نوشته‌های آندروز و کریستنسن (1982) هفت پیش‌فرض مطرح‌شده است. البته برخی از این پیش‌فرض‌ها به‌صورت کاملاً روشن بیان‌شده و بعضی به‌طور ضمنی شناخته می‌شود:
1. تشکیل استراتژی فرآیندی آگاهانه و ارادی است
عمل باید از روی دلیل باشد. استراتژی‌ها از فرآیند کنترل‌شده تفکر نشأت می‌گیرند. آندروز اشاره می‌کند که مدیران تنها در صورتی می‌دانند که چه کاری را واقعاً دارند انجام می‌دهند که تا حد امکان به‌طور ارادی و آگاهانه استراتژی را بسازند. استراتژی از این منظر یک مهارت اکتسابی است نه طبیعی یا شهودی و باید رسماً آموخته شود.
2. مسئولیت کنترل و آگاهی باید بر عهده مدیرعامل باشد؛ چون او یک استراتژیست است
ازنظر مکتب طراحی تنها یک استراتژیست وجود دارد و او کسی نیست جز مدیرعامل سازمان. نکته‌ای که باید در اینجا به آن اشاره کرد این است که این پیش‌فرض نه تنها وظیفه تابیعت از نقش‌ها را در تدوین استراتژی به سایر اعضای سازمان واگذار می‌کند؛ بلکه عوامل خارجی از صحنه کل فرآیند دور می‌کند.
3. مدل تشکیل استراتژی باید ساده و غیررسمی نگه‌داشته شود
غیر رسمی بودن این مکتب نشان‌دهنده این است که این مکتب از قواعد و رویه‌های دقیق برای برنامه‌ریزی استفاده نمی‌کند و آنچه که در ذهن مدیر است؛ همان استراتژی است که باید اجرا شود. ایده استراتژی، دیدگاه یک فرد متخصص است و طرح ذهنی وی را نشان میدهد. آنچه در این دیدگاه نقش اساسی دارد این است که طراحی دقیق و رسمی‌سازی جوهره مدل را از بین می‌برد. در واقع این پیش‌فرض به دنبال این است که استراتژی را در ذهن استراتژیست کنترل کند. این پیش‌فرض باعث شده است که آندروز شهود ناخودآگاه را از تحلیل رسمی جدا سازد. این کار، مکتب طراحی را از مکتب کارآفرینی و نیز از مکتب برنامه‌ریزی و به‌خصوص مکتب موقعیتیابی متمایز می‌کند.
4. استراتژی‌ها باید از یک نوع باشند: بهترین استراتژی از فرآیند طراحی فردی نشأت می‌گیرند
استراتژی‌ها باید با حالات فردی کسانی که آن را تدوین می‌کنند، مطابقت داشته باشد. در نتیجه مکتب طراحی چیز زیادی درباره خود استراتژی‌ها ندارد، در عوض بر فرآیندی تأکید دارد که به‌موجب آن، استراتژی‌ها باید توسعه یابند.
5. فرآیند طراحی هنگامی کامل است که استراتژی‌ها کاملاً به‌عنوان دورنما تدوین‌شده باشند
استراتژی به‌عنوان تصویری بزرگ است. این استراتژی که در برهه‌ای از زمان به‌عنوان «دورنما» جلوه می‌کند، تدوین می‌شود و برای اجراشدن آماده می‌گردد. برخلاف استراتژی‌های نوظهور که در آن استراتژی‌ها هنگام اجرا، تدوین می‌شوند و تدوین و اجرا همزمان صورت می‌گیرد؛ در این مکتب نخست استراتژی‌ها تدوین می‌شوند و بعد از آن اجرا صورت می‌گیرد.
6. این استراتژی‌ها باید صریح باشند، بنابراین باید ساده نگه‌داشته شوند
استراتژی‌ها باید به‌گونه‌ای باشند که برای همه اعضای سازمان قابل‌فهم باشند. از این‌رو چنین استنباط می‌شود که آن‌ها باید به‌صورت ساده تدوین گردند.
7. تنها پس از تدوین استراتژی‌های منحصربه‌فرد، صریح و ساده می‌توان آن‌ها را اجرا کرد
مکتب طراحی که با نظریه‌های کلاسیک عقلانیت یعنی تشخیص (ارزیابی محیط بیرونی و درونی) و پس از آن تجویز (انتخاب استراتژی) و سپس عمل (اجرای استراتژی) مطابقت دارد، تفکر را از عمل متمایز کرده است. آنچه برای این تمایز مهم است این است که ساختار باید تابع استراتژی باشد؛ یعنی در صورت تغییر استراتژی و اتخاذ استراتژی جدید در سازمان باید ساختار آن متناسب با آن استراتژی طراحی گردد. برای مثال با اتخاذ استراتژی تنوع و حضور در کسب‌وکارهای مختلف باید ساختار چندبخشی برای شرکت طراحی کرد.
نقد مکتب طراحی
پیش‌فرض‌های اصلی مکتب طراحی با نقش اصلی تفکر آگاهانه در تدوین استراتژی ارتباط دارد، چون چنین تفکری باید مقدم بر عمل باشد و به همان نسبت سازمان باید کار متفکران را از مجریان جدا سازد. این موارد را می‌توان با نقدهایی همراه ساخت؛ که در زیر به برخی از این نقدها اشاره می‌شود.
1. ارزیابی نقاط قوت و ضعف
چگونه یک سازمان از نقاط قوت و ضعف خود آگاه می‌شود؟ مکتب طراحی از حیث بررسی، ارزیابی و قضاوت براساس تحلیل و به عبارتی دیگر از حیث تفکر آگاهانه که به‌صورت شفاهی بیان می‌شود، کاملاً واضح است. می‌توان مدیرانی را تصور نمود که دور یک میز نشسته‌اند و به بررسی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت‌ها و تهدیدات محیط می‌پردازند و پس از تصمیم‌گیری درباره آن‌ها، استراتژی موردنظر خود را طراحی می‌کنند. اما سؤالی که پیش می‌آید این است که آیا پیش از بکارگیری نقاط قوت می‌توان از آن‌ها اطمینان حاصل کرد که واقعاً هریک از آن‌ها برای سازمان نقطه قوت هستند؟
هر تغییر استراتژیکی مستلزم تجربه‌ای جدید، گامی به‌سوی مجهولات و ناشناخته‌ها و پذیرش نوعی ریسک است. ازاین‌رو، سازمانی نمی‌تواند پیشاپیش مطمئن باشد که آیا توانایی موجود یک نقطه قوت است یا یک نقطه ضعف.
برای مثال آیا آقای برانکو ایووانکویچ به‌عنوان یک مربی با سابقه و موفق در کسب دو عنوان قهرمانی و یک نایب قهرمانی در لیگ قهرمانان آسیا برای تیم پرسپولیس یک نقطه قوت است یا به‌عنوان مربی‌ای که ممکن است با پیشنهادهای زیادی از سوی تیم‌های دیگر مواجه باشد یک نقطه ضعف برای باشگاه پرسپولیس.
آیا تحریم نفتی مجدد ایران توسط آمریکا به‌عنوان یک فرصت تلقی می‌شود تا بتوان بدین‌وسیله اتکای خود را به اقتصاد نفتی کاهش داد و از سایر صنایع ازجمله گردشگری و کشاورزی درآمدزایی نمود یا به دلیل اینکه اقتصاد کشور ما به نفت وابسته است به‌عنوان یک تهدید محسوب می‌شود.
2. ساختار تابع استراتژی است. همان‌گونه که پای چپ به دنبال پای راست حرکت می‌کند
مکتب طراحی، نظریه چندلر در مورد اینکه ساختار باید تابع استراتژی باشد را پذیرفته است. با این‌حال، کدام سازمان در حال پیشرفتی، می‌تواند هنگام تغییر دادن استراتژی خود، تمامی خطاهای گذشته خود را فراموش کند؟ ساختار ممکن است تا اندازه‌ای انعطافپذیر باشد، اما نمی‌توان آن را به دلیل تغییر استراتژی به‌راحتی تغییر داد.
مینتزبرگ بیان می‌دارد که به طریقی که پای چپ هنگام راه رفتن از پای راست پیروی می‌کند، ساختار نیز تابع استراتژی است. در واقع، توسعه استراتژی و طراحی ساختار هم از سازمان و هم از یکدیگر حمایت می‌کنند. هر یک از آن‌ها همواره از دیگری پیشی می‌گیرد و یا از آن پیروی می‌کند، مگر در مواقعی که هر دو باهم حرکت کنند و آن هنگامی است که سازمان وارد وضعیت جدید می‌شود.
3. صریح ساختن استراتژی: افزایش انعطاف‌ناپذیری
مدل اولیه مکتب طراحی استراتژی‌های تدوین شده را برای اجرا به صورت مفصل و دقیق برای سطوح پایین سازمان مشخص می‌کند. استراتژیست این فرض را دارد که محیط با ثبات خواهد بود و استراتژی‌ها همان‌گونه که تدوین شده‌اند به اجرا در خواهند آمد. حال سوال این‌جاست اگر محیط بی ثبات گردد آیا باز هم استراتژی‌های تدوین شده معتبر خواهند بود؟ استراتژی‌های صریح می‌توانند به هنگام لزوم مانع تغییر استراتژیک شوند. هرچقدر که استراتژی صریح‌تر باشد، به همان نسبت در آداب و رسوم سازمان و در اذهان طراحان خود بیشتر جای‌داده می‌شود و تغییر استراتژی در محیط بی ثبات مشکل خواهد بود.
زمینه‌های کاربرد مکتب طراحی
هدف از انتقاداتی که به مکتب طراحی وارد شد، طرد فرض جهان‌شمولی آن است که تا اندازه‌ای حاکی از وجود «یک بهترین راه برای ساختن استراتژی» است. به‌طور خاص مجموعه‌ای از چهار حالت را می‌توان متصور شد که در آن سازمان می‌تواند به سمت مدل مکتب طراحی گرایش پیدا کند. این چهار حالت عبارت‌اند از:
1. یک ذهن می‌تواند با همه اطلاعات مربوط به تدوین استراتژی سروکار داشته باشد
زمانی فرا می‌رسد که سازمان‌ها به طراحی‌های بزرگ نیاز دارند: مدیرانی که از توانایی بالایی در ترکیب کردن برخوردار هستند می‌تواند مسئولیت کامل فرآیند طراحی استراتژی را به عهده می‌گیرند.
2. این ذهن قادر است آگاهی کامل، مفصل و دقیقی از موقعیت مورد بحث داشته باشد
یعنی اینکه استراتژیست باید به معنای واقعی کلمه بفهمد که در سازمان چه خبر است. در واقع، مکتب طراحی به استراتژیستی نیاز دارد که یک پایگاه اطلاعات غنی و دقیق را طی یک مدت‌زمان قابل‌ملاحظه توسعه داده باشد.
3. اطلاعات مربوطه باید قبل از اجرای استراتژی جدید موردنظر، دایر شود. به‌عبارت‌دیگر، موقعیت باید نسبتاً یا حداقل قابل پیش‌بینی باقی بماند.
استراتژیست نه‌تنها باید به پایگاه اطلاعاتی دسترسی داشته باشد، بلکه باید مقداری حس وابستگی به آن پایگاه اطلاعاتی را داشته باشد. در مرحله‌ای استراتژیست باید بداند که دانستن چه چیزی برای تصور دورنمای استراتژیک مورد نظر ضروری است. او همچنین باید توانایی پیش‌بینی کردن تغییراتی را که به وقوع می‌پیوندد داشته باشد.
4. سازمان آمادگی پیش بردن یک استراتژی که اساساً صریح است را داشته باشد
کارکنان سازمان باید وقت و انرژی و منابع لازم را برای اجرای یک استراتژی تعیین‌شده را داشته باشند و اجرای آن استراتژی باید با میل و اراده صورت گیرد.
مکتب برنامه‌ریزی در مکاتب مدیریت استراتژیک
دومین مکتب از مکاتب مدیریت استراتژیک ، مکتب برنامه‌ریزی است. همانطور که گفتیم این مکتب در دسته تجویزی مکاتب مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد. مکتب برنامه‌ریزی با روند کلی آموزش مدیریت و کسب‌وکار یعنی رویه رسمی، آموزش رسمی، تحلیل رسمی به‌خوبی مطابق دارد. استراتژی به‌وسیله گروهی از برنامه‌ریزانی که به مدیرعامل دسترسی مستقیم دارند، تدوین می‌شود. در واقع مکتب برنامه‌ریزی همزمان با مکتب طراحی ظهور یافت. مهم‌ترین کتاب این مکتب «استراتژی شرکتی» است که ایگور آنسوف (Igor Ansoff) آن را تألیف کرده است؛ اما پیروان این مکتب رویه نسبتاً متفاوتی را دنبال می‌کردند. موانع عمده‌ای آن را به‌طور جدید تحلیل برد. امروزه این مکتب در بین سایر مکاتب مدیریت استراتژیک تنها سایه کم‌رنگی از اقتدار گذشته خود را دارد.
مشکلی که در این زمینه وجود داشت این بود که ادبیات برنامه‌ریزی استراتژیک از لحاظ کمّی رشد زیادی یافت اما ازلحاظ کیفی اصلاً رشد نکرد. مجموعه‌ای از ایده‌های اولیه که ریشه در مدل اولیه مکتب طراحی داشت در ادبیات برنامه‌ریزی استراتژیک به تعداد نامحدود تکرار شد. با عدم انتشار ایده‌ها، طرفداران برنامه‌ریزی درباره سازمان‌هایی که به کار برنامه‌ریزی به‌عنوان نوعی ضرورت اشتغال دارند یا درباره موانعی که آن‌ها را از انجام این کار بازمی‌داشت مطالبی را ارائه دادند.
مدل اولیه برنامه‌ریزی استراتژیک
صدها مدل مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک وجود داد؛ اما بیشتر آن‌ها به ایده‌های اولیه مشابهی می‌رسند: مدل SWOT اتخاذ کنید، آن را به چند مرحله تقسیم کنید، این مراحل را با چک لیست‌ها و روش‌های زیادی شرح دهید و به تعیین اهداف آتی و تشریح بودجه و طرح‌های عملیاتی گذشته توجه نشان دهید. یکی از مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک حاصل تلاش‌های جورج اشتاینر (Gorge Steiner) تحت عنوان «برنامه‌ریزی مدیریت ارشد» (1969) در شکل زیر نشان داده‌شده است. در ادامه مراحل اصلی را بررسی می‌کنیم.
مرحله تعیین اهداف
کسانی که در میان مکاتب مدیریت استراتژیک طرفداران مکتب برنامه‌ریزی هستند به‌جای فکر کردن به ارزش‌ها در مکتب طراحی، رویه‌های جامعی را برای توضیح دادن و تعیین کمیت اهداف سازمان ارائه دادند. رسمی‌سازی ارزش‌ها یا اهداف کاری بسیار دشوار است. شاید به همین دلیل است که بخش اعظم برنامه‌ریزی استراتژیک چیزی بیش از کمی‌سازی اهداف به عنوان ابزار کنترل است.
مرحله ممیزی
به‌محض تعیین اهداف، مراحل بعدی مانند «مدل اولیه مکتب طراحی» به ارزیابی شرایط بیرونی یعنی جستجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و ارزیابی شرایط درونی یعنی نقاط قوت و ضعف سازمان می‌پردازد که رویکرد رسمی‌تر مکتب برنامه‌ریزی، آن را «ممیزی» می‌نامد.
عنصر مهم و اساسی ممیزی محیط بیرونی سازمان، مجموعه‌ای از پیش‌بینی‌ها است که درباره اوضاع و شرایط آتی سازمان به عمل می‌آید. این پیش‌بینی‌ها مدت‌هاست ذهن برنامه‌ریزان را به خود مشغول کرده است؛ زیرا به‌غیر از توانایی کنترل محیط، ناتوانی در پیش‌بینی به‌منزله ناتوانی در برنامه‌ریزی است. از این‌رو عبارت «پیش‌بینی کن و آماده کن» شعار این مکتب شد.
روش‌های بسیاری به‌منظور ممیزی در این مکتب به کار گرفته‌شده است. به‌خصوص در سال‌های اخیر روش سناریو‌سازی روشی متداول بوده است. ممیزی داخلی به بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان می‌پردازد. ازآنجایی‌که ارزیابی توانایی‌های متمایز ضرورتاً امری قضاوتی است، کاربرد روش رسمی عموماً جای خود را به کاربرد چک‌لیست‌های ساده‌تر و انواع مختلف جداول داد.
مرحله ارزیابی استراتژی
در این مرحله ارزیابی استراتژی‌ها از طریق را‌ه‌کارهایی که گرایش به تحلیل مالی دارند صورت می‌گیرد. لذا روش‌ها از روش‌های ساده و اولیه محاسبه سود سرمایه‌گذاری گرفته تا مجموعه‌ای از روش‌های بعدی مثل ارزیابی استراتژی رقابتی، تحلیل ریسک، منحنی ارزش و روش‌های مربوط به محاسبه ارزش سهام به‌وفور یافت می‌شود. فرضیه اساسی این است که شرکت‌ها با مدیریت پول، پول درمی‌آورند. فرضیه دیگر نیز درباره کل تصور مرحله ارزیابی در ذهن ایجاد شود مبنی بر اینکه استراتژی‌ها در برهه خاصی از زمان آن‌قدر که ترسیم می‌شوند، ارزیابی یا توسعه داده نمی‌شوند؛ حتی نه یک استراتژی که چند استراتژی ترسیم می‌شود، به طوری که می‌توان آن‌ها را ارزیابی و یکی را انتخاب نمود.
مرحله عملی‌سازی استراتژی
پس از ارزیابی استراتژی و انتخاب آن نوبت به اجرای آن می‌رسد. رسمی بودن برنامه‌ریزی، تدوین استراتژی را محدود می‌سازد، درحالی‌که اجرای استراتژی موجب آزادی عمل می‌شود و به‌صورت دقیق برای سطوح پایین سلسله‌مراتب سازمانی تشریح می‌گردد. بدیهی است که در این مرحله تفکیک تدوین از اجرا صورت می‌گیرد. عملی ساختن استراتژی‌ها منجر به پیدایش مجموعه کاملی از سلسله‌مراتب می‌شود. سلسله مراتبی که در سطوح مختلف و با چشم‌اندازهای زمانی مختلف شکل می‌گیرد. از برنامه‌های استراتژیک جامع بلند (معمولاً پنج‌ساله) تا برنامه‌های میان‌مدت که موجب پیدایش برنامه‌های عملیاتی کوتا‌ه‌مدت را فراهم می‌کنند. به‌موازات سلسله مراتبی شدن استراتژی‌ها، سلسله‌مراتب بودجه‌ها، سلسله‌مراتب استراتژی‌های فرعی و سلسله‌مراتب برنامه‌های عملیاتی قرار می‌گیرند. «تلاش‌هایی که در جهت عملی ساختن استراتژی‌ها صورت می‌گیرد، برنامه‌ریزی نامیده می‌شود».
طبقه‌بندی سلسله‌مراتب
در شکل زیر چهار سلسله‌مراتب یکی برای اهداف، یکی برای بودجه‌ها، یکی برای استراتژی‌ها و دیگری برای برنامه‌ها نشان داده‌شده است. از یک طرف استراتژی‌ها و برنامه‌ها، برنامه‌ریزی اقدام نامیده می‌شوند. آن‌ها با تصمیم‌گیری پیش از انجام عمل به‌منظور برانگیختن رفتار ارتباط دارند. از طرف دیگر، اهداف و بودجه‌ها، کنترل عملکرد نامیده می‌شوند، زیرا برای ارزیابی نتایج رفتار پس از عمل، طراحی‌شده‌اند.
در مدل توسعه یافته از مکتب برنامه‌ریزی، پس از تعیین اهداف، تدوین استراتژی صورت می‌گیرد و تدوین استراتژی نیز به‌نوبه خود برنامه‌ها را به همراه دارد که از نظر کنترلی بر بودجه‌ها اثر می‌گذارند.
پیش‌فرض‌های مکتب برنامه‌ریزی
مکتب برنامه‌ریزی بیشتر پیش‌فرض‌های مکتب طراحی را پذیرفته است؛ اما پیش‌فرض‌های آن‌ها تا حدودی باهم فرق دارد. همان‌گونه که مشاهده شد مدل آن‌ها یکی است اما اجرای آن بسیار رسمی است و مدل غیر رسمی مکتب طراحی به مدلی رسمی تبدیل‌شده است. به‌طور خلاصه پیش‌فرض‌های مکتب برنامه‌ریزی عبارت‌اند از:
1. استراتژی‌ها مبتنی بر یک فرآیند کنترل‌شده و آگاهانه برنامه‌ریزی رسمی هستند که دارای مراحل مجزایی هستند
2. مسئولیت فرآیند کلی برنامه‌ریزی بر عهده مدیرعامل و مسئولیت اجرایی بر عهده برنامه‌ریزان ستادی است
3. استراتژی‌ها از دل فرآیند برنامه‌ریزی بیرون می‌آیند تا طوری صریح ساخته شوند که بتوان از طریق توجه دقیق به اهداف، بودجه‌ها، برنامه‌ها و انواع مختلف طرح‌های عملیاتی آن‌ها را اجرا کرد.
مشکلات پیش‌بینی‌نشده برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی استراتژیک در اوایل دهه 1980 دچار مشکل شد. در این دهه، فعالیت‌های بسیاری از شرکت‌ها کاهش یافت. مجله «بیزینس ویک» (Business Week) در مقاله‌ای تحت عنوان «نسل جدید برنامه‌ریزان استراتژیک» در 17 سپتامبر 1984 این‌گونه می‌نویسد: زمان حاکمیت برنامه‌ریزان استراتژیک پس از گذشت حدود یک دهه از تسلط دیکتاتور گونه آن‌ها بر شرکت‌های آمریکایی سررسیده است. تعداد خیلی کمی از استراتژی‌هایی که برنامه‌ریزان تدوین کرده بودند به‌طور موفقیت‌آمیزی به اجرا درآمدند. هنری مینتزبرگ در سال 1994 در مقاله‌ای تحت عنوان «فراز و فرود برنامه‌ریزی استراتژیک» به مدارکی علیه مکتب برنامه‌ریزی ازجمله وقایع موجود در مطبوعات عمومی و یافته‌های تجربی حاصل از تحقیقات، دست پیدا می‌کند.
هفت گناه کبیره برنامه‌ریزی استراتژیک
ویلسون در سال 1994 برخی از مشکلاتی که موجب تضعیف فرآیند برنامه‌ریزی‌شده بودند را تحت عنوان «هفت گناه کبیره برنامه‌ریزی استراتژیک» بیان می‌دارد که این هفت گناه عبارت‌اند از:
1. برعهده‌گرفتن فرآیند برنامه‌ریز استراتژیک توسط کارکنان. این به دلیل عدم همکاری مدیران میانی با مدیران عالی در تدوین استراتژی است.
2. تسلط فرآیند توسعه استراتژیک بر کارکنان. روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار پیچیده شده است و تأکید زیادی بر روی تحلیل دارد و تأکید کمی بر تفکر استراتژیک دارد.
3. طراحی بدون هدف سیستم برنامه‌ریزی. مدیران نه‌تنها در تدوین استراتژی بلکه در اجرای آن نیز باید نقش داشته باشند.
4. برنامه‌ریزی بر روی ادغام‌ها، خریدها و متنوع سازی‌ها از دیدگاه هزینه‌ای که برای کسب‌وکار اصلی دارد، تمرکز می‌کند. این مشکل ناشی از شرایط زمانی و همچنین استفاده نامناسب از ابزارهای برنامه‌ریزی است.
5. شکست فرآیندهای برنامه‌ریزی در توسعه انتخاب‌های استراتژیک مناسب. برنامه‌ریزان و مدیران در اتخاذ استراتژی رضایت‌بخش عجله می‌کنند. آن‌ها هیچ تلاشی در جهت جست‌وجو یا تجزیه و تحلیل طیفی از راه‌کارهای استراتژی پیش از تصمیم‌گیری انجام نمی‌دهند.
6. نادیده گرفتن برنامه‌ریزی الزامات فرهنگی و سازمانی. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بر روی محیط خارجی تمرکز می‌کند اما محیط داخلی را که نقش مهمی در اجرای استراتژی دارد نادیده می‌گیرد.
7. نامناسب بودن پیش‌بینی تک‌مرحله‌ای برای برنامه‌ریزی در دوره بازطراحی و عدم اطمینان. برنامه‌هایی که به پیش‌بینی تک‌مرحله‌ای متکی بودند، در مقابل رویدادهای غیرمنتظره آسیب‌پذیرتر هستند.
مکتب برنامه‌ریزی: زمینه و مشارکت
مکتب بعدی در میان مکاتب مدیریت استراتژیک ، مکتب برنامه‌ریزی است. برنامه‌ریزان نقش مهمی در جعبه سیاه تدوین استراتژی ایفا می‌کنند. همانطور که در شکل زیر نشان داده‌شده است، آن‌ها می‌توانند از یک‌سو به‌عنوان یک تحلیل‌گر، داده‌های ورودی را فراهم کنند و از یک طرف دیگر می‌توانند به دنبال استراتژی‌هایی باشند که بقای آن‌ها را ارزیابی می‌کند. برنامه‌ریزان همچنین می‌توانند نقش کاتالیزور را نه‌تنها برای ارتقای برنامه‌ریزی رسمی در سازمان بلکه برای تشویق سازمان به انجام رفتار استراتژیک در یک زمان خاص داشته باشد. برنامه‌ریزان به هنگام ضرورت می‌توانند برنامه‌ریزی رسمی را نیز به‌عنوان ابزاری برای طراحی استراتژی‌هایی که از دل آن جعبه سیاه بیرون آمده‌اند اجرا کنند.
البته برنامه‌ریزان خلاق، گاهی اوقات می‌توانند وارد جعبه سیاه شوند و استراتژیست شوند؛ اما این مسئله با معلومات، خلاقیت و مهارت‌های آن‌ها در زمینه ترکیب ارتباط بیشتری دارد تا با هر روش رسمی برنامه‌ریزی.
بعضی از این نقش‌ها رسماً تحلیلی‌تر هستند، اما نقش‌های دیگر کمتر تحلیلی هستند، این بدان معنا است که سازمان‌ها ممکن است دو دسته از برنامه‌ریزان را از هم متمایز کند. این برنامه‌ریزان را می‌توان چپ‌دست و راست‌دست نامید. برنامه‌ریزان چپ‌دست تفکر استراتژیک خلاقانه را تشویق و هر نوع مسئله دشواری را مطرح کرده و همچنین در جهت فعالیت سازمان‌های خود به دنبال استراتژی‌های پیش‌بینی‌نشده و نوظهور می‌گردند. برنامه‌ریزان راست‌دست به انواع تحلیل‌های رسمی‌تر استراتژی به‌ویژه تدوین استراتژی‌های کاملاً پیش‌بینی‌شده علاقه‌مند هستند.
در نهایت این استراتژی‌ها صرفاً برای کسب‌وکارهایی که محیط آن‌ها نسبتاً باثبات یا حداقل قابل پیش‌بینی است یا به‌گونه‌ای سازمان می‌تواند آن را کنترل کند مناسب هستند؛ اما هنگامی‌که تغییرات قابل‌ملاحظه‌ای در حال رخ دادن است و محیط یک سازمان از ثبات، قابلیت پیش‌بینی و قابلیت کنترل کمتری برخوردار باشد اتکا به اشکال غیردقیق‌تر استراتژی‌سازی در وهله اول و سپس برنامه‌ریزان چپ‌دست راحت است.
مکتب موقعیتیابی در مکاتب مدیریت استراتژیک
سومین مکتب از مکاتب مدیریت استراتژیک ، مکتب موقعیتیابی است. در اوایل دهه 1980، طوفانی از سمت اقتصاد به سمت مدیریت استراتژیک آغاز شد. این حرکت به علت بی‌اعتبار شدن برنامه‌ریزی بلند‌مدت بود. این برنامه‌ریزی مبتنی بر پیش‌بینی‌های اقتصاد کلان بود؛ قالب رایج آن، یک سند برنامه‌ریزی شرکتی پنج‌ساله بود که اهداف خرد و کلان، روندهای اقتصادی مهم پیش‌بینی‌شده (ازجمله تقاضای بازار، سهم بازار شرکت درآمد، هزینه و سود)، اولویت‌های تعیین‌شده برای محصولات و حوزه‌های کسب‌وکار مختلف بنگاه و هزینه‌های تخصیص داده‌شده را تعیین می‌کرد. شوک‌های نفتی سال‌های 1974 (جنگ اعراب با اسرائیل) و 1979 (انقلاب اسلامی ایران) دوران جدیدی از بی‌ثباتی اقتصاد کلان به وجود آورد، هرچند افزایش رقابت بین‌المللی با ورود شرکت‌های ژاپنی، کره‌ای، آسیای شرقی به صحنه جهانی در این زمینه بی‌تأثیر نبوده است.
درنتیجه توجه از برنامه‌ریزی به سمت تدوین استراتژی تغییر جهت پیدا کرد تا پتانسیل سودآوری با تمرکز کمتر بر جزئیات مسیر رشد کسب و کار در بازاریابی و موقعیتیابی نسبت به رقبا به حداکثر برسد. و همین عوامل منجر به ایجاد روندی جدید در مکاتب مدیریت استراتژیک گردید. بنابراین در چنین شرایطی مکتب موقعیتیابی ظهور پیدا کرد. مکتب موقعیتیابی بیشتر فرضیه‌هایی را که شالوده دسته تجویزی مکاتب مدیریت استراتژیک یعنی مکاتب برنامه‌ریزی و طراحی است را پذیرفته است.
خاستگاه مکتب موقعیتیابی
در سال 1980 «مایکل پورتر» کتاب «استراتژی رقابتی» (Competitive strategy) خود را منتشر کرد که به عنوان یکی از کتب شاخص در مکاتب مدیریت استراتژیک شناخته می‌شود. این کتاب نقشی محرک در ایجاد مکتب موقعیتیابی داشته است. این کتاب توانست علایق یک نسل از پژوهشگران و مشاوران را شکل داده و مستحکم نماید. پس‌ازآن، موج عظیمی از فعالیت‌های پژوهشگران سریعاً این مکتب را به مکتبی برجسته در رشته مدیریت استراتژیک تبدیل کرد.
کتاب استراتژی رقابتی پورتر نخستین کتاب در زمینه‌ی محتوای استراتژی نبود، کار اولیه بر روی محتوای استراتژی در «دانشکده بازرگانی کرانرت» از «دانشگاه پردو» توسط افرادی مثل «دان شندل» و «کن هاتن» (Dan Schendel and Ken Hatten) انجام‌شده است. پورتر با استفاده از نظریه سازمان صنعتی (Industrial organization) پیشگام شده بود.
سازمان صنعتی یکی از رشته‌های اقتصادی است که با تمرکز بر رفتار صنایع به‌جای رفتار تک‌تک شرکت‌ها، موضوعات مربوطه را موردبررسی قرار داده است. پورتر با استفاده از مدل SCP ساختار (Structure)، هدایت (Conduct) و عملکرد (Performance) بیان می‌دارد که ساختار صنعت بر استراتژی‌های انتخابی شرکت‌ها اثر می‌گذارد و این استراتژی‌ها به‌نوبه خود عملکرد شرکت را رقم می‌زنند. قالب مدل SCP در شکل زیر آمده است. اصطلاح ساختار در این مدل اشاره به ساختار صنعت دارد که توسط عواملی مثل تعداد رقبای صنعت، تجانس محصولات صنعت، هزینه ورود و خروج از صنعت مورد سنجش قرار می‌گیرد.
هدایت، اشاره به استراتژی‌هایی دارد که شرکت در یک صنعت اجرا می‌کنند. عملکرد در این مدل دارای دو معنی است: (1) عملکرد انفرادی شرکت‌ها و (2) عملکرد اقتصاد به صورت کل. هرچند هر دو تعریف عملکرد در مدل SCP دارای اهمیت هستند، اما در فرآیند مدیریت استراتژیک بیشتر به عملکرد انفرادی شرکت‌ها متمرکز است تا عملکرد اقتصاد به‌صورت کل.
همانطور که دیدیم مکتب موقعیتیابی در دسته تجویزی مکاتب مدیریت استراتژیک بیشتر از دو مکتب دیگر مفاهیم خود را از رشته اقتصاد وام گرفته است.
پیش‌فرض‌های مکتب موقعیتیابی
دو مکتب برنامه‌ریزی و طراحی در میان مکاتب مدیریت استراتژیک ، برای استراتژی‌هایی که در هر موقعیت خاصی امکان‌پذیر بودند محدودیتی قائل نبودند، برعکس، استدلال مکتب موقعیتیابی این است که تنها تعداد خیلی کمی از استراتژی‌ها در هر صنعت معین مطلوب هستند. استراتژی‌هایی که بتواند از شرکت در مقابل رقبای فعلی و آتی به سهولت دفاع کند. سهولت دفاع بدان معنا است که شرکت جایگاهی را اشغال کند که از سودهای بالاتری نسبت به سایر شرکت‌هایی که در آن صنعت هستند، بهره‌مند گردد.
مکتب موقعیتیابی با متمرکز کردن منطق خود در سراسر صنایع با تعداد محدودی از استراتژی‌های اولیه به مقصد رسید. این استراتژی‌ها، استراتژی‌های عمومی نامیده می‌شوند.
مکتب موقعیتیابی با صرف‌نظر کردن از یکی از فرضیه‌های کلیدی مکتب طراحی مبنی بر اینکه استراتژی‌ها باید منحصر به هر سازمان باشند و با آن انطباق داشته باشند، قادر است مجموعه‌ای از ابزار تحلیلی اختصاص‌یافته است را برای تطبیق استراتژی مناسب با شرایط موجود ایجاد کرده، بهبود ببخشد.
تدوین استراتژی در مکتب موقعیتیابی همچون دو مکتب برنامه‌ریزی و طراحی یک فرآیند کنترل‌شده و آگاهانه است. فرآیندی که استراتژی‌های سنجیده کاملاً توسعه‌یافته را به وجود می‌آورد تا قبل از اینکه رسماً به اجرا درآیند صریح ساخته شوند؛ اما در اینجا این فرآیند دقیقاً بر محاسبه تمرکز دارد. این تصور که استراتژی مقدم بر ساختار است نیز در این مکتب حفظ شد؛ اما شکل دیگری از ساختار یعنی ساختار صنعت موقعیت استراتژیک را پیش می‌برد و موقعیت استراتژیک نیز ساختار سازمانی را پیش می‌برد. این مکتب همچنین مانند مکتب برنامه‌ریزی رسمیت خود در ارزیابی محیط خارجی را حفظ می‌کند. در این مکتب نیز همچون مکتب برنامه‌ریزی، مدیرعامل در اصل به‌عنوان استراتژیست باقی‌مانده است و این در حالی است که برنامه‌ریز کنترل امور را در دست دارد.
به‌طورکلی فرضیه‌های مکتب موقعیتیابی به‌صورت زیر است:
1. استراتژی‌ها عبارت‌اند از: موقعیت‌های کلی، مشترک و قابل‌شناسایی در بازار
2. بازار اقتصادی و رقابتی است
3. فرآیند تدوین استراتژی، عبارت است از انتخاب این موقعیت‌های کلی بر اساس محاسبه تحلیلی
4. تحلیل‌گران با ارائه نتایج محاسبات خود به مدیرانی که بر انتخاب‌ها رسماً نظارت می‌کنند، نقش مهمی در فرآیند تدوین استراتژی ایفا می‌نمایند
5. استراتژی‌ها از این فرآیند کاملاً توسعه‌یافته نشأت می‌گیرند و با صراحت و دقیق تدوین و به اجرا درمی‌آیند. درواقع ساختار بازار، استراتژی‌های سنجیده مبتنی بر موقعیت را پیش می‌برد و این استراتژی‌ها نیز ساختار سازمانی را پیش می‌برند.
در ادامه سه موج متفاوت مکتب موقعیتیابی بیان‌شده است که عبارت‌اند از: (1) نوشته‌های نظامی اولیه، (2) امور مشاوره‌ای در دهه 1970 و (3) تلاش‌های اخیر بر روی فرضیه‌های تجربی به‌ویژه فرضیه‌های در دهه 1980
موج اول: اصول نظامی
مکتب موقعیتیابی تاکنون قدیمی‌ترین مکتب تدوین استراتژی در میان مکاتب مدیریت استراتژیک پس از نخستین نوشته‌های ثبت‌شده راجع به کارآفرینی است که تاریخ آن‌ها به بیش از دو هزار سال برمی‌گردد و به انتخاب استراتژی بهینه موقعیت صوری در میدان جنگ نظامی پرداخته است.
بهترین نوشته از میان این نوشته‌ها در زمره قدیمی‌ترین آن‌ها نیز هست. این نوشته متعلق به «سان تزو» (sun Tzu) است. اعتقاد بر این است که او «هنر جنگ» را 400 سال پیش از میلاد نوشته است. کتاب «هنر جنگ» (the art of war) توسط سان تزو کاری تأثیرگذار به‌ویژه در آسیای شرقی است که می‌توان آن را مشهورترین کتاب در دل مکاتب مدیریت استراتژیک دانست. بعضی اصول نظامی سان تزو مثل اصل «مقهور ساختن دشمن بدون جنگیدن اوج هنر است» عمومیت دارند. بعضی دیگر به شکل «اصول فریبنده» ظاهر می‌شوند مثل این اصل که: «هنگامی‌که توان دارید وانمود کنید ناتوانید؛ و هنگامی‌که فعال هستید وانمود کنید که بیکارید».
به همان اندازه که در کتاب هنر جنگ بر کسب اطلاعات از دشمن تأکید شده است در این مکتب نیز به مطالعه صنعتی که شرکت در آن فعالیت دارد تأکید می‌کند.
یکی از اصول دیگری که امروزه در مکتب موقعیتیابی «مزیت نخستین حرکت» نامیده می‌شود با این اصل در این کتاب آمده است: معمولاً کسی که نخست میدان جنگ را تصرف می‌کند و منتظر دشمن می‌ماند آسوده است؛ اما کسی که دیرتر وارد صحنه شده و درگیر جنگ شود با وضعیت خسته‌کننده و کسالت‌باری مواجه می‌گردد.
«کارل وان کلاوس ویتز» (Carl von Clausewitz) (1831-1780) در بحبوحه‌ی جنگ‌های ناپلئون شروع به نوشتن کرد. وی در شاهکار خود به نام «پیرامون جنگ» (on war) درصدد برآمد تا مجموعه‌ای از اصول انعطافپذیر را جایگزین دیدگاه موجود استراتژی نظامی کند تا بتواند تفکر راجع به جنگ را تحت تسلط داشته باشد. او استدلال کرد که استراتژی به‌عنوان یک فعالیت بشری و اجتماعی درنتیجه‌ی تنش‌ها و تعارض‌های ذاتی موجود در جنگ، نامحدود و خلاق است؛ این در حالی بود که هم‌نسلان وی استراتژی را عمل حل مسئله می‌دانستند.
تأثیر کلاوس ویتز در دوره‌های اخیر در کتابی تحت عنوان «پیرامون استراتژی» (on strategy) در زمینه‌ی جنگ آمریکا با ویتنام توسط یک سرهنگ آمریکائی به نام «هری سامرز» (Harry summers) (1981) منعکس‌شده است. طبق استدلال وی، هدف استراتژی باید بر هم زدن تعادل و توازن دشمن و از بین بردن توانایی او از طریق غافلگیری باشد. وی بر «رویکرد غیرمستقیم» تأکید می‌کند و آن را به دو صورت اصل ساده بیان می‌کند:
– هیچ فرماندهی حق ندارد به سربازان خود دستور دهد که به دشمنی که در یک موضع مستحکم قرار دارد، مستقیماً حمله کند.
– به‌جای تلاش برای بر هم زدن تعادل دشمن از طریق حمله بردن بر او، تعادل او را باید قبل از شروع موفقیت‌آمیز یک حمله واقعی بر هم زد.
موج دوم: جستجو برای ضروریات مشاوره
در میان مکاتب مدیریت استراتژیک ، مکتب موقعیتیابی برای مشاوران ساخته‌شده است. آن‌ها می‌توانند بدون داشتن آگاهی خاص یک کسب‌وکار، اطلاعات را کسب کنند، آن را تجزیه و تحلیل نمایند و مجموعه‌ای از استراتژی‌های کلی را برای آن کسب‌وکار پیشنهاد کنند.
گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group (BCG)) کل استراتژی را با دو ماتریس سهم- رشد و دیگری منحنی تجربه تغییر دارد و شرکت PIMS همراه با پایگاه اطلاعاتی خود که برای فروش آماده‌شده بود، ظهور کرد.
گروه مشاوران بوستون: ماتریس سهم- رشد
ماتریس سهم- رشد، مسئله چگونگی تخصیص منابع و وجوه، به کسب‌وکارهای متفاوت را در یک شرکت دارای فعالیت‌های متنوع مورد بررسی قرار میدهد. یکی شرکت برای اینکه موفق باشد باید دارای مجموعه محصولات با نرخ‌های متفاوت رشد و سهم متفاوت بازار باشد. ترکیب این مجموعه تابع توازن بین گردش‌های نقدینگی است. محصولات دارای رشد زیاد، برای رشد خود به منابع نقدی نیاز دارند. محصولات دارای رشد کم باید نقدینگی مازاد ایجاد کنند. هر دو نوع محصول به‌طور همزمان موردنیاز هستند:
چهار اصل وجود دارد که گردش نقدینگی یک محصول را تعیین می‌کنند:
1. حاشیه و سود نقدینگی ایجادشده تابع سهم بازار است.
2. رشد به منابع نقدی برای سرمایه‌گذاری مازاد نیاز دارد.
3. سهم بالای بازار باید کسب یا خریداری شود.
4. هیچ بازار محصولی نمی‌تواند به‌طور نامحدود رشد کند.
ماتریس گروه مشاوران بوستون در شکل زیر نشان داده‌شده است:
محصولاتی که سهم زیادی در بازار دارند اما دارای رشد کمی هستند، «گاو شیرده» نامیده می‌شوند. این محصولات مقادیر زیادی پول نقد که بیش از مقدار موردنیاز برای سرمایه‌گذاری مجدد آن‌ها برای حفظ سهم است ایجاد می‌کنند.
محصولاتی که رشد کمی دارند و سهم کمی از بازار را به خود اختصاص داده‌اند، «سگ» نامیده می‌شوند. سگ‌ها اساساً بی‌ارزش هستند مگر اینکه نقدینگی به آن‌ها تزریق شود.
محصولاتی که دارای سهم پایینی از بازار هستند و رشد زیادی دارند، «علامت سؤال» نامیده می‌شوند. آن‌ها همیشه به پول نقد بسیار بیشتری نسبت به آنچه می‌توانند ایجاد کنند، نیاز دارند. اگر پول نقد تأمین نشود، از محصولات دیگر عقب خواهند افتاد و از بین خواهند رفت.
محصولاتی که سهم بالایی از بازار را به خود اختصاص داده و دارای رشد زیادی هستند، «ستاره» نامیده می‌شوند. این محصولات تقریباً همیشه نشان‌دهنده سودهای گزارش‌شده است، اما ممکن است همه پول نقد خود را فراهم کنند یا نکنند. محصول ستاره به گاو شیرده تبدیل خواهد شد و پول نقد برای سرمایه‌گذاری مجدد در جای دیگر کنار گذاشته می‌شود.
گروه مشاوران بوستون: بهره‌برداری از تجربه
تاریخچه پیدایش منحنی تجربه به سال 1936 بازمی‌گردد که تحقیقاتی در این زمینه صورت گرفت است. این تحقیقات نشان می‌داد که اگر تولید انبوه یک محصول دو برابر بود، هزینه تولید آن از قرار معلوم تا درصد ثابتی (معمولاً 10 تا 30 درصد) کاهش خواهد یافت. به‌عبارت‌دیگر، اگر هزینه تولید اولین محصولی که ساخته‌شده است 10 دلار باشد در این صورت با فرض 20 درصد، دومین محصول در حدود 8 دلار، سومین ابزار در حدود 4/6 دلار و … هزینه خواهد داشت.
این ایده نشان میدهد که با فرض تساوی در شرایط نخستین، شرکت در یک بازار جدید می‌تواند حجم تولید خود را سریعاً افزایش دهد تا یک مزیت هزینه را نسبت به رقبای خود به دست آورد. البته جوهره استراتژی این است که به‌ندرت شرایط برای همه مساوی می‌شود. درواقع، کاربرد گسترده‌ی منحنی تجربه اغلب منجر به تأکید بر حجم تولید به‌عنوان یک هدف خود به خودی شد.
اثر استراتژی‌های بازار بر روی سود
اثر استراتژی‌های بازار بر روی سود (Profit Impact of Marketing Strategy) که به‌صورت PIMS بیان می‌شود. مدل PIMS که در سال 1972 برای شرکت جنرال الکتریک به وجود آمد، برای اینکه به پایگاه اطلاعاتی مستقلی برای فروش بیشتر تبدل شود، تعدادی از متغیرهای استراتژی (مثل سرمایه‌گذاری، موقعیت بازار و کیفیت کالاها و خدمات) را شناسایی کرد تا از آن‌ها به‌منظور برآوردن بازده پیش‌بینی‌شده سرمایه‌گذاری، سهم بازار و سودهای حاصله استفاده کند. اثر استراتژی‌های بازار بر روی سود یک پایگاه اطلاعاتی برای چندین هزار کسب‌وکار را ایجاد کرد/ این پایگاه داده‌های فراهم‌شده را پردازش می‌کرد و در عوض می‌توانست موقعیت آن‌ها را با موقعیت داده‌های نمونه پایگاه‌های دیگر مقایسه کند.
موج سوم: توسعه فرضیه‌های تجربی
آنچه را که موج سوم مکتب موقعیتیابی نامیده می‌شود، در اواسط دهه 1970 همچون قطره آرام آرام آغاز شد و پس از سال 1980 همچون دریایی کل نوشته‌های مدیریت استراتژیک را در برگرفت. این موج متشکل از جستجوی تجربی اصولی برای یافتن ارتباط بین شرایط خارجی و استراتژی‌های داخلی بود. کتاب «پورتر» تحت عنوان «استراتژی رقابتی» که در سال 1980 منتشر شد عملاً این کار را بر مبنای خط‌مشی خود آغاز کرد.
اساساً «پورتر» رویکرد اولیه مکتب طراحی را اتخاذ کرد و آن را در محیط خارجی یا محیط صنعتی اعمال نمود. لذا «پورتر» توانست پذیرش گسترده‌ی استراتژی را به‌عنوان طرح پایه‌ریزی کند، هرچند که رویه‌هایی که او آن را ارتقا داده بود بیشتر در جوهره مکتب برنامه‌ریزی قرار داشتند. او همچنین مجموعه منسجمی را از اطلاعات مربوط به سازمان صنعتی به این مجموعه افزود. کتاب دیگر وی تحت عنوان «مزیت رقابتی» (Competitive advantages)که در سال 1985 منتشر شد، مجموعه‌ای از مفاهیم را پایه‌ای را ارائه داد. برجسته‌ترین مفاهیم «پورتر» دراین‌بین عبارت‌اند از: پنج نیروی رقابتی، استراتژی‌های عمومی و زنجیره ارزش.
پنج نیروی رقابتی پورتر
پنج نیروی رقابتی «پورتر»، پنج نیرو را در محیط یک سازمان شناسایی می‌کند که بر رقابت تأثیر می‌گذارند. این نیروها در زیر شرح داده شده‌اند:
1. تهدید تازه‌واردان
یک صنعت شبیه به باشگاهی است که شرکت‌ها با رفع بعضی موانع از قبیل صرفه‌جویی مقیاس، نیاز اولیه به سرمایه‌گذاری و وفاداری مشتری به برند، اجازه ورود به آن را می‌یابند. موانع بزرگ مشوق باشگاهی امن و راحت است که رقابت در آن دوستانه است. موانع کوچک منجر به پیدایش یک گروه بسیار رقابتی می‌گردد. در بازار سامانه‌های هوشمند حمل و نقل، ورود اپلیکیشن تاکسیرانی (کارپینو)، تهدیدی برای سایر سامانه‌های حمل و نقل از جمله اسنپ و تپسی شده است.
2. قدرت چانه‌زنی عرضه‌کنندگان
از آنجاکه عرضه‌کنندگان می‌خواهند بالاترین قیمت را برای محصولات خود تعیین کنند، لذا طبیعتاً یک جنگ قدرت بین شرکت‌ها و عرضه‌کنندگان آن‌ها به وجود می‌آید. در حالت، پیروزی از آن کسی است که حق انتخاب بیشتری دارد و در صورت پایان یافتن ارتباط، کمتر ضرر می‌کنند.
3. قدرت چانه‌زنی خریداران
خریداران یک شرکت خواهان خرید محصولی هستند که قیمت پایین و کیفیت بالایی داشته باشد. توانایی آن‌ها در انجام این کار بستگی به مقدار خرید آن‌ها، میزان اطلاعات آن‌ها از محصول و تمایل آن‌ها به امتحان کردن کالاهای مختلف دارد.
4. تهدید کالاهای جانشین
طبق یک مثل قدیمی هیچ‌کس غیرقابل‌جایگزینی نیست. رقابت به میزان قابل جایگزین بودن محصولات یک صنعت با محصولات صنعت دیگر بستگی دارد. برای مثال روی کار آمدن سامانه‌های هوشمند مثل اسنپ و تپسی در ایران منجر به جایگزینی آن‌ها با آژانس‌ها شد و امروزه در شهرهای بزرگی مثل تهران این سامانه‌ها فراگیر شده است و بیشتر مردم از این سامانه‌ها به منظور جابه‌جایی و حمل و نقل استفاده می‌کنند.
5. شدت رقابت در میان شرکت‌های موجود
همه عوامل قبلی حول رقابت می‌چرخند. به نظر «پورتر» رقابت، حد وسط بین جنگ شدید و دیپلماسی صلح و آرامش است. شرکت‌ها برای به دست آوردن جایگاهی برای خود دست به هر کاری می‌زنند. آن‌ها ممکن است به یکدیگر حمله کنند یا به‌طور ضمنی به توافق برسند که با هم همزیستی کنند یا شاید حتی با یکدیگر ائتلاف کنند. وجود فروشگاه‌های زنجیره‌ای مثل افق کوروش، جانبو، رفاه، سپه، در صنعت خرده‌فروشی، رقابت در این صنعت را به شدت افزایش یافته داده است؛ همچین فروشگاه‌های اینترنتی همچون فروشگاه اینترنتی فجر ایرانیان این رقابت‌ها را تحت و شعاع قرار داده است.
ویژگی خاص هر یک از این نیروها می‌تواند توضیح دهد که چرا شرکت‌ها استراتژی خاصی را اتخاذ می‌کنند. برای مثال، اگر قدرت چانه‌زنی فروشندگان زیاد باشد، شرکت‌ها ممکن است درصدد برآیند تا استراتژی ادغام عمودی رو به عقب را دنبال کند.
استراتژی‌های عمومی پورتر
«پورتر» استدلال می‌کنند که دو نوع مزیت رقابتی اساسی وجود دارد: یکی هزینه پایین و دیگری تمایز. این دو مزیت به همراه «حیطه و قلمرو» یک کسب‌وکار خاص سه استراتژی عمومی را برای دستیابی به عملکرد بالاتر از حد متوسط در یک صنعت شکل می‌دهند. این سه استراتژی عبارت‌اند از: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز. این استراتژی‌ها در شکل زیر نشان داده‌شده‌اند:
1. رهبری هزینه: هدف این استراتژی این است که شرکت، تولیدکننده‌ای کم‌هزینه در یک صنعت باشد. استراتژی مدیریت هزینه استارتاپ از طریق کسب تجربه، سرمایه‌گذاری در تسهیلات تولید انبوه، استفاده از صرفه‌جویی مقیاس و نظارت دقیق بر کل هزینه‌های عملیاتی تحقق می‌یابد.
2. تمایز: این استراتژی مستلزم توسعه کالاها و خدمات منحصربه‌فرد و بی‌نظیر با اتکا به وفاداری مشتریان به برند است. یک شرکت می‌تواند کیفیت بالاتر، عملکرد بهتر یا ویژگی‌های منحصربه‌فرد را که هر یک از آن‌ها می‌توانند قیمت‌های بالاتری را توجیه کنند، ارائه دهد.
3. تمرکز: این استراتژی درصدد است تا به بخش‌های کوچک‌تر بازار خدمات ارائه دهد. یک شرکت می‌تواند بر گروه‌های کوچکی از مشتریان، خطوط تولید یا بازارهای جغرافیایی تمرکز کند. این استراتژی ممکن است یا «تمرکز بر تمایز» باشد که به‌موجب آن پیشنهاد‌ها در بازار مرکزی متمایز می‌شوند یا «تمرکز بر هزینه» باشد که به موجب آن شرکت محصولات خود را با قیمت پایین‌تر در بازار مرکزی به فروش برساند.
زنجیره ارزش
«پورتر» زنجیره ارزش را به‌عنوان ابزاری برای شناسایی روش‌های ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان مطرح می‌گردد. بر طبق این مدل، هر بنگاه ترکیبی از فعالیت‌هایی است که به‌منظور طراحی، تولید، بازاریابی، عرضه و پشتیبانی محصول ایجادشده است. زنجیره ارزش 9 فعالیت مرتبط استراتژیک را برای شروع کسب و کار مشخص می‌کند که مولد ارزش و هزینه در بنگاه است. این 9 فعالیت ایجادکننده ارزش شامل 5 فعالیت اصلی و 4 فعالیت پشتیبان است.
فعالیت‌های اصلی
• لجستیک داخلی: شامل فعالیت‌هایی مرتبط با دریافت، ذخیره‌سازی و انتقال درون داده‌ها به خط تولید مانند مدیریت مواد، عمده‌فروشی، کنترل موجود، برنامه‌ریزی وسایل نقلیه و مراجعه به تأمین‌کنندگان.
• عملیات: فعالیت‌های مرتبط با تبدیل درون داده‌ها به شکل نهایی محصول مانند عملیات تولید، بسته‌بندی، مونتاژ، نگهداری تجهیزات، آزمودن رنگ و عملیات تسهیل.
• لجستیک خارجی: فعالیت مرتبط با جمع‌آوری، ذخیره‌سازی و توزیع فیزیکی محصول به خریداران مانند عمده‌فروشی محصولات نهایی، عملیات، عملیات دریافت، تحویل و پردازش سفارش و برنامه‌ریزی زمانی.
• بازاریابی و فروش: فعالیت‌های مرتبط با تهیه وسایلی که به‌وسیله آن مشتریان در معرض محصول قرارگرفته و آن را خریداری نمایند. از آن جمله به تبلیغات موفق، فعالیت‌های ترویجی، نیروی فروش، انتخاب کانال توزیع، روابط کانال و قیمت‌گذاری اشاره کرد.
• خدمات مشتریان پس از فروش: فعالیت‌های مرتبط با ارائه خدمات ارتقاء یا حفظ ارزش محصول مانند نصب، تعمیر، آموزش، تأمین قطعات و اصلاح محصول.
فعالیت‌های پشتیبانی
• خرید: خرید به کارکرد خرید داده‌های مورداستفاده در زنجیره ارزش سازمان اشاره دارد که شامل اقلام موردنیاز تولید مانند مواد اولیه و قطعات و نیز اقلامی مانند ماشین‌آلات و ساختمان‌ها و سایر دارایی‌های سرمایه‌ای است.
• توسعه تکنولوژی: به هر فعالیت ارزش‌افزوده مشتمل بر تکنولوژی، دانش و رویه‌ها اشاره دارد. توسعه تکنولوژی شامل دامنه وسیعی از فعالیت‌ها است که می‌تواند به‌طورکلی به تمام کوشش‌های بهبود عملیات و فرایندها اطلاق می‌شود.
• مدیریت منابع انسانی: شامل فعالیت‌های جذب، به‌کارگیری، آموزش و توسعه نیروی انسانی است.
• زیرساخت‌های سازمان: زیرساخت‌ها شامل تعدادی از فعالیت‌ها مانند مدیریت عمومی، برنامه‌ریزی، امور مالی، حسابداری، امور حقوقی، مدیریت و کیفیت است.
سخن آخر
در این مقاله به بررسی دسته تجویزی مکاتب مدیریت استراتژیک پرداخته‌ایم. مکاتب ده‌گانه استراتژی را معرفی کردیم. سه مکتب اولیه از مکاتب مدیریت استراتژیک یعنی مکاتب طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیتیابی در دسته تجویزی، شش مکتب دیگر یعنی مکاتب کارآفرینی، شناختی، یادگیری، قدرت، فرهنگی و محیطی در دسته توصیفی و مکتب ترکیبی در دسته ترکیبی قرار می‌گیرند. در این مقاله به شرح و بسط چیستی مکاتب مدیریت استراتژیک و به خصوص دسته تجویزی پرداختیم و خاستگاه‌ها، پیش‌فرض‌ها و نقدهای مربوط به هریک از سه مکتب اولیه را به تفصیل بیان کردیم.
سوالی که ممکن است پیش بیاید این است که در محیط کسب‌وکار امروزی، کارآفرینان موفق باید از کدام‌یک از مکاتب مدیریت استراتژیک موجود در دسته تجویزی استفاده کند؟ به نظر شما خوانندگان محترم این مقاله، کدام‌یک از این مکاتب سودمندتر است؟
منابع:
Strategy safari: A guide tour through the wilds of strategic management
Business policy: text and cases
جنگل استراتژی، هنری مینتزبرگ، بروس آلستراند و ژوزف لمپل، (ترجمه دکتر محمود احمدپور داریانی)
