ایران، مدیر خوب میخواهد
کار تیمی موفق ، با اهداف، نقش‌ها، فرایندها، و روابط بین‌فردی شکل می‌گیرند.
در جولای 2000، فلورنتیونو پرز مدیرعامل رئال مادرید شد و تلاش کرد با لوئیس فیگو، بهترین بازیکن آن زمان، قرارداد ببندد و باشگاه رئال مادرید را به کهکشانی‌ها، تیم رویایی فوتبال، تبدیل کند. او به‌سرعت فیگو را جذب کرد و سپس در 2001 زین‌الدین زیدان، یک سال بعد رونالدو، و در 2003 دیوید بکهام را به‌خدمت گرفت. او یک تیم رویایی تشکیل داد. بهترین بازیکنان جهان شناسایی می‌شدند و هر ساله به کهکشانی‌های بی‌نظیر می‌پیوستند.
متأسفانه، برای پرز، این تیم کهکشانی هرگز به نتیجۀ دلخواه نرسید. بارسلونا، رقیب سرسخت آن‌ها، نظر و فکر دیگری داشت. سرمربی این باشگاه، فرانک رایکارد، موفق شد پشت‌سرهم از سد کهشکانی‌ها عبور کند؛ یک نتیجۀ 3-0 تحقیرآمیز در سانتایگو برنابئو، خانۀ مقدس رئال مادرید، هم جزو این پیروزی‌ها بود. در 27 فوریۀ 2006، فلورنتینو پرز استعفا داد و تیم رویایی رئال مادرید هم ناپدید شد.
اما پرز از آرزوی تیم رویایی کهکشانی خود دست نکشید و بار دیگر در سال 2009 به سِمت رئیس باشگاه منصوب شد. او به‌سرعت بهترین‌های جهان شامل کاکا، کریستیانو رونالدو، ژابی، و چندین‌وچند نام بزرگ دیگر را به‌خدمت گرفت. سه سال گذشت اما تیم رویایی او هنوز به دستاوردی نرسید و رویای او همچنان یک رویا باقی ماند.
همۀ ما تیم‌های رویایی را دوست داریم، مخصوصاً در ورزش. تیم رویایی بسکتبال ایالات‌متحدۀ آمریکا در سال 2004 تمام ستاره‌های NBA را در خود داشت اما درنهایت به مقام سومی رسید. این تیم حتی در مقابل لیتوانی هم شکست خورد! در جام جهانی بیس‌بال، باز هم تیم ملی ایالات‌متحدۀ آمریکا یک تیم رویایی تشکیل داد اما به کرۀ جنوبی، کانادا، و مکزیک باخت. برزیلِ 1982 بهترین تیم تاریخ فوتبال را داشت اما نتوانست جام جهانی فوتبال را بالای سر ببرد.
چرا تیم‌های رویایی هرگز پتانسیل واقعی خود را آشکار نمی‌کنند؟ بعد از سقوط دیوار برلین و اتحاد آلمان غربی و شرقی، پیش‌بینی می‌شد که آلمان به بزرگ‌ترین قدرت اقتصادی دنیا تبدیل شود. بااین‌حال، رویای اتحاد، آن‌گونه که تصور می‌شد، هرگز محقق نشد. تیم‌های رویایی هرگز موفقیت قطعی ندارند.
تیم‌های رویایی گردهم می‌آیند تا اطلاعات و تجربۀ افراد فوق‌العاده را با هم ترکیب کنند. بااین‌حال، اغلب می‌بینیم که در این تیم‌ها حاصل‌جمع سه و سه پنج می‌شود اما در تیم‌های با عملکرد عالی، سه و سه عدد هفت را می‌سازند. در این مقاله ایران مدیر بیان می‌شود که شکست‌های تیمی به یکی از چهار دلیل زیر رخ می‌دهند:
1. اهداف مبهم تیمی
2. شفاف‌نبودن وظایف
3. فقدان فرایند راهنمایی
4. نقص در دوستی‌ها و روابط بین‌فردی
اهداف کار تیمی موفق
درحالی‌که سال‌ها پیش در آمریکا کار می‌کردم شاهد یک دسته از غازها بودم که برای زمستان به جنوب پرواز می‌کردند. شما می‌توانید صدایشان را به‌وضوح بشنوید و آن‌ها را در یک صف Vشکل ببینید که در جهت مشخصی به‌سمت جنوب حرکت می‌کنند. همۀ آن‌ها درمورد رسیدن به اهداف خود بسیار صریح به‌نظر می‌رسیدند و گویی یک منبع داخلی GPS دارند که آن‌ها را به مقصدشان راهنمایی می‌کند.
اهداف، GPS داخلی یک تیم است که مسئولیت جهت‌دادن به تیم و فرد را دارد. این قدم اولیۀ تیم‌هاست که مکانی و جایی را که در آن قرار دارند تعیین می‌کند. اهداف نامشخص، مسئلۀ شماره یک تیم‌های ناسازگار است. درصورتی‌که هدف مشخص نباشد یا توافق همۀ افراد گروه را نداشته باشد، تیم شکست خواهد خورد.
اهداف به تیم انرژی می‌دهد و با سازما‌ندهی مأموریت اصلی تیم و تنظیم هدف آن پایه‌های یک کار تیمی موفق را فراهم می‌سازد. اهدافْ سبب متحد و هم‌سوشدن تلاش هر فرد با مقاصد تیم می‌شود. تام شوز (Tom Shoes) به یکی از سریع‌ترین شرکت‌های تولید کفش تبدیل شده است. هدف آن‌ها «یک به‌ازای یک» نه‌تنها در تیم داخلی‌شان بلکه برای مشتریان آن‌ها نیز انرژی خلق می‌کند؛ به این معنی که به‌ازای هر کفش فروخته‌شده یک جفت کفش رایگان به فقرا داده می‌شود. وقتی یک سازمان دارای هدف است و هدف آن نیز مشخص باشد مشارکت در عمل وجود خواهد داشت.
مراحل کار تیمی موفق
در دهۀ نود، مک‌کنزی شروع به مطالعه دربارۀ «جنگ برای استعداد» کرد. این مطالعه نشان داد که بهترین کمپانی‌ها رهبرانی داشتند که در یافتن و استخدام هرچه بیشتر بهترین استعدادهای ممکن کوشا بوده‌اند. ازاین‌رو، به رهبران توصیه می‌شد که «روی ورزشکاران طبیعی، افرادي كه داراي قوی‌ترین مهارت‌هاي ذاتي هستند، شرط‌بندی کنند». درادامۀ این توصیه به این نتیجه رسیدند که « استعدادداشتن در همۀ سطوح باوری عمیق است که به شما می‌گوید چگونه بر رقبای خود پیروز شوید.»
ازجمله کمپانی‌هایی که «طرح» مک‌کنزی را دنبال کردند اِنرون بود. اِنرون نسخۀ دنیای تجارت یک کار تیمی موفق بود. مدیرعامل سابق، جف اسکیلینگ، تنها بهترین فارغ التحصیلان و مشاوران MBA را استخدام کرد و این شرکت را از بااستعدادها پر کرد اما به‌نوعی تیم رویایی اِنرون منفجر شد و «بهترین استعداد در جهان» به‌سمت نابودی رفت.
در همان زمان که اِنرون منفجر می‌شد من در GE کار می‌کردم؛ جایی که سیاست مدیرعامل آن، جک ولچ، استخدام استعدادهایی از بهترین مدارس کسب‌وکار نخبگان نبود. GE به‌دنبال رهبران پرشور بود و اصرار داشت که آن‌ها هنگام یادگیری «دستان خود را کثیف کنند». باوجوداین، تا سال 2001، تقاضا برای استعدادهای غیرنخبه GE بسیار زیاد بود و به‌نظر نمی‌رسید کسی بخواهد «ستارگان» اِنرون را استخدام کند. GE «ستاره‌ها» را استخدام نکرد. سیستم آن‌ها ستاره‌ها را توسعه داد.
برخلاف اِنرون و سیاست استخدام «ستاره» اش، سیستم GE ستارۀ آن بود. روند شفاف برای پیشرفت افراد وجود داشت.
جالب است که اکثر افراد گمان می‌کنند که مردم سازمان‌ها را بزرگ می‌کنند. من به‌جرئت می‌گویم که احتمالاً روش راحت‌تری وجود دارد؛ یعنی این سازمان‌ها هستند که موجب پیشرفت مردم می‌شوند و در آنجا تیم‌های بزرگ کلیدی دیگر دارای فرایندها و سیستم‌هایی هستند که تیمشان را قادر می‌سازد با تمام توان خود عمل کنند.
در اِنرون هیچ سیستمی وجود نداشت. اِنرون دارای یک سیستم مدیریت استعداد و مدیریت عملکرد مبتنی بر ارزش‌های اصلی بود اما استعدادهای برترشان را چنان به‌سمت نقش‌های جدید سوق می‌داد که گویی هیچ‌گاه فرصتی برای ارزیابی عملکرد درست آن‌ها وجود نداشت. گاهی‌اوقات، حتی اگر کارمندی دارای امتیاز پنج (بالاترین رتبه) بود، غالباً به‌‌مدت شش ماه از کار اخراج می‌شد و برعکس، بسیاری از کارمندان دارای رتبۀ پایین به نقش‌های جدید در اِنرون ارتقاء پیدا می‌کردند.
وظایف در کار تیمی موفق
نداشتن شفافیتِ نقش اِنرون در نابودی آن سهم داشت. در کتاب افسانۀ استعداد گلادوِل، او داستانی دربارۀ کارمند اِنرون، لوئیز کیچین، می‌گوید. یک فروشندۀ بنزین 29 ساله که معتقد بود اِنرون باید کسب و کار اینترنتی راه بیندازد. بنابراین، بعد از ساعات موظفی‌اش هم کار کرد و از 250 کارمند اِنرون کمک گرفت. شش ماه بعد، مدیرعامل اِنرون، اسکیلینگ، فهمید و ضمن تأیید او گفت: «قبلاً سرورهایی را خریداری کرده و شروع به جداسازی ساختمان‌ها کرده‌اند و تا آنجا که درموردش شنیده‌ام بررسی‌های قانونی در 22 کشور آغاز شده است. این دقیقاً همان نوع رفتاری است که این شرکت را به جلو پیش خواهد برد.»
کیچین مجوز یا دانش لازم را برای اجرای اِنرون آنلاین نداشت. او می‌خواست این کار را انجام دهد و در انرون «ستاره‌ها» هر کاری که می‌خواستند انجام می‌دادند. باوجود چنین ابهامی در وظایف و نقش‌ها، جای تعجب نیست که اِنرون درنهایت دچار سقوط و اضمحلال شود.
دیوید نادلر می‌گوید: «ازجملۀ بدترین تیم‌هایی که تاکنون دیده‌ام کسانی بوده‌اند که هر کس، بالقوه، برای خود یک مدیرعامل بوده است.» درحالی‌که فقط به یک مدیرعامل نیاز است. مشابه همین مشکل در یک زمین فوتبال اتفاق می‌افتد؛ وقتی که همه قصد دارند نقش مهاجم را بازی کنند. یازده مهاجم بدون هیچ دروازه‌بان یا مدافعی تقریباً شکست را تضمین خواهد کرد، حتی اگر یازده مهاجمی که در اختیار دارد بهترین‌های جهان باشند.
یکی از محبوب‌ترین برنامه‌های تلویزیونی بچگی‌هایم که با آن بزرگ شدم با این کلمات شروع می‌شد:
«در سال 1972، یک واحد تکاور درجۀ یک، به‌دلیل جنایتی که مرتکب نشده بودند، توسط دادگاه نظامی به زندان افتادند. این مردان بلافاصله از یک انبار فوق‌امنیتی و از یک زیرزمین در لس‌آنجلس فرار کردند. امروز، آن‌ها همچنان زنده و به‌عنوان سربازان جویای نام و ثروت تحت تعقیب‌اند. اگر مشکلی داشتید که هیچ‌کس دیگر نمی‌تواند به شما کمک کند می‌توانید A-Team را استخدام کنید، البته اگر بتوانید پیدایشان کنید.»
A-Team عالی بود؛ چراکه هرکس وظایف روشنی داشت؛ یک رهبر سیاسی که استاد رازداری بود، یک کلاهبردار خوش‌تیپ و خوش‌صحبت، یک خلبان بسیار عالی نیمه‌مجنون، یک مکانیک ماهر، و یک ون نفس‌گیر که می‌توانست صعود کند. هر عضوی از A-Team دارای نقشی مشخص بود که آن را بسیار عالی ایفا می‌کرد.
روابط بین‌فردی در کار تیمی موفق
در The Apprentice، هنگامی که تیم‌ها در اتاق هیئت‌مدیره هستند، پیش از ورود دونالد ترامپ، همه برای اخراج دیگری با مقصرجلوه‌دادن هم از خودشان محافظت می‌کنند. هیچ‌کس مسئولیتی را قبول نمی‌کند و درعوض هرکس دیگری را می‌فروشد تا زنده بماند. رقابت، نبرد، و دورویی در تیم‌ها به‌وجود می‌آید و دیگر هیچ رفاقتی بین افراد باقی نمی‌ماند.
هنگامی که روابط رقابتی می‌شود اطمینان به‌سختی شکل می‌گیرد. اگر مردم فکر کنند که هم‌تیمی‌هایشان صادق نیستند، اطلاعات نمی‌دهند، نسبت به انگیزه‌های آن‌ها مشکوک می‌شوند، هیچ کاری پیش نمی‌رود، و تیم ناکارآمد می‌شود. روابط و دوستی‌های بین‌فردی به ایجاد اعتماد، ارتباط، و بازخوردهای صادقانه کمک می‌کند.
در اغلب تیم‌های رویایی، همه از ابتدا نسبت به هم بی‌اعتمادند. به‌طورکلی، هیچ دوستی عمیقی بین افراد وجود ندارد. حتی، اغلب‌اوقات اعضای تیم برای ارتقای سِمت یا جلب توجه رهبر گروه با یکدیگر رقابت می‌کنند. برای اعتمادسازی به زمان نیاز است و ناپایداری مداوم و غرور بی‌جا به این مسئله هرگز کمک نخواهد کرد.
نقش مربیگری در کار تیمی موفق
تیم‌های رویایی اغلب به‌دلیل نبود اهداف، وظایف، فرایندها، و دوستی‌ها با شکست مواجه می‌شوند. تیم رویایی رئال مادرید بارها طعم تلخ شکست را چشیده است. اما پرز احتمالا فهمیده بود که برای ایجاد تیم رویایی نیازمند استخدام یک سرمربی، مثل ژوزه مورینیو، است. مورینیو نقش یک کاتالیزور را در دیکته‌کردن اهداف، مشخص‌کردن دقیق وظایف، و اطمینان از ایجاد دوستی در سازمان بازی کرد.
تیم هاکی المپیک ایالات‌متحدۀ آمریکا در سال 1980 که شوروی را شکست داد و به مدال طلا رسید کاملاً در تضاد با فلسفۀ تیم رویایی عمل می‌کرد؛ داستان رویایی‌ای که در فیلم معجزه به‌تصویر کشیده شد و در آن مربی هرب بروکس بسیاری از بهترین بازیکنان تیم ملی ایالات‌متحدۀ آمریکا را کنار گذاشت و تیم خود را براساس روابط فردی و دوستی‌ها بنا کرد. هنگامی که از این مربی دربارۀ حذف برترین بازیکنان و انتخاب چهره‌های ناشناس سؤال شد او پاسخ داد: «من به‌دنبال بهترین بازیکنان نیستم. من به‌دنبال مناسب‌ترین بازیکنان هستم.» مربی آخرین قطعۀ موفقیت در پازل تیم رویایی و کار تیمی موفق محسوب می‌شود.
سخن آخر
الیزابت کوهن، جامعه‌شناس، دریافت که اگر کودکان در گروه‌ها قرار گیرند و به آن‌ها گفته شود که مشکلی را حل کنند نتیجه این است که یک کودک بر شرایط تسلط می‌یابد و بقیه مشکل را رها می‌کنند. اما اگر معلم‌ها وقت خود را برای تعیین اهداف، وظایف، و فعالیت‌ها بگذارند کودکان نه‌تنها مطابق با هنجارهای جدید رفتار خواهند کرد بلکه قوانینی را روی اعضای دیگر گروه اعمال می‌کنند. حتی دانش‌آموزان بسیار جوان می‌توانند سخنرانی اعضای دیگر را راجع به «چگونه بایستی رفتار کنند» بشنوند.
در کارهای پیشرفتۀ امروزه، واقعاً غیرممکن است که عضوی از یک گروه نباشید. پروژه‌ها برای یک فرد واحد که همۀ آن را انجام دهد بسیار بزرگ، پیچیده، و مبهم هستند. مایکل شوماخر مسابقات فرمول یک را با فردگرایی محض پیروز نشد. او یک کار تیمی موفق با عملکرد بالا پشت سر خود داشت. رابرت فراست می‌نویسد: «مردان با یکدیگر کار می‌کنند؛ خواه آن‌ها با هم کار کنند یا از هم جدا شوند.» کار تیمی موفق یک بازده است. برای شکوفایی تیم باید شرایط را ایجاد کنید.
بااین‌حال، خیلی‌اوقات، افراد کار گروهی را ناامیدکننده و طاقت‌فرسا می‌دانند. عجیب است که چند تیم ناکارآمد، جُداجُدا، تلاش می‌کنیم تا به چیزی دست یابیم اما اگر فقط زمان را به تعیین اهداف، وظایف، و فعالیت‌ها اختصاص دهیم و دوستی با یکدیگر را یاد بگیریم ممکن است بتوانیم یک کار تیمی موفق را بسازیم. ناامید نشوید و تیم رویایی خود را بسازید!
منبع:
