تعریف استراتژی یا راهبرد چیست؟

مقدمه

سؤالی که ممکن است بسیاری از ما با آن مواجه شویم این است که در دنیای کسب‌وکار چرا برخی شرکت‌ها موفق می‌شوند و برخی دیگر شکست می‌خورند؟ آیا جز این است که شرکت‌های موفق راه‌ دستیابی به موفقیت را دنبال می‌کنند؟ موفقیت شرکت‌ها وابسته به شانس نیست؛ بلکه در داشتن ابزاری است که شرکت را به این جایگاه مهم برساند؛ ابزاری به نام استراتژی یا راهبرد (Strategy). اما استراتژی چیست؟ همانگونه که سون تزو (Sunzi) نویسنده نامدار در کتاب شاهکارش با عنوان «هنر جنگ» بیان می‌کند:

استراتژی یا همان راهبرد بزرگ‌ترین کار سازمان است. در موقعیت‌های مرگ و زندگی، راهی برای حیات و نابودی است و نمی‌توان بررسی آن را نادیده گرفت.

ایران مدیر در این مقاله به تاریخچه‌ و معنی استراتژی، تعریف استراتژی، محتوای آن، نگرش استراتیژیک در مقابل نگرش عملیاتی، جنبه‌های آن، تصمیمات استراتژیک و پنج پی استراتژی پرداخته است.

تاریخچه و معنی استراتژی چیست؟

امروزه استراتژی یا راهبرد واژه‌ای است که به‌طورمعمول در حوزه مدیریت به کار گرفته می‌شود ولی محدود به بخش خاصی نمی‌شود. فکر کردن و نوشتن در مورد استراتژی (راهبرد) به گذشته‌های دور برمی‌گردد و با یک تاریخ منحصر به فرد روبه‌رو هستیم.

از گذشته

استراتژی از عهد باستان آمده است و به پیروزی در جنگ اشاره دارد. واژه استراتژی یا همان راهبرد از لغت یونانی استراتگوس (Strategos) به معنای «سرلشگر» از ریشه‌هایی به معنی «ارتش» و «رهبری» و استراتژیا (strategia) به معنای «مدیریت نظامی» برگرفته‌شده است؛ اما مفهوم و معنی استراتژی از یونان به وجود نیامده است. سون تزو کتابی تحت عنوان «هنر جنگ» در حدود 500 سال قبل از میلاد مسیح نوشته است که به‌عنوان اولین کتاب در مورد استراتژی شناخته می‌شود.

کتاب هنر جنگ اثر سان تزو

این کتاب تمامی جنبه‌های جنگیدن را پوشش می‌دهد و شمار زیادی از استراتژی‌های نظامی را که امروزه الهام‌بخش سیاست‌مداران و تجار است، ارائه می‌کند. سون تزو، رهبر را کسی می‌داند که هوش و ذکاوت خود را در دستیابی به اهداف بزرگ به کار می‌گیرد و همه نیروها در این جهت تلاش می‌کنند. این همان اساس راهبرد است.

ارتباط میان نظامی‌گری و کسب‌وکارها به گذشته‌ها برمی‌گردد، به زمانی که سقراط برای دلداری دادن به سربازی یونانی به نام نیکوماخیدس که شانس انتخاب شدن در منصب سرلشگری را ازدست‌داده بود او را به تاجر شدن تشویق کرد. سقراط برای نیکوماخیدس توضیح می‌دهد که سرلشگر و تاجر وظایف مشابهی دارند: هر دو درگیر برنامه ریزی استراتژیک برای استفاده از منابع هستند تا به‌وسیله آن به اهداف خود دست پیدا کنند.

استراتژی نظامی و استراتژی کسب‌وکار، مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی‌ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی طرح کلی برای استفاده از منابع به‌منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک نقشه‌ای برای یک اقدام خاص است. درحالی‌که تاکتیک‌ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ است.

در جنگ تحمیلی عراق علیه ایران، کشور عراق با هدف اشغال شهر آبادان به دنبال حمله هوایی برای پشتیبانی از نیروهای زمینی خود برای ورود به این شهر بودند. به این منظور ارتش جمهوری اسلامی ایران با هدف از کار انداختن نیروهای هوایی کشور عراق دست به عملیات هوایی زد. بزرگ‌ترین عملیات استراتیژیک نیروی هوایی ارتش در دوران دفاع مقدس عملیات اچ 3 در سال 1360 است. نیروهای عراقی برای دور نگه‌داشتن تعدادی از بمب‌افکن‌های خود از حملات هواپیماهای ایرانی آن‌ها را به دورترین نقطه غربی این کشور به پایگاه‌های اچ 3 منتقل کرده بودند.

در حالت معمول هواپیماهای ایرانی برای بمباران این پایگاه باید از مرزهای شرقی واردشده و پس از گذشتن از آسمان بغداد و بسیاری از شهرهای دیگر که تأسیسات پدافندی مؤثری داشتند به اچ 3 می‌رسیدند. لذا قرار بر این شد که مسیری طولانی‌تر ولی با ریسک کمتر از نوار مرزی شمال و غرب عراق می‌گذشت برای حمله انتخاب شود. به علت طولانی بودن این مسیر باید در چهار نوبت هواپیماها سوخت‌گیری می‌شدند.

سوخت‌گیری از طریق دو فروند بوئینگ 707 که از تهران پرواز کرده بودند و در بالای دریاچه ارومیه صورت ‌گرفت. هم‌زمان دو فروند هواپیمای 747 سوخت‌رسان دیگر از فرودگاه نیکوزیا قبرس بلند شده و مرحله دوم و سوم سوخت‌گیری هوایی در خاک سوریه انجام گرفت. در روز عملیات هم‎زمان هواپیماهای اف 5 پایگاه تبریز عملیات ایذایی بمباران پالایشگاه کرکوک را انجام داده و باعث تمرکز قوای دفاع هوایی عراق در آن منطقه شدند.

در این هنگام هواپیماهای ایرانی، عملیات انهدام تجهیزات پایگاه اچ 3 را با موفقیت انجام دادند. در این عملیات یکی از اصول نظامی یعنی پیش‌دستی کردن در مقابل اقدامات متجاوزانه دشمن توسط ارتش جمهوری اسلامی ایران عملیاتی گردید. این اصل امروزه در مدیریت استراتژیک تحت عنوان حمله به رقبا پیش از آن‌که در بازاری جا بیفتد مورداستفاده قرار می‌گیرد.

بسیاری از اصول استراتژی‌های نظامی در کسب‌وکار به کار گرفته‌شده است. این اصول عبارت‌اند از: نقاط قوت نسبی استراتژی‌های تهاجمی و دفاعی، معیارهای پیش‌دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو، اصل غافلگیری، محاصره، حمله، عقب‌نشینی، آرایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها. بااین‌حال، تفاوت‌های اساسی بین رقابت کسب‌وکار و جنگ نظامی وجود دارد. هدف جنگ معمولاً با شکست دادن دشمن همراه است. هدف رقابت کسب‌وکار، خیلی تهاجمی نیست: بلکه به‌جای شکست رقبا به دنبال همزیستی هستند.

و حال

به طور کلی معنی استراتژی (راهبرد) بدین‌گونه است که افراد یا سازمان‌ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می‌کنند. به طورکلی تعریف استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز دارد. راهبرد آرایش منابع و چندین تصمیم یا اقدام سازگار، درست و منسجم است.

بااین‌حال راهبرد طی نیم‌قرن گذشته تغییرات زیاد داشته است. با افزایش بی‌ثباتی و غیرقابل‌پیش‌بینی بودن محیط کسب‌وکار امروزی، استراتژی یا راهبرد بیشتر با دستورالعمل‌های مربوط به موفقیت سروکار دارد و ارتباط کمتری با طرح‌های دقیق دارد.

درواقع توجه به آن به‌عنوان برنامه استراتژی برای پیدا کردن جهت است. با متلاطم شدن محیط، استراتژی (راهبرد) باید دارای انعطاف‌پذیری و پاسخگویی بیشتر باشد. وقتی کسب‌وکارها با تهدیدهای پیش‌بینی‌نشده از سوی محیط کسب‌وکار‌ مواجه می‌شوند و فرصت‌های جدیدی در محیط بروز پیدا می‌کنند؛ در این هنگام راهبرد به‌عنوان «قطب‌نمایی» است که یک کسب‌وکار را در میان دریاهای طوفانی هدایت می‌کند.

تا به آینده

کسب‌وکارها با تحولات دیجیتالی به‌سرعت در حال تغییر هستند. این تغییرات، بر راهبرد شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد و منجر به حرکت از اقدامات مقطعی در جهت توسعه استراتژی به‌سوی توسعه مداوم آن در زمانِ‌ طراحی و اجرا می‌شود. شرکت‌ها به‌منظور شناسایی مداوم تحولات استراتژیک داخلی و خارجی، نیازمند قابلیت‌های استراتیژیک جامع هستند. در شرکت‌های بزرگ، توسعه استراتژی به‌سوی جهت‌گیری‌های پایدار حرکت کرده است.

در آینده مدیران عالی استراتژی و دپارتمان استراتژی در این شرکت‌ها بر نقش محرک و کاتالیزگر بودن آن تأکید خواهند کرد. استراتژی‌ها در آینده بیشتر از ابزارهای فناوری‌ اطلاعات استفاده خواهند کرد تا عملکرد موفقیت‌آمیز در تدوین و اجرای استراتژی را رقم‌زده و منجر به‌پیش بینی و کمک به شفاف‌سازی پیشرفت اجرای آن شوند.

تعریف استراتژی چیست؟

نویسندگان بسیاری به تعریف استراتژی پرداخته‌اند. برخی تعاریف بر یک یا چند جنبه تأکید کرده‌اند. تعریفی که شامل همه جنبه‌ها باشد بسیار طولانی می‌شود. در زیر چند تعریف استراتژی توسط بزرگان این حوزه ارائه‌شده است.

اولین تعریف استراتژی از عهد باستان یونان توسط ژنوفن ارائه‌شده است.  ژنوفن در این تعریف استراتژی بیان می‌کند: «استراتژی انجام کسب‌وکاری است که آن را می‌شناسید.» این تعریف، استراتژی را نیازمند دانش در مورد کسب‌وکار، اهداف آتی و جهت‌گیری اقدامات می‌داند. این تعریف استراتژی همچنین به رابطه بین رهبری و تدوین استراتژی تأکید دارد.

کِنت آندوز (1916-2005) در آمریکا به دنیا آمد. وی به همراه ایگور آنسوف و آلفرد چندلر نقش اساسی در معرفی مفاهیم و معنی استراتژی کسب‌وکار داشته‌اند. این دانشمند مدیریت استراتژیک، اینگونه به تعریف استراتژی می‌پردازد: «الگویی از اهداف بزرگ و سیاست‌ها و برنامه‌هایی برای دستیابی به آن اهداف». در این تعریف استراتژی هم بر روی اهداف و هم ابزار دستیابی به آن اهداف اشاره دارد. معنی استراتژی در این تعریف اساس کسب‌وکار را در آینده مشخص می‌کند.

ایگور آنسوف (1918-2002) در روسیه به دنیا آمد. وی استاد مدیریت صنعتی دانشگاه کارنگی ملون و از شناخته‌شده‌ترین اساتید حوزه مدیریت استراتژیک است. آنسوف تعریف استراتژی را «قواعد تصمیم‌گیری» می‌داند. آنسوف همچنین بین استراتژی و خط‌مشی تفاوت قائل می‌شود. خط‌مشی، تصمیمات کلی است که به شیوه مشابه در یک‌زمان و شرایط مشابه گرفته می‌شود. استراتژی از اصول مشابهی استفاده می‌کند اما تصمیمات متفاوتی در شرایط مختلف اتخاذ می‌کند.

آلفردچندلر (1918-2007) در آمریکا به دنیا آمد. وی استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد و دانشگاه جان هاپکینز بوده است. چندلر اینگونه به تعریف استراتژی می‌پردازد: «تعیین اهداف بلندمدت شرکت و مجموعه‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف».

مایکل پورتر در سال 1947 در آمریکا به دنیا آمد. وی یکی از تئوریسین‌های شناخته‌شده در استراتژی کسب‌وکار است و استاد دانشگاه بیشاپ ویلیام لاورنس و مدرسه کسب‌وکار هاروارد است.

پورتر این‌گونه تعریف استراتژی را بیان می‌کند: «استراتژی خلق موقعیتی منحصربه‌فرد و متمایز است که مجموعه‌ای متفاوت از فعالیت‌ها را در برمی‌گیرد. فعالیت‌ها در این مورد باید به‌صورت سیستمی سازگار با یکدیگر تناسب داشته باشند».

مینتزبرگ در سال 1939 در کانادا به دنیا آمد. وی هم‌اکنون استاد مطالعات مدیریت در دانشکده مدیریت دیزاوتلس دانشگاه مک گیل مونترال کانادا است. این پژوهشگر مدیریت استراتژیک، تعریف استراتژی را به چهار صورت بیان می‌کند: استراتژی به‌عنوان یک برنامه، الگو، موقعیت و دورنما و حیله.

• برنامه: یعنی جهت‌گیری یا هدایت اقدامات در آینده
• الگو: یعنی تداوم رفتار در طول زمان و نگاه به رفتار گذشته
• موقعیت: یعنی تبیین کردن جای محصولات ویژه در بازارهای ویژه
• دورنما: یعنی روشی اساسی در انجام کارهای سازمان
• حیله گمراه‌کننده: یعنی مانور ویژه‌ای باهدف غلبه بر دشمن یا رقیب

نگرش استراتژیک در مقابل نگرش عملیاتی

تئوری‌های استراتیژیک میان دو مفهوم عینیت و ذهنیت تفاهم و وحدت ایجاد می‌کنند. مدیریت به‌طور خلاصه چیزی نیست جز تصمیم‌گیری و اجرا (فکر و عمل). این دو بعد در تئوری‌های مدیریت وجود دارد و تفاوت و تقابل آن‌ها همواره نتایج عملکرد مدیریت را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

نگرش استراتژیک ارتباط بین ذهن و عین را برقرار می‌کند. در این نگرش مسائل به دو سطح استراتژیک و عملیات تقسیم می‌شوند. سطح استراتژیک (مفهومی) مربوط به مسائل ذهنی است و سطح عملیاتی (مصداقی) مسائل عینی را تحت پوشش قرار می‌دهد.

سطح استراتژیک می‌تواند مبنای عمل قرار گیرد و زمانی نتیجه مطلوبی از این کار حاصل خواهد شد که در این سطح (سطح مفهومی و نظری) طرح و تصمیم درستی (به اقتضای شرایط، هماهنگ با همه ابعاد و اعضای سیستم و متکی بر علم مدیریت) اتخاذ شود. سطح عملیات قاعدتاً، تابع سطح ذهنیت است اما ممکن است الزاماً آنچه را که در آن سطح تجویزشده به اجرا درنیاورد.

به‌این‌ترتیب ممکن است چهار حالت روی دهد که تنها در یک حالت نتیجه تعامل دو سطح استراتژیک و عملیاتی، آن چیزی است که مطلوب تلقی می‌شود. حال اگر شرایط و مقتضیاتی را که یک استراتژی درست و مناسب را رقم می‌زند به این جدول اضافه شود، پیچیدگی اتخاذ یک تصمیم استراتژیک بیشتر نمایان می‌شود.

به‌این‌ترتیب، ضابطه این دو سطح؛ زمان، بزرگی، کلی و جزئی بودن و غیره نیست، ضابطه آن نظر و عمل است و نگرش استراتژیک ارتباط بین ذهن و عین را برقرار می‌کند. معیار صحت و درستی به عینیت نیست ولی عینیت تابع ذهنیت است.

جنبه‌های استراتژی 

استراتژی جنبه‌های متفاوتی دارد. در زیر برخی از این جنبه‌ها را بیان می‌کنیم:

بیانیه اهداف و مقاصد

اهداف و مقاصد به‌عنوان محرکی برای آینده هستند. هیچ فعالیتی بدون داشتن اهداف اساسی به نتیجه نخواهد رسید. نقش راهبرد تعیین، شناسایی یا پالایش اهداف است که این خود نیازمند چشم‌اندازی نسبت به آینده برای الهام‌بخشی به کارکنان سازمان است.

برنامه سطح بالا

استراتژی به‌عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف و مقاصد است. درواقع در استراتژی به دنبال پاسخگویی به سوالاتی ازاین‌دست هستیم که استراتژی توسط چه کسی، چه زمانی، در کجا و چگونه درون برنامه نمود پیدا می‌کند. تمایز بین استراتژی و برنامه عملیاتی مشکل است. استراتژی‌ها در سطوح بالاتر هستند و دیدگاه کلی دارند درحالی‌که برنامه‌های عملیاتی جزئی‌تر، کمّی، دارای زمان‌بندی و مسئولیت مشخص هستند.

ابزاری برای غلبه بر رقابت

بسیاری از مفاهیم استراتژی از اصول نظامی گرفته‌شده است. یکی از اهداف استراتژی برنده شدن است؛ بنابراین استراتژی ابزاری است برای غلبه بر دشمن یا رقابت در یک نبرد. شرکت‌ها می‌توانند استراتژی‌هایی برای مانورهایی در مقابل رقبا داشته باشند.

جزئی از رهبری

استراتژی رابطه نزدیکی با رهبری دارد و یکی از وظایف رهبران تدوین استراتژی است. هیچ‌کس نمی‌تواند یک شرکت را رهبری کند درصورتی‌که با آن استراتژی موافق نباشد.

موقعیت‌یابی برای آینده

استراتژی آماده‌ شدن برای عدم قطعیت‌ها در آینده است. برخی روندها ممکن است آشکار باشند ولی برخی از تغییرات ممکن است با جهت‌گیری روندهای محیطی در تضاد باشد. همه روندها سرانجام به اتمام می‌رسند اما پیش‌بینی نقطه شروع آن‌ها مشکل است؛ بنابراین یکی از اهداف استراتژی دستیابی به موقعیتی است که بتواند خود را برای این تغییرات آماده کند.

ایجاد قابلیت

استراتژی‌ها می‌توانند قابلیت‌های خاصی برای شرکت ایجاد کنند که امکان موفقیت شرکت در آینده را فراهم کنند. این قابلیت‌ها خارق‌العاده یا منحصربه‌فرد هستند. این‌ها مجموعه‌ای از مهارت‌ها و دانش افراد و تیم‌های درون سازمان هستند.

تناسب بین قابلیت‌ها و فرصت‌ها

یکی از اهداف استراتژی کسب موفقیت در آینده است. موفقیت حاصل تناسب بین قابلیت‌های شرکت و فرصت‌هایی برای پاسخگویی بهتر نسب به رقبا به نیازهای مشتریان است.

الگوی رفتاری ناشی از فرهنگ

بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ مخصوص به خود را دارند. استراتژی‌هایی که یک شرکت اتخاذ می‌کند تا حدودی به‌وسیله فرهنگ تعیین می‌شوند. همچنین ازآنجایی‌که فرهنگ‌ها قابل تقلید نیستند، گاهی اوقات فرهنگ‌ها به‌عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار تلقی می‌شوند.

الگوی نوظهور رفتار موفقیت‌آمیز

استراتژی‌های اندکی وجود دارند که به‌صورت آنچه تدوین‌ شده‌اند، اجرا می‌شوند. وقتی دلایل موفقیت یک شرکت بررسی می‌‌شود ممکن است دلایل متفاوتی ازآنچه انتظار آن را داشته‌ایم و برای آن برنامه‌ریزی کرده باشیم وجود داشته باشد.

پنج پی (5P) استراتژی چیست؟

هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) پنج دیدگاه در مورد استراتژی را بیان کرده است این دیدگاه عبارت‌اند از: دورنما (perspective)، موقعیت (situation)، برنامه (plan)، الگو (Pattern) و حیله گمراه‌کننده (ploy)

1.  به‌عنوان دورنما استراتژی چیست؟

یعنی روشی اساسی در انجام کارهای سازمان است. مدیران شرکت‌ها با استفاده از چشم‌انداز، آرمان‌ها و ارز‌ش‌های بنیادین را برای تمام کارکنان شرکت اعلام می‌نمایند. چشم‌اندازی که خوب طراحی‌شده باشد علاوه بر این‌که الهام‌بخش است جهت‌گیری کلی آینده را نیز مشخص می‌کند.

برای مؤثر واقع‌شدن دورنما در یک شرکت، باید این مفهوم به‌وسیله تمامی کارکنان سازمان درک شود و باید همراه با تمامی اقداماتی باشد که افراد در سازمان‌ها هر روزه انجام می‌دهند. استراتژی در قالب دورنما به درون یعنی به داخل سازمان و در قالب درون افکار استراتژیست‌ها و همچنین به بالا یعنی به چشم‌انداز سازمان می‌نگرد. نازنین دانشور بنیان‌گذار سایت «تخفیفان»:

سایت تخفیف و خرید گروهی در تور، کالا و خدمات با شعار زندگی خود یعنی «شما باید مظهر تغییری باشید که می‌خواهید در جهان ببینید»

که برگرفته از سخنان ماهاتما گاندی است الهام‌بخش تیم عملیاتی و پشتیبانی در ارائه باکیفیت‌ترین خدمات به مشتریان شده است و چشم‌اندازی این شرکت را بر اساس شعار خود به‌صورت تبدیل‌شدن به بزرگ‌ترین بستر تجارت و تبلیغات موفق در ایران در نظر گرفته است.

2. به‌عنوان موقعیت استراتژی چیست؟

یعنی تبیین کردن جای محصولات ویژه در بازارهای ویژه. بر اساس دیدگاه پورتر در اینجا بر دو سؤال اساسی تمرکز می‌‌شود:

• چگونه برای مشتریان خود ارزش‌آفرینی کنیم؟
• چگونه کالا و خدمات خود را از سایر رقبا متمایز کنیم؟

شرکت‌ها برای پاسخ به این دو پرسش روش‌های متفاوتی را اتخاذ می‌کنند. برخی شرکت‌ها تولید کالاها و خدمات ارزان‌قیمت را انتخاب می‌کنند و انتظار دارند افرادی که به قیمت اهمیت می‌دهند را جذب خود کرده تا از آن‌ها خرید نمایند. برخی شرکت‌ها نیز با ارائه کالاها و خدمات منحصربه‌فرد، به‌گونه‌ای می‌خواهند خود را از سایر رقبا متمایز سازند و دیگر شرکت‌ها نیز ارائه محصولات سفارشی برای پاسخگویی به نیازهای مشتری را انتخاب می‌کنند.

استراتژی در قالب موقعیت به پایین یعنی نقطه ملاقات محصول و مشتری و همین‌طور به خارج یعنی به بازار توجه دارد. برند «اوه» با فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود محصولی متمایز از سایر رقبا به بازار داخلی کشور معرفی کرده است که کلیه گروه‌های سنی مصرف‌کننده را در نظر گرفته است و محصولی مرتبط با نیازهای هیک از آن گروه‌ها به بازار عرضه کرده است. این برند اکنون در بازار محصولات شوینده به‌عنوان رهبر بازار شناخته می‌شود.

3. به‌عنوان برنامه استراتژی چیست؟

مینتزبرگ بین سه دسته استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده، محقق شده و نوظهور تمایز قائل می‌شود.

استراتژی برنامه‌ریزی‌شده، گونه‌ای‌ است که به‌وسیله فرایند برنامه ریزی استراتژیک و توسط تیم مدیریت ارشد تدوین می‌گردد. تدوین استراتژی در این مورد نتیجه اندیشیدن و محاسبه کردن و به‌صورت تعمدی است. در این مورد استراتژی نوعی آینده‌نگری است.

به‌عنوان‌مثال شرکت «هوندا» در دهه 1960 با برنامه‌ریزی که در راستای کاهش هزینه‌ها انجام داد، ورود موفقی به بازار موتورسیکلت آمریکا داشت.

استراتژی‌های محقق شده حاصل استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده هستند که واقعاً پیاده شده‌اند (استراتژی‌های سنجیده و عمدی). از دیدگاه مینتزبرگ بسیاری از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده به دلیل تغییرات غیرمنتظره در محیط کسب‌وکار اجرا نمی‌شوند (استراتژی‌های محقق نشده).

استراتژی‌های نوظهور پاسخ‌های برنامه‌ریزی نشده به شرایط غیرمنتظره در محیط کسب‌وکار هستند. آن‌ها اقدامات مستقل مدیرانی هستند که به دنبال رویدادها یا تقدیر هستند یا تغییر استراتژیکی است که برنامه‌ریزی نشده و به‌وسیله مدیران ارشد سازمان در پاسخ به شرایط در حال تغییر محیط ایجاد می‌شود.

این استراتژی‌ها محصول مکانیسم‌های برنامه‌ریزی از بالا به پایین نیستند؛ بلکه ناشی از فرایندهایی هستند که در آن مدیران استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده را تفسیر می‌کنند و آن‌ها را با شرایط در حال تغییر محیط وفق می‌دهند. مینتزبرگ ادعا می‌کند که استراتژی‌های نوظهور اغلب موفقیت‌آمیز و مناسب‌تر از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده هستند.

برای مثال تغییرات نرخ ارز و تحریم‌های جدید آمریکا علیه ایران، بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی را مجبور به تغییر در استراتژی‌های خود نمود. برخی از طریق تعدیل نیرو، برخی از طریق افزایش قیمت و برخی از طریق صادرات به کشورهای مجاور. چنین تغییرات شدیدی می‌تواند بسیاری از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده را با چالش مواجه کند.

در عمل، بیشتر سازمان‌ها ترکیبی از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده و نوظهور هستند. مدیران سازمان باید استراتژی‌های نوظهور را شناسایی کنند، درصورتی‌که آن‌ها مناسب هستند، تقویتشان کنند و در غیر این ‌صورت آن‌ها را خنثی کنند.

4. به‌عنوان الگو استراتژی چیست ؟

استراتژی یک الگو است: یعنی تداوم رفتار در طول زمان و نگاه به رفتار گذشته. استراتژی الگویی برای نگاه به الگوهای رفتاری است که ما در گذشته انجام داده‌ایم. بسیاری از استراتژی‌های موفقیت‌آمیز از تجربه‌ها نشأت می‌گیرند. رویکرد‌های جدیدی آزمایش می‌شوند. برخی اقدامات بدون این‌که علناً موردنظر باشد، تحقق می‌یابند. تجربه و سعی و خطا و گاهی اوقات فقط تقدیر به استراتژی‌های جدید رقابتی منجر می‌شود.

اگر سازمان‌ها از این نوآوری بهره ببرند، به‌تدریج می‌توانند چگونگی تغییر یا اصلاح استراتژی خود را بیاموزند. اهمیت استراتژی‌های نوظهور و یادگیری در زندگی نیز مثل کسب‌وکار اهمیتدارد. بنابراین استراتژی هم می‌تواند برنامه‌ریزی شود – همان‌گونه که در تحلیل استراتژی به‌عنوان موقعیت و برنامه مطرح شد – و هم در شرایط غیرمنتظره و پیش‌بینی‌نشده شکل‌گرفته و پایدار گردد.

5. به‌عنوان حیله گمراه‌کننده استراتژی چیست؟

در این تعریف، استراتژی به معنای مانور ویژه‌ با هدف غلبه بر دشمن یا رقیب است. یک شرکت رقبا را از طریق تهدید به گسترش ظرفیت کارخانه‌، از تأسیس کارخانه جدید باز می‌دارد. در این مورد استراتژی واقعی که به‌عنوان برنامه و یا به‌عبارت‌دیگر قصد واقعی است یک تهدید به شمار می‌رود و یک حیله گمراه‌کننده است.

استراتژی، تلاش در جهت ارزش‌آفرینی

هدف کسب‌و‌کار چیزی فراتر از پول درآوردن است. به اعتقاد کارآفرینانی که شرکت‌های تجاری را ایجاد می‌کنند. ثروت فردی، محرک کم‌اهمیت‌تری نسبت به استقلال‌طلبی، موفقیت‌طلبی و گرایش به هیجان است. جوزف شومپیتر بیان می‌کند که: «انگیزه کارآفرینان و نوآوران جنبه‌‌هایی نظیر یافتن قلمرویی شخصی، میل به پیروزی و موفقیت و لذت و خلق انجام امور است». شرکت‌های تجاری شرکت‌های خلاقی هستند که فرصت بهتری برای خلق تمایز در دنیا به افراد ارائه می‌دهند.

هرچند شرکت‌ها همان‌طور که در بیانیه مأموریت و چشم‌انداز آن‌ها آمده است دارای اهداف مختلفی هستند، اما دارای یک وجه مشترک هستند: تمایل و نیاز به ارزش‌آفرینی. می‌توانیم این‌گونه بیان کنیم که هدف کسب‌وکار، در ابتدا ارزش‌آفرینی برای مشتریان و در وهله بعدی متناسب کردن ارزش مشتری به شکل سود و به‌موجب آن ارزش‌آفرینی برای شرکت است؛ بنابراین سودآوری یک شرکت به این عوامل بستگی دارد:

1. ارزشی که شرکت از طریق محصولات خود برای مشتریان ایجاد می‌کند
2. قیمتی که شرکت برای محصولات خود تعیین می‌کند
3. هزینه‌های تولید محصول.

ارزشی که برای مشتریان ایجاد می‌شود همان مطلوبیتی- رضایت یا خوشحالی که از مصرف آن محصول حاصل می‌شود- است که از مصرف کالا به دست می‌آید. مطلوبیت متفاوت از قیمت است. مطلوبیت تابعی از ویژگی‌های محصول مانند، عملکرد، طراحی، کیفیت، خدمات در هنگام فروش و پس از فروش است.

شرکتی که مطلوبیت (ارزش) بالاتری برای مشتریان خود فراهم آورد، می‌تواند گزینه‌های قیمت‌گذاری بیشتری داشته باشد: ازیک‌طرف می‌تواند قیمت‌های بالاتری را برای محصولات خود تعیین کند تا مطلوبیت (ارزش) بالای آن را منعکس سازد یا قیمت‌های پایین‌تری را تعیین کند تا مشتریان بیشتری را جذب کند. بااین‌حال معمولاً شرکت‌ها قیمت‌های پایین‌تری نسبت به مطلوبیتی که برای مشتریان عرضه می‌دارند، این همان چیزی است که اقتصاددانان به آن «مازاد رفاه مصرف‌کننده» می‌گویند.

این مفاهیم در شکل زیر نشان داده‌شده است. در این شکل U میانگین مطلوبیت برای هر واحد محصول برای مشتری است؛ P میانگین قیمت هر واحد محصول است که شرکت تعیین می‌کند و C میانگین هزینه هر واحد است که برای تولید محصول هزینه شده است. میانگین سود شرکت برای هر واحد P-C و مازاد رفاه مصرف‌کننده برابر با U-P است. به‌عبارت‌دیگر، U-P، میزان ارزشی است که مشتری دریافت می‌کند و   P-C، میزان ارزشی است که شرکت دریافت می‌کند.

تفاوت بین U و P شدت فشار رقابتی در بازار را تعیین می‌کند؛ پایین بودن شدت فشار رقابتی به این معنا است که قیمت‌ بالاتری نسبت به U مطلوبیت دریافت شده است، اما تفاوت بین U و P به‌وسیله انتخاب گزینه‌های قیمت‌گذاری شرکت تعیین می‌شود. یک شرکت ممکن است قیمت‌های پایین‌تری نسبت به حجم تولید انتخاب کند، زیرا قیمت‌های پایین‌تر، امکان فروش بیشتر را برای شرکت فراهم می‌آورد.

توجه داشته باشید که ارزش ایجادشده به‌وسیله شرکت با استفاده از تفاوت بین مطلوبیتی که از آن محصول دریافت می‌کنند (U) و هزینه‌های تولید آن محصول (C) یعنی U-C اندازه‌گیری می‌شود؛ بنابراین یک شرکت می‌تواند با کاهش هزینه‌های تولید یا جذاب کردن محصول از طریق طراحی برتر، عملکرد، کیفیت، خدمات و غیره ارزش بیشتری برای مشتری ایجاد کند. زمانی که مشتریان مطلوبیت بیشتری از یک محصول دریافت کنند، تمایل به پرداخت قیمت‌های بالاتر برای آن محصول هستند؛ بنابراین زمانی که شرکت ارزش بالاتری برای مشتریان نسبت به رقبا عرضه می‌دارد، شرکت مزیت رقابتی و سودآوری بالاتری نسبت به آن‌ها دارد.

ارزش را می‌توان به دو روش ایجاد کرد: از طریق تولید و از طریق تجارت. تولید، با تبدیل فیزیکی محصولاتی که برای مشتریان اهمیت کمتری دارند به محصولاتی که برای مشتریان بااهمیت‌تر هستند، ارزش‌آفرینی می‌کند. تجارت، نه‌تنها با تبدیل فیزیکی محصولات بلکه با تغییر وضعیت آن‌ها در مکان و زمان، ارزش‌آفرینی می‌کند.

تجارت، مستلزم انتقال محصولات از افراد و محل‌های کم‌ارزش‌تر به افراد و مکان‌های باارزش‌تر است. به‌طور مشابه، واسطه‌گری مستلزم انتقال محصولات از نقطه‌ای در زمان که محصول کم‌ارزش‌تر است به نقطه‌ای که ارزش بیشتری دارد؛ بنابراین اساس تجارت، ارزش‌آفرینی از طریق خریدوفروش در میان زمان و مکان است.

ارزشی که شرکت‌ها ایجاد می‌کنند در میان گروه‌های مختلف توزیع می‌شود: کارکنان (حقوق و دستمزد)، وام‌دهندگان (بهره)، صاحبان زمین (اجاره)، دولت (مالیات)، مالکان (سود) و مشتریان (مطلوبیت). بنابراین یک تصور آن است که شرکت به نفع گروه‌های مختلف فعالیت می‌کند. این دیدگاه درباره شرکت تجاری به‌عنوان ائتلافی از گروه‌های ذی‌نفع که در آن نقش مدیریت ارشد متوازن کردن این منافع مختلف و اغلب متناقض است، رویکرد ذی‌نفعان به شرکت نامیده می‌شود.

شرکت‌هایی که این رویکرد را می‌پذیرند و به دنبال پیگیری منافع جمعی ذی‌نفعان مختلف هستند با مشکلات مهمی در تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌های خود مواجه هستند. در نظر گرفتن اهداف مختلف و برقراری توازن بین آن‌ها پیچیدگی در تصمیم‌گیری را بسیار افزایش می‌دهد. پیچیدگی‌های متوازن کردن منافع گروه‌های ذی‌نفع مختلف می‌تواند باعث شود که تصمیم‌گیری مدیریت ارشد درگیر مجادله‌های سیاسی، تردید و فقدان پاسخگویی شود.

ویژگی‌های تصمیمات استراتژیک

ویژگی‌های تصمیمات استراتژیک عبارت‌اند از:

جهت‌گیری بلندمدت سازمان

استراتژی یا راهبرد شرکت‌ها با تصمیمات بلندمدت در مورد این‌که نوع شرکت چگونه باید باشد (مثلاً سهامی عام یا سهامی خاص؛ دولتی یا شبه‌دولتی یا خصوصی) سروکار دارد و این تصمیمات خود زمان زیادی را می‌گیرد.

حوزه فعالیت‌های شرکت

آیا شرکت بر یک حوزه خاص متمرکز است یا در حوزه‌های زیادی فعالیت می‌کند؟ موضوع حوزه فعالیت برای استراتژی (راهبرد) ضروری است؛ زیرا این حوزه‌ها با مدیریت شرکت مرتبط است. تعیین حوزه فعالیت شامل دامنه محصول یا حوزه جغرافیایی است که شرکت پوشش می‌دهد.

دستیابی به مزیت برای غلبه بر رقابت

شرکت‌ها می‌توانند با ارائه قیمت‌های پایین به مشتریان رقبا را متزلزل سازد و یا می‌تواند مزیت‌های استراتژیک را از طریق ارائه خدمات باارزش بالا به مشتریان به دست آورد.

تناسب استراتژیک با محیط کسب‌وکار

این مورد مستلزم تغییرانت منابع اصلی شرکت در آینده است. شرکت‌ها به موقعیت‌یابی مناسب در محیط کسب‌وکارشان نیاز دارند. برای مثال محصولات و خدمات باید کاملاً با نیازهای بازار منطبق باشند.

منابع و شایستگی‌های شرکت

از دیدگاه منابع و شایستگی‌ها، استراتژی به دنبال کشف قابلیت‌های استراتژیک شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی و استفاده از فرصت‌های جدید است. برای مثال شرکت‌های بزرگ استراتژی‌های خود را بر روی کسب‌وکارهای دارای برندهای قوی متمرکز می‌کنند و شرکت‌های کوچک به دنبال بر هم زدن قواعد بازی هستند.

ارزش‌ها و انتظارات ذی‌نفعان

مدیران شرکت‌ها باید حقوق مشروع افرادی را در نظر بگیرند که نسبت به شرکت ادعا یا خواسته‌هایی دارند. این افراد نه‌تنها سهامداران و کارکنان، بلکه شامل افرادی خارج از شرکت نیز می‌شوند که تحت تأثیر اقدامات شرکت قرار می‌گیرند. این افراد خارج از شرکت معمولاً شامل مشتریان، تأمین‌کنندگان، دولت‌ها، اتحادیه‌ها، رقبا، جوامع محلی و عموم جامعه می‌شوند.

ویژگی‌های تصمیمات استراتژیک که در بالا به آن‌ها اشاره شد پیامدهایی برای این تصمیمات به همراه دارد که به‌صورت زیر بیان می‌شوند:

o پیچیدگی به‌عنوان ویژگی استراتژی و تصمیمات استراتژیک و به‌خصوص برای شرکت‌های با حوزه جغرافیایی وسیع مانند شرکت‌های چندملیتی یا دامنه وسیع از محصولات یا خدمات تعریف می‌شود.

o عدم اطمینان ویژگی ذاتی استراتژی است، زیرا هیچ‌کس در مورد آینده مطمئن نیست.

o تصمیمات عملیاتی با استراتژی‌ها مرتبط هستند. برای مثال شرکتی که استراتژی رهبری هزینه را انتخاب می‌کند یکی از تصمیمات عملیاتی آن کاهش هزینه‌ها از طریق به‌کارگیری سیستم تولید به هنگام برای کاهش هزینه‌ها است.

این رابطه بین استراتژی و جنبه‌های عملیاتی به دو دلیل مهم است. نخست، اگر جنبه‌های عملیاتی سازمان هماهنگ با استراتژی نباشند، درنتیجه استراتژی موفقیت‌آمیز نخواهد شد. دوم، در سطح عملیاتی است که مزیت واقعی استراتژی به دست می‌آید.

o یکپارچگی برای استراتژی اثربخش موردنیاز است. مدیران باید از مرزهای عملیاتی و وظیفه‌ای برای مسائل استراتیژیک برای توافق با سایر مدیرانی که علایق و اولویت‌های متفاوتی دارند، فراتر روند.

o روابط و شبکه‌ها خارج از شرکت مانند تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و مشتریان برای استراتژی بسیار مهم هستند.

o تغییر ویژگی اصلی استراتژی است. تغییر اغلب به علت سهم منابع و فرهنگ‌سازمانی مشکل است.

چرا شرکت‌ها به استراتژی نیاز دارند؟

گذار از «استراتژی به‌عنوان برنامه» به «استراتژی به‌عنوان جهت» این سؤال را به وجود می‌آورد که چرا شرکت‌ها به استراتژی‌ها نیاز دارند. گرانت سه دلیل که شرکت‌ها به آن نیاز دارند را بیان می‌کند:

1. به‌عنوان پشتیبان تصمیم استراتژی چیست؟

یک الگو یا زمینه است که به تصمیمات فرد یا سازمان انسجام می‌بخشد. اما چرا افراد یا شرکت‌ها نمی‌توانند در غیاب این زمینه وحدت‌بخش، تصمیمات بهینه‌ای اتخاذ کنند؟ ازآنجایی‌که انسان‌ها دچار عقلانیت محدود هستند، تحلیل تصمیمات آن‌ها در معرض محدودیت‌های شناختی است که تمام انسان‌ها را محدود می‌کند. به عبارتی انسان‌ها قادر نیستند تا تمامی گزینه‌ها و راهکار‌ها را در ذهن خود در نظر بگیرند.

برای مثال استراتژیست‌ها هنگام تدوین استراتژی نمی‌توانند تمام اطلاعات مربوط به محیط کسب‌وکار شرکت را جمع‌آوری کنند و مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهند یا این‌که به هنگام تحلیل رقبا در بسیاری مواقع نمی‌توانند تشخیص دهند که منشأ مزیت رقابتی شرکت رقیب چیست. درواقع استراتژی دستورالعملی را ارائه می‌کند که شرکت‌ها را در موقعیت‌یابی و ایجاد فرصت کمک می‌کند. استراتژی، تصمیم‌گیری را به روش‌های مختلف بهبود می‌بخشد:

• استراتژی گزینه‌های تصمیم‌گیری را محدود می‌کند و تصمیم‌گیری را ساده می‌کند و به‌عنوان روشی ابتکاری عمل می‌کند (با تلاش‌های کم، گزینه‌ای قابل‌قبول برای تصمیم‌گیری را انتخاب می‌کند)
• فرایند تدوین استراتژی، امکان جمع‌آوری و یکپارچه‌سازی دانش افراد مختلف را فراهم می‌کند.
• استراتژی استفاده‌ از ابزارهای تحلیلی (مانند تکنیک‌ها و چارچوب‌های مورداستفاده در فرایند برنامه ریزی استراتژیک) را تسهیل می‌کند.

2. به‌عنوان وسیله هماهنگی استراتژی چیست؟

چالش اصلی مدیریت یک شرکت هماهنگ ساختن اقدامات کارکنان شرکت است. استراتژی به‌عنوان یک وسیله ارتباطی برای افزایش هماهنگی عمل می‌کند. بیانیه‌های استراتژی، ابزاری هستند که مدیریت شرکت می‌تواند از طریق آن‌ها هویت، اهداف و موقعیت شرکت را برای تمامی کارکنان آن توضیح دهد. فرایند برنامه ریزی استراتژیک محلی است که در آن، دیدگاه‌ها مبادله می‌شود و درنهایت اجماع به وجود می‌آید. پس از تدوین استراتژی، می‌توان آن را به اهداف کلان، تعهدات و اهداف عملکردی تبدیل کرد که تضمین‌کننده حرکت شرکت در جهتی پایدار است.

3. به‌عنوان هدف استراتژی چیست؟

استراتژی آینده‌نگر است، نه‌تنها با نحوه رقابت شرکت در حال حاضر بلکه با آنچه بنگاه در آینده به آن تبدیل می‌شود، مرتبط است. یکی از اهداف اصلی آن ایجاد جهتی برای توسعه شرکت و نیز تعیین آرمان‌هایی است که می‌تواند اعضای سازمان را برانگیزد و تشویق کند. همل و پراهالاد نخستین بار مفهوم نیت استراتژیک را مطرح کردند. نیت استراتژیک نیروی پیش‌برنده‌ فرایند استراتژی است. نیت استراتژیک، سازمان را در راستای هدف کلی هدایت می‌کند.

نیت استراتژیک با فرجام‌ها و همچنین اهداف/مقاصد سازمان در ارتباط است. نیت استراتژیک کمک می‌کند تا چشم‌انداز به عمل تبدیل شود. نیت استراتژیک به‌جای جستجوی مزیت‌هایی که سازمان مدت‌هاست به آن تکیه کرده به یادگیری سازمانی بپردازد و به‌جای تخصیص منابع به واحدهای محصول یا بازار، به قابلیت‌های اصلی و محوری کارکنان بپردازد. درنهایت به‌جای جستجوی بسیار زیاد جهت تناسب برقرار کردن بین سازمان و محیط، به نیت‌ استراتژیکی که هدف‌ آن وفاداری کارکنان به سازمان است، توجه می‌نماید.

تکامل مدیریت استراتژیک

تکامل مدیریت استراتژیک بیشتر ناشی از نیازهای واقعی کسب‌وکار بوده است تا توسعه نظریه. در طول دهه 1950 و 1960 مدیران شرکت‌ها در هماهنگ ساختن تصمیمات و حفظ کنترل در شرکت‌های در حال رشد با مشکلات زیادی مواجه شدند. هرچند تکنیک‌های مالی از قبیل تنزیل جریانات نقدی امکان تصمیم‌گیری عقلایی در مورد پروژه‌های سرمایه‌گذاری را فراهم می‌کرد؛ اما شرکت‌ها قادر به تصمیم‌گیری برای توسعه بلندمدت و ساختن آینده خود نبودند.

طی اواخر دهه 1950 با استفاده از برنامه‌ریزی شرکتی که مبتنی بر پیش‌بینی‌های محیط اقتصاد کلان بود؛ اولویت‌های محصولات و حوزه‌های کسب‌وکار مختلف شرکت‌ها و هزینه‌های سرمایه تخصیص داده‌شده تعیین می‌شد. برنامه‌ریزی شرکتی یا همان برنامه‌ریزی بلندمدت یک سند برنامه‌ریزی پنج‌ساله بود که در آن اهداف خرد و کلان شرکت و روندهای اقتصادی مهم پیش‌بینی‌شده ازجمله تقاضای کل، سهم بازار شرکت، درآمد و هزینه نگاشته می‌شد.

در دهه 1970 و اوایل دهه 1980، اعتماد به برنامه‌ریزی شرکتی به‌شدت کاهش یافت و طوفانی از سمت برنامه‌ریزی مبتنی بر اقتصاد به‌سوی مدیریت استراتژیک ایجاد شد.

شوک‌های نفتی سال‌های 1974 (جنگ اعراب با اسرائیل و استفاده از نفت به‌عنوان یک سلاح سیاسی، قیمت نفت را از 59/2 دلار در اوایل سال 1973 به 65/11 دلار در اواخر سال 1973 افزایش داد) و همچنین سال 1979 (کاهش تولید نفت در ایران به دنبال اعتصاب کارکنان شرکت نفت پیش از انقلاب و متوقف شدن آن تا سال 1979 موجب کمبود 2 میلیون بشکه در روز در بازار شد که حداقل قیمت نفت در این دوره 32 دلار و حداکثر آن 41 دلار بود) و افزایش رقابت بین‌المللی با ورود شرکت‌های ژاپنی، کره‌ای و آسیای شرقی به صحنه جهانی شدت یافت.

تلاطم‌های جدید و غیرقابل‌پیش‌بینی بودن محیط اقتصاد کلان به این معنا بود که شرکت‌ها دیگر نمی‌توانستند سرمایه‌گذاری و نیاز به منابع خود را تا پنج سال آینده پیش‌بینی کنند. درنتیجه توجه از «برنامه‌ریزی» به سمت «تدوین استراتژی» تغییر جهت پیدا کرد تا با تمرکز کمتر بر جزئیات، مسیر رشد شرکت در بازاریابی و موقعیت‌یابی نسبت به رقبا به حداکثر خود برسد.

این گذار از «برنامه‌ریزی شرکتی» به آنچه «مدیریت استراتژیک» نامیده شد مستلزم تمرکز بر رقابت به‌عنوان مشخصه اصلی محیط کسب‌وکار و حداکثر سازی سود به‌عنوان هدف اصلی استراتژی بود. مایکل پورتر در این دوره با تأکید بر محیط صنعت، مدیریت استراتژیک را عامل اصلی سودآوری می‌دانست. این تأکید همان رویکرد مبتنی بر بازار را بیان می‌دارد. پورتر با ارائه چارچوب پنج نیروی رقابتی بیان می‌دارد که این نیروها سودآوری یک صنعت را مشخص می‌سازند. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در شکل زیر نشان داده‌شده‌اند.

در طول دهه 1990، تمرکز از تحلیل محیط صنعت و منشأ‌های بیرونی به‌عنوان عامل سودآوری شرکت‌ها به محیط درونی شرکت‌ها تغییر یافت. منابع و قابلیت‌های شرکت منشأ اصلی مزیت رقابتی و مبنای اصلی تدوین استراتژی در نظر گرفته شدند. این تأکید بر آنچه رویکرد منبع محور نامیده می‌شود، باعث تغییر قابل‌توجهی در تفکر استراتژیک شد. تأکید بر منابع و قابلیت‌های داخلی، شرکت‌ها را به شناسایی نحوه تمایز خود از رقبا و طراحی استراتژی‌هایی برای بهره‌برداری از این تمایزها تشویق کرده است.

در طول قرن بیست و یکم، چالش‌های جدید موجب تغییر مستمر اصول و روش‌های استراتژی شده‌اند. فناوری‌های دیجیتال، تأثیر شگرفی بر پویایی رقابتی بسیاری از صنایع داشته‌اند. تغییرات سریع تکنولوژیک باعث شده است که ارتباط استراتژی با طرح‌ها، کمتر و ارتباط بیشتری با نوآوری‌های استراتژیک و جستجوی محیط‌های کسب‌وکار بدون رقیب پیدا کند.

پیچیدگی‌های این چالش‌ها به این معنا است که شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند صرفاً بر منابع و قابلیت‌های خود تکیه کنند؛ بلکه از طریق برون‌سپاری و اتحادهای استراتژیک بیش‌ازپیش به بنگاه‌های دیگر وابسته می‌شوند.

بحران‌های مالی سال 2008 و 2009 تأثیر زیادی بر استراتژی شرکت‌ها داشت و تفکر نوین درباره هدف کسب‌وکار را تشویق کرد. رهایی از افراط و بی‌عدالتی سرمایه‌داری در بازار آزاد و نیز توجه به مسئولیت اجتماعی شرکت، مسائل اخلاقی در تجارت را احیا کرده است.

شکل زیر سیر تکاملی مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد:

محتوای استراتژی چیست؟

محتوای استراتژی، به استراتژی‌هایی گفته می‌شود که از فرایند تدوین استراتژی و اقدامات شرکت حاصل می‌شود. استراتژی یک شرکت باید صریحاً مرتبط با نیازهای بازار باشد. محتوای استراتژی به‌صورت زیر برای زمینه‌های کسب‌وکار ارزشمند است:

 انتخاب کسب‌وکارهای درست برای ورود به آن‌ها یا خروج از آن‌ها
 درک آنچه باعث موفقیت در کسب‌وکارها می‌شود و انجام درست آن‌ها
 نوآوری مداوم برای بازسازی کسب‌وکارها یا بازتعریف آن‌ها
 حفظ انعطاف‌پذیری مالی برای کسب فرصت‌ها
 اندازه‌گیری میزان موفقیت شرکت به‌وسیله‌ی ارزش برتر سهامداران و توجه به سایر ذی‌نفعان

در عمل تقسیم استراتژی‌های کلی شرکت به سه دسته استراتژی‌های شرکتی، استراتژی‌های کسب‌وکار و استراتژی‌های وظیفه‌ای می‌تواند کمک‌کننده باشد.

«استراتژی‌های شرکتی» به‌طورکلی بر ماهیت و حوزه کاری شرکت تمرکز دارد. استراتژی‌های شرکتی:

• اهداف کلی شرکت و ارزش اصلی شرکت را در نظر دارد
• فعالیت‌های اصلی که شرکت ملزم به انجام آن‌هاست را توصیف می‌کند
• اصولی که چنین فعالیت‌هایی به‌وسیله آن‌ها انتخاب می‌شوند را تبیین می‌کند

درصورتی‌که یک شرکت بیش از یک کسب‌وکار داشته باشد، هر کسب‌وکار باید استراتژی مخصوص به خود را داشته باشد. این استراتژی‌ها بیان می‌دارند که چگونه هر کسب‌وکاری در یک بازار خاص با رقبایش در آن بازار، رقابت کند؛ بنابراین یک شرکت ممکن است دارای استراتژی‌های کسب‌وکار زیادی باشد، زیرا کسب‌وکارهای جداگانه زیادی دارد. اصطلاح «استراتژی رقابتی» گاهی اوقات معادل با «استراتژی کسب‌وکار» در نظر گرفته می‌شود.

درصورتی‌که یک شرکت تنها یک کسب‌وکار داشته باشد درنتیجه تفاوتی بین استراتژی‌های شرکتی و استراتژی‌های کسب‌وکار وجود نخواهد داشت. در عمل، حتی در شرکت‌های چند‌کسب‌وکاره تمایز بین استراتژی‌های شرکتی و کسب‌وکار به‌وضوح مشخص نیست.

در شرکت‌های بزرگ، دفتر مرکزی شرکت معمولاً مسئول تدوین استراتژی‌های شرکتی است؛ درحالی‌که تیم مدیریت هر کسب‌وکار استراتژی‌های آن کسب‌وکار را تدوین می‌کند. این دو گروه استراتژی جهان‌بینی‌های متفاوت خاص خود را دارند و بنابراین رابطه بین این دو ممکن است پویا یا حتی متضاد باشد. بخصوص، گروه‌های کسب‌وکار اغلب بر سر منابع شرکتی با سایر کسب‌وکارها رقابت می‌کنند.

«استراتژی‌های وظیفه‌ای» برای هر وظیفه وجود دارند. استراتژی بازاریابی، استراتژی‌های فناوری اطلاعات و استراتژی‌های منابع انسانی نمونه‌هایی از استراتژی‌های وظیفه‌ای هستند. هدف استراتژی‌های وظیفه‌ای تمرکز بر بهبود عملکرد آن وظیفه و هم‌سویی آن با اهداف استراتژی‌های کسب‌وکار است.

استراتژی‌های وظیفه‌ای منابع و توانی که وظایف باید به خدمت بگیرند تا به استراتژی‌های شرکتی و کسب‌وکاری دست پیدا کنند، تشریح می‌کنند. استراتژی‌های وظیفه‌ای باید پلی بین جهت‌گیری کلی آینده کسب‌وکار و وضعیت فعلی آن وظیفه ایجاد کنند. استراتژی‌های وظیفه‌ای ممکن است استانداردهای کلی برای وظایف در بین همه کسب‌وکارها باشند.

در شکل زیر این استراتژی‌ها به همراه مثالی از شرکت نفت برای آن‌ها آمده است.

سبک‌های تصمیم‌گیری استراتژیک

برخی تصمیمات استراتژیک به‌وسیله یک نفر (اغلب کارآفرین یا مدیرعامل قدرتمند) که بینش قوی دارد و می‌تواند دیگران را به پیروی از عقایدش متقاعد کند، گرفته می‌شود. سایر تصمیمات استراتژیک به نظر می‌رسد که به‌وسیله انتخاب‌های تدریجی در طی زمان پیش می‌رود.

مینتزبرگ سبک‌های تصمیم‌گیری و مدیریت استراتژیک را به کارآفرینانه، تعدیلی و برنامه‌ریزی تقسیم می‌کند، چهارمین سبک به‌وسیله کویین تحت عنوان تدریجی منطقی ارائه‌شده است.

سبک تصمیم‌گیری کارآفرینانه در استراتژی چیست؟

در این سبک تصمیم‌گیری، استراتژی به‌وسیله فردی مقتدر تدوین می‌گردد. در این سبک تمرکز بر فرصت‌ها است و مسائل در اولویت دوم هستند. استراتژی به‌وسیله چشم‌انداز مؤسس شرکت هدایت می‌شود و تصمیمات برجسته و بزرگی تلقی می‌شوند. جف بزوس بنیان‌گذار «آمازون» از این سبک تصمیم‌گیری استفاده می‌کند. نگرش وی در استفاده از اینترنت به‌عنوان بازار کتاب در چشم‌انداز شرکت منعکس‌شده است.

سبک تصمیم‌گیری تعدیلی در استراتژی چیست؟

گاهی به آن سبک ترکیبی نیز گفته می‌شود. این سبک تصمیم‌گیری به‌وسیله راه‌حل‌های انفعالی به مسائل موجود به‌جای جستجوی فعالانه برای فرصت‌های جدید مشخص می‌شود. در این سبک تصمیم‌گیری بر سر تعیین اهداف عملیاتی بحث می‌شود. برای مثال سازمان «سمت» از این سبک تصمیم‌گیری در فروش نسخه‌های الکترونیک کتب خود، هم‌زمان با پیشرفت فناوری استفاده کرده است. سازمان سمت (مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها) وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری است در سال 1363 تأسیس‌شده است.

این سازمان به انتشار کتب در موضوعات گوناگون علوم انسانی پرداخته است. با پیشرفت‌ فناوری و ورود آن به عرصه زندگی، مرکز نشر الکترونیک سازمان سمت بانام «سمتا» (سمت الکترونیک) در اواخر سال 1392 باهدف بهره‌مندی از این پیشرفت‌ها، نسخه‌های الکترونیکی آثار این سازمان را منتشر کرد. سمتا به‌عنوان یک فروشگاه عرضه محتوای دیجیتال (اعم از کتاب، کتاب صوتی، آثار چندرسانه‌ای) و همچنین فروض نسخه‌های کاغذی کتاب‌های سمت است که در بستر وب در دسترس است.

سبک تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی در استراتژی چیست ؟

این سبک تصمیم‌گیری شامل جمع‌آوری سیستماتیک اطلاعات مناسب برای تحلیل موقعیت، ایجاد استراتژی‌های جایگزین عملی و انتخاب منطقی استراتژی‌های مناسب است. این سبک شامل جستجوی فرصت‌های جدید و حل منفعلانه مسائل موجود است. برای مثال گروه صنعتی «زر» از این سبک تصمیم‌گیری در تحقق برنامه‌های خود استفاده می‌کند. برنامه‌های تولید این گروه صنعتی مبتنی بر تولید محصول باکیفیت و امکان دسترسی برای تمامی طبقات اجتماعی را فراهم کرده است.

سبک تصمیم‌گیری تدریجی منطقی در استراتژی چیست؟

چهارمین سبک تصمیم‌گیری، ترکیبی از سبک‌های تعدیلی، برنامه‌ریزی و تا حدودی کارآفرینانه است. در این سبک، مدیریت ارشد، ایده روشن و معقولی از اهداف و مأموریت‌ها دارد؛ اما در توسعه استراتژی‌ها از فرایند تعاملی استفاده می‌کند که در آن شرکت آینده را بررسی می‌کند، آزمون‌هایی انجام می‌دهد و از مجموعه‌ اقدامات تدریجی به‌جای تدوین استراتژی‌های کلی بهره می‌برد؛ بنابراین، اگرچه مأموریت و اهداف تنظیم‌ شده‌اند، به استراتژی این امکان داده می‌شود که از درون مباحثات، آزمایش‌ها و مناظرات ظهور یابد. این رویکرد برای محیط‌های به‌سرعت در حال تغییر کاربرد دارد.

واژه‌شناسی استراتژی

در این بخش به اصطلاحات و واژه‌هایی که در ادبیات مدیریت استراتژیک با آن‌ها مواجه می‌شویم پرداخته می‌شود.

مأموریت

بیان کلی هدف شرکت است که منطبق با ارزش‌ها و انتظارات ذی‌نفعان اصلی است و مرتبط با حوزه و مرزهای شرکت‌ است. مأموریت به‌طورکلی با یک سؤال ساده اما چالش‌برانگیز مواجه است: «کسب‌وکار ما چیست؟»

چشم‌انداز یا نیت استراتژیک

وضعیت مطلوب شرکت در آینده است؛ الهام‌بخش کارکنان سازمان است و توان و توجه آن‌ها را متمرکز می‌سازد.

اهداف

اهداف به دو بخش «اهداف کلان یا استراتژیک» و «اهداف خرد یا عملیاتی» تقسیم می‌شود. اهداف استراتژیک، بیانگر نتایجی است که سازمان تحقق بخشیدن به آن را در درازمدت هدف قرار داده است و اجرای عملیات سازمان را که معطوف به آینده است شکل داده و جهت می‌بخشد. اهداف استراتژیک به اهداف مربوط به تحکیم موقعیت کلی شرکت در بازار و امکان موفقیت آن در عرصه‌ی رقابت اطلاق می‌شود.

اهداف عملیاتی، وضعیت نهایی اهداف استراتژیک هستند. اهداف عملیاتی معیارهایی درباره‌ محقق شدن اهداف استراتژیک هستند و با ارقام بیان می‌شوند؛ بنابراین اهداف عملیاتی تابعی از اهداف استراتژیک هستند و نسبت به اهداف استراتژیک، کوتاه‌مدت هستند.

منابع

دارایی‌های مولدی که تحت کنترل شرکت هستند و از آن‌ها برای طراحی و اجرای استراتژی‌ها استفاده می‌کند. در یک دسته‌بندی دارایی به ملموس و ناملموس تقسیم می‌شوند. دارایی‌های ملموس آن‌هایی هستند که می‌توانند دیده شوند و قابل‌شمارش هستند مانند محصولات شرکت. دارایی‌های ناملموس عمیقاً ریشه در تاریخ شرکت دارند و طی زمان تجمیع شده‌اند مانند شهرت محصول در بین مشتریان.

قابلیت

شامل منابع و شایستگی‌هایی است که شرکت از طریق آن به ایجاد ارزش برای مشتریان دست می‌زند. منابع منحصربه‌فرد و شایستگی‌های اصلی، پایه‌ای برای سازمان جهت دستیابی به مزیت استراتژیک هستند و شرکت را از رقبا متمایز می‌کنند. قابلیت‌ها، ظرفیت شرکت برای استفاده از منابع و ترکیب هدفمند آن‌ها برای دستیابی به یک وظیفه خاص است. این وظایف شامل انتخاب منابع انسانی تا فعالیت‌های تحقیق و توسعه بازاریابی است.

قابلیت پویا

هنگامی‌که قابلیت‌ها به‌طور مستمر به‌روز شده و به‌منظور سازگار کردن آن‌ها با محیط در حال تغییر مجدداً پیکربندی شوند، قابلیت پویا نامیده می‌شوند.

شایستگی اصلی

قابلیت‌هایی هستند که به‌عنوان منشأ مزیت رقابت برای شرکت در مقابل رقبایش هستند. شایستگی‌های اصلی یک شرکت را کاملاً مجزا می‌کنند و شخصیت آن را نشان می‌دهند. شایستگی‌های اصلی طی زمان و از طریق فرایندهای سازمانی تجمیع و یادگیری در به‌کارگیری منابع و قابلیت‌های مختلف به وجود می‌آیند.

شایستگی بارز

شایستگی‌ اصلی که برتر از شایستگی‌های رقبا باشد، شایستگی بارز نامیده می‌شود.

استراتژی

جهت‌گیری بلندمدت شرکت است و به‌صورت گزاره‌ای کلی در مورد جهت شرکت هست و شامل انواع اقداماتی است که برای دستیابی به اهداف موردنیاز است.

خط‌مشی

تصمیمات از پیش تعیین‌شده و جایگزین اعمال‌نظر شخصی مدیران در تصمیم‌گیری‌های تکراری می‌شوند. خط‌مشی‌ها، از طریق استانداردسازی تصمیمات روزمره و تفویض اختیار یا گسترش آزادی عمل مدیران و زیردستان در پیاده‌سازی استراتژی‌های کسب‌وکار، اغلب اثربخشی مدیریت را افزایش می‌دهند.

مدیریت استراتژیک

مجموعه‌ای از تصمیمات و اقداماتی است که منجر به طراحی و فعال‌سازی استراتژی‌هایی برای دستیابی به اهداف سازمان می‌شوند. مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی برنامه ریزی استراتژیک، اجرا و کنترل آن است.

به‌منظور برنامه ریزی استراتژیک به سه سؤال مهم زیر باید پاسخ داده شود:

1. ما اکنون کجا هستیم؟
2. ما کجا می‌خواهیم برویم؟
3. ما چگونه می‌خواهیم به آنجا برسیم؟

مدل کسب‌وکار

سیستمی از منابع و فعالیت‌‌ها است که ارزشی برای مشتریان ایجاد می‌کند و درنتیجه از فروش این ارزش ایجادشده به مشتریان، سود کسب می‌کند.

کنترل استراتژیک

شامل نظارت بر استراتژی بوده و تعیین می‌کند که تا چه اندازه به اهدافش دست‌یافته و اقدامات صحیح را انجام داده است.

مزیت رقابتی

شرکت زمانی دارای مزیت رقابتی نسبت به رقبا است که قادر به ایجاد ارزش اقتصادی بیشتری از آن‌ها شود. ارزش اقتصادی، تفاوت میان منافع ادراک‌شده از محصولات یا خدمات شرکت که توسط مشتریان دریافت می‌شود و هزینه کامل اقتصادی تولید این محصولات یا خدمات است.

مزیت رقابتی پایدار

مزیت رقابتی پایدار زمانی حاصل می‌شود که سازمان به سودی بیشتر از رقبا دست یابد و این افزایش در سود در دوره‌ای که به حد کافی طولانی‌مدت بوده ادامه یابد تا بر اثر این استمرار نسبت به رقبا، به‌نوعی به یک ویژگی نسبتاً پایدار تبدیل شود.

فرصت

موقعیت‌ مطلوب عمده در محیط شرکت هستند.

تهدید

موقعیت عمده نامطلوب عمده در محیط شرکت هستند. تهدیدات موانع اصلی جایگاه کنونی یا موردنظر شرکت هستند.

قوت

وجود یک منبع، قابلیت و یا شایستگی نسبت به رقبا در بازاری که شرکت در آن فعالیت می‌کند و یا پیش‌بینی می‌کند که در آینده در آن فعالیت نماید قوت محسوب می‌شود؛ نقاط قوت شرکت می‌تواند منجر به مزیت رقابتی در مقایسه با رقبا گردد.

ضعف

محدودیت‌ها یا عدم کارایی در استفاده از منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌ها موانع جدی برای عملکرد موفقیت‌آمیز شرکت در گستره رقابت ایجاد می‌کند، به نام نقاط ضعف شناخته می‌شوند. نقاط ضعف مربوط به قابلیت‌ها و شایستگی‌ها هستند که سازمان به خاطر عدم برخورداری از آن‌ها نمی‌تواند استراتژی‌هایی را انتخاب و اجرا کند که از مأموریت سازمانی حمایت شود.

مکاتب استراتژی

در ادبیات مدیریت استراتژیک مینتزبرگ، آلستراند و لمپل ده نقطه‌نظر متمایز برای شناخت استراتژی و شکل‌گیری آن ارائه می‌کنند. هریک از این دیدگاه‌ها منحصربه‌فرد هستند و بر یک جنبه مهم از فرآیند تشکیل استراتژی تمرکز می‌کند. در ادامه به بررسی این نقطه نظرات پرداخته‌شده است.

مکتب طراحی

تدوین استراتژی را به‌عنوان فرآیند سنجیده از تفکر آگاهانه با مسئولیت مدیران عامل می‌بیند. استراتژی‌ها باید برای شرکت‌ها منحصربه‌فرد باشند. فرایند شکل‌گیری آن باید ساده و غیررسمی نگه‌داشته شود. نتایج باید صریح و درنتیجه باید ساده باشند.

مکتب برنامه‌ریزی

استراتژی را به‌عنوان فرآیندی رسمی می‌بیند و یک مدل واضح از چگونگی تدوین برنامه ریزی استراتژیک با استفاده از ابزارهای منطقی فراهم می‌کند. مدل گام‌های روشنی دارد: تنظیم اهداف، ارزیابی عوامل خارجی، ارزیابی عوامل داخلی، انتخاب استراتژی و اجرای آن.

مکتب موقعیت‌یابی

شکل‌گیری استراتژی را وابسته به فرایند‌ تحلیلی می‌بیند. این مکتب مرهون کارهای میشل پورتر و استفاده از ابزارها و چارچوب‌های تحلیلی است.

مکتب کارآفرینی

بر چشم‌انداز روشنی از آینده تأکید می‌کند. پیش‌فرض اصلی این مکتب این است که شکل‌گیری استراتژی فرآیندی نیمه‌ آگاهانه است و استراتژی در ذهن رهبر وجود دارد؛ بنابراین جهت آن در بلندمدت سنجیده و عمدی اما در جزئیات نوظهور است.

مکتب شناختی

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان فرآیندی شناختی که در ذهن استراتژیست رخ می‌دهد، می‌بیند. بینش‌ عنصر اصلی در شکل‌گیری استراتژی است. این مکتب در ارتباط با اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی در شرکت‌های بزرگ است.

مکتب یادگیری

بر این دیدگاه تاکید دارد که ماهیت پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی محیط مانع از کنترل آن می‌شود؛ به‌گونه‌ای که استراتژی باید شکلی از یادگیری باشد که درنتیجه‌ اقدامات رخ می‌دهد. مکتب یادگیری اهمیت نوظهور بودن استراتژی در مقابل سنجیده و عمدی بودن آن را نشان می‌دهد؛ بنابراین شکل‌گیری استراتژی کاملاً از اجرای استراتژی مجزا نیست.

مکتب قدرت

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان فرآیند مذاکره بین صاحبان قدرت درون شرکت می‌بیند. همچنین قدرت را به‌عنوان عاملی تعیین‌کننده در تعامل بین شرکت و محیط خارجی آن می‌بیند.

مکتب فرهنگی

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان یک فرآیند جمعی می‌بیند. فرهنگ به‌عنوان منشأ مزیت رقابتی است؛ زیرا فرهنگ‌ها منحصربه‌فرد هستند.

مکتب محیطی

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان یک فرآیند واکنش‌پذیر می‌بیند. این مکتب با قرار دادن محیط به‌عنوان یکی از سه نیروی اصلی در فرآیند شکل‌گیری استراتژی، در کنار رهبری و سازمان، دیدگاه کلی شکل‌گیری استراتژی را به حال تعادل درمی‌آورد.

مکتب ترکیب‌بندی

استراتژی را به‌عنوان فرآیند تغییر و دگرگونی می‌بیند. این دیدگاه ترکیب شرکت‌ها را برای دوره‌های بلندمدت ثابت می‌بیند. این دوره‌های ثبات در زمان‌هایی به‌وسیله تغییرات شدید بی‌ثبات می‌شود.

این ده مکتب به سه دسته تقسیم می‌شوند. سه مکتب اول ماهیتاً تجویزی هستند و به این نکته می‌پردازند که «استراتژی‌ها چگونه باید تشکیل شوند»؛ شش مکتب دوم، مکاتب توصیفی هستند و «چگونگی شکل‌گیری استراتژی‌ها و نحوه عمل‌کردن آن‌ها» را مورد بررسی قرار می‌دهند و مکتب ترکیبی مفهوم «تغییر در سازمان» را در بردارد.

روندهای جدید در مدیریت استراتژیک

تغییرات محیط‌ کسب‌وکار، استراتژی کسب‌وکارها را در سه سطح دستخوش تغییر کرد. نخست در سطح کلان، غیرقابل پیش‌بینی‌بودن محیط‌های سیاسی، اقتصادی و تکنولوژیکی، اهمیت منعطف و چابک شدن شرکت‌ها را افزایش داده است. دوم، این تغییرات مستلزم پاسخ‌های استراتیژیک خاص از سوی شرکت‌ها است.

برای مثال، صنعتی‌شدن سریع چین و توسعه فناوری اطلاعات در هند، بسیاری از شرکت‌ها را تشویق می‌کند که تولیدات خود را به سمت چین یا خدمات کسب‌وکار خود را به هند برون‌سپاری کنند. سوم، واقعیت‌های جدید قرن بیست و یکم تفکر جدیدی در مورد ماهیت استراتژی، مسئولیت‌های شرکتی و نقش مدیریت را آغاز کرده است.

در ادامه به موضوعات مربوط به روندهای فعلی و جدید در مدیریت استراتژیک پرداخته می‌شود. این روندها شامل روندهای محیط خارجی کسب‌وکار، مسیرهای جدید در تفکر استراتژیک، بازطراحی سازمان و سبک‌‌های رهبری است.

روندهای جدید در محیط خارجی کسب‌وکار

انقلاب صنعتی سوم. اشاره به انقلاب دانش یا ظهور اقتصاد جدید دارد که از اواخر دهه 1990 میلادی آغاز شده است و با تکنولوژی‌های دیجیتالی و رسانه‌های ارتباطی جدید شناخته می‌شود.

فشارهای اجتماعی. ارزش‌ها و انتظارات جامعه از الزامات تکنولوژی در شکل‌گیری استراتژی‌های شرکتی و سیستم‌های سازمانی که از طریق آن‌ها این استراتژی‌ها اجرا می‌شوند، مهم‌تر شده است. تناسب استراتیژیک شرکت نه‌تنها مربوط به محیط اقتصادی است بلکه محیط‌های اجتماعی را نیز در برمی‌گیرد.

مسیر‌های جدید در تفکر استراتژیک

فرا رفتن از کوچک‌سازی و ارزش سهامداران. در اوایل قرن بیست و یکم اولویت‌های استراتژی شرکت‌ها در پاسخ به دو مسأله که مدیران ارشد با آن مواجه هستند، تغییر کرده است. نخست، کاهش هزینه‌ها و بازطراحی شرکتی است. دوم، تلاش‌های بی‌وقفه برای افزایش ارزش سهامداران توسط شرکت‌ها است.

تئوری پیچیدگی. سازمان‌ها سیستم‌های پیچیده‌ای هستند. تئوری پیچیدگی نشان می‌دهد که سیستم‌های پیچیده الگوهای قابل پیش‌بینی از رفتار انطباقی را به نمایش می‌گذارند. برخی از ویژگی‌های سیستم‌های پیچیده عبارت‌اند از: غیرقابل‌پیش‌بینی بودن، خودسازمان‌دهی و آشوبناک بودن.

بازطراحی سازمان

ساختارهای مبتنی بر قابلیت. درصورتی‌که ما بپذیریم بیشتر شرکت‌ها قابلیت‌های چندگانه‌ای را به کار می‌گیرند و نیاز به هماهنگی برای قابلیت‌ها مختلف است، به این نتیجه می‌رسیم که ساختار سازمانی باید شامل الگوهای مختلف تعامل باشد؛ بنابراین، بیشتر شرکت‌ها با ساختارهای یکتا موفق نخواهند شد و نیاز به ساختارهای چندگانه دارند.

سازمان‌دهی برای انطباق. شرکت‌ها باید بتوانند وظایف خود را در محیط پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی که نیازمند طراحی سیستم‌های پیچیده‌ است، انجام دهند بااین‌حال، ممکن است دانش کافی در طراحی این سیستم‌ها وجود نداشته باشد؛ بنابراین، آن‌ها باید به دنبال ساد‌ه‌سازی ساختارهای رسمی و امکان خودسازمان‌دهی کردن افراد در شرکت‌ها باشند.

سبک‌های رهبری

ساختارهای سازمانی جدید و اولویت‌های استراتژی، مدل‌های جدیدی از رهبری را معرفی می‌کند. بازطراحی سازمانی و ارزش ذی‌نفعان با مدیران تغییر صورت می‌گیرد؛ مدیرانی با چشم‌انداز وسیع، فردگرا و سخت‌کوش.

دانشگاه‌های مطرح 

دانشگاه‌های مطرح به شرح جدول زیر هستند:

دانشگاه	تمرکز بر حوزه
هاروارد	- استراتژی شرکتی - اجرای استراتژی - تئوری بازی‌ها - کارآفرینی
استنفورد	- تئوری بازی‌ها و مدیریت استراتژیک
تکنولوژی ماساچوست	- استراتژی‌های تأمین مالی استارت‌آپ‌ها - تصمیم‌گیری استراتژیک
برکلی کالیفرنیا	- تمرکز در حوزه - ادغام و تملیک - کارآفرینی - قدرت و سیاست در سازمان - رهبری استراتژیک
شیکاگو	- استراتژی - توسعه کسب‌وکار - طراحی کسب‌وکار
نیویورک	- تحلیل پیشرفته استراتژیک - استراتژی رقابتی در بازار - حکمرانی شرکتی - طراحی استراتژیک

وب‌سایت‌های مطرح  

وب‌سایت‌های مطرح به شرح زیر هستند:

انجمن مدیریت استراتژیک یک انجمن حرفه‌ای در زمینه مدیریت استراتژیک است. سه مجله معتبری که این انجمن منتشر می‌کند، مجله مدیریت استراتژیک، مجله کارآفرینی استراتژیک و مجله استراتژی جهان هستند.

هاروارد‌‌ بیزنیس‌ریویو یک مجله عمومی مدیریت است که به‌وسیله انتشارات مدرسه کسب‌وکار هاروارد منتشر می‌شود. مقالات این مجله موضوعات متنوعی ازجمله صنایع، وظایف مدیریت و مناطق جغرافیایی را پوشش می‌دهد. حوزه‌های تمرکز این مجله شامل رهبری، تغییر سازمانی، مذاکره، استراتژی، عملیات، بازاریابی، مالی و مدیریت منابع انسانی است.

انجمن برنامه ریزی استراتژیک (ASP) باهدف کمک به افراد و سازمان‌ها برای موفقیت از طریق ارتقای تفکر استراتیژیک است. این انجمن فرصت کشف اصول برنامه ریزی استراتژیک را فراهم می‌آورد و موفقیت سازمانی را افزایش می‌دهد و دانش، قابلیت، ظرفیت نوآوری را افزایش می‌یابد.

انجمن استراتژی کسب‌وکار کانادا باهدف ایجاد کسب‌وکارهای بهتر، دانش عمومی و خاصی از صنایع در اختیار ما قرار می‌دهد.

سخن آخر

استراتژی درباره دستیابی به موفقیت است. در این نوشته به بررسی تاریخچه آن از گذشته و حال تا به آینده پرداختیم. چندین تعریف استراتژی از دیدگاه اندیشمندانی چون آلفرد چندلر، آنسف، میشل پورتر و مینتزبرگ مطرح کردیم و از نظرگاه‌های مختلفی به این مفهوم نگریسته شد. در این نوشته دیدیم که استراتژی در تمام سطوح سازمان‌ها وجود دارد؛ از انتخاب کسب‌وکارها و چگونگی رقابت در کسب‌وکارهای انتخاب‌شده گرفته تا استراتژی‌های سطح وظیفه‌ای.

آیا تاکنون با مباحثی همچون استراتژی، مزیت رقابتی، منابع، قابلیت‌ها، شایستگی‌ها و یا سایر مفاهیم مرتبط با حوزه استراتژی سروکار داشته‌اید؟ آیا شرکت‌ها دست به تدوین استراتژی‌ها می‌زنند؟ آیا استراتژی‌های تدوین‌شده اجرا می‌شوند؟ شما چه فکر می‌کنید. لطفاً نظرات و پیشنهادات خود را با ما در میان بگذارید.

منابع:

Amazon